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    碧桂園:黑馬真相

    2019-08-14 02:24:24王豐
    財(cái)經(jīng) 2019年18期
    關(guān)鍵詞:楊國(guó)強(qiáng)碧桂園企業(yè)家

    王豐

    被插上土豪標(biāo)簽的“大黑馬”

    2019年7月22日,財(cái)富中文網(wǎng)公布2019年財(cái)富世界500強(qiáng)排行榜,備受關(guān)注的碧桂園控股有限公司(02007.HK,以下簡(jiǎn)稱(chēng)“碧桂園”)的排名再次大幅躍升,位列177位。

    該公司是近年來(lái)全球商業(yè)大黑馬,2017年首次躋身世界500強(qiáng),排在467位,2018年迅猛攀升至353位,2019年則再次大幅躍升了176個(gè)身位,成為整個(gè)榜單中上升最快的公司。

    碧桂園始創(chuàng)于1992年,2009年銷(xiāo)售額只有175億元,2013年達(dá)到1060億元,此后勢(shì)如破竹,2017年以5508億元的銷(xiāo)售額成為全球最大住宅開(kāi)發(fā)商,2018年則進(jìn)一步?jīng)_到了7287億元的銷(xiāo)售額。

    這匹“大黑馬”備受關(guān)注的核心原因有兩點(diǎn):1.于弱市中脫穎而出;2.在邊緣處拔地而起。2014年,中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)被普遍認(rèn)為進(jìn)入了中長(zhǎng)期拐點(diǎn),《人民日?qǐng)?bào)》有文章稱(chēng):“過(guò)去‘膽大為王,人人皆可賺錢(qián)且越膽大越賺錢(qián)的時(shí)代結(jié)束了。”2015年,中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出了房地產(chǎn)行業(yè)去庫(kù)存的政策方針。2016年,中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議則首次將房產(chǎn)定位為“房子是用來(lái)住的,不是用來(lái)炒的”。

    而當(dāng)我們細(xì)觀碧桂園本輪崛起,其引爆點(diǎn)恰恰發(fā)生在拐點(diǎn)窗口期。在“外因”并非有利的條件下,究竟是哪些“內(nèi)因”推動(dòng)了碧桂園逆勢(shì)崛起?我們認(rèn)為碧桂園的管理實(shí)踐對(duì)于正處于三大關(guān)鍵變革(質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革)期中國(guó)企業(yè)具有深刻借鑒意義。

    帶著上述問(wèn)號(hào)和使命,我們于2019年6月對(duì)總部位于廣東順德市的碧桂園集團(tuán)進(jìn)行了調(diào)研,臨行前,我們與不少人一樣,習(xí)慣性地為這家企業(yè)插上了“土豪”與“家族”的認(rèn)知標(biāo)簽,其創(chuàng)始人及其家族都太低調(diào)了,偶爾出現(xiàn)的碎片化報(bào)道,還難以拼出碧桂園完整的、內(nèi)在成長(zhǎng)邏輯。為了感知更多,我們?nèi)胱×吮坦饒@總部大樓里的酒店,在上下樓的電梯里,可以和某一位進(jìn)行60秒左右的閑聊,也可以安靜感受他們;我們晚上和早上去了一樓的員工健身房,在跑步機(jī)上一邊揮汗一邊聊天,可以體會(huì)到文字信息之外的信息;晚上10點(diǎn)才熄燈的內(nèi)部圖書(shū)館也是我們的窗口,那兒專(zhuān)門(mén)有一排書(shū)架擺放的是楊國(guó)強(qiáng)及其他高管推薦給員工的書(shū)。

    在我們長(zhǎng)達(dá)20年的企業(yè)研究過(guò)程中有一個(gè)發(fā)現(xiàn),卓越企業(yè)的核心資產(chǎn)越來(lái)越“不可見(jiàn)”,在“三張表內(nèi)”(資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、損益表)完全看不到它們,它們的價(jià)值目前也沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)量方法,但恰恰是這些“不可見(jiàn)”資產(chǎn),使同樣一個(gè)人在不同企業(yè)中創(chuàng)造了完全不同的價(jià)值,那么,到底是哪些不可見(jiàn)的資產(chǎn)推動(dòng)了碧桂園的神奇崛起?此次調(diào)研,我們找到了三樣?xùn)|西:持續(xù)燃燒的企業(yè)家精神、產(chǎn)品主義和持續(xù)進(jìn)步的平臺(tái)力。

    巨浪淘沙:企業(yè)家精神的三個(gè)階梯

    對(duì)于企業(yè)家精神,北京大學(xué)光華管理學(xué)院前院長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)學(xué)教授張維迎曾有過(guò)這樣一段精彩論述:一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)和一個(gè)平庸的企業(yè)差距有多大?不會(huì)超過(guò)5%。這聽(tīng)上去有點(diǎn)危言聳聽(tīng),其實(shí)并不奇怪,想想人類(lèi)和黑猩猩基因差距不超過(guò)2%,人類(lèi)和大部分哺乳動(dòng)物基因差距也不超過(guò)5%。但正是這個(gè)小小的差距決定了人類(lèi)是這個(gè)地球的統(tǒng)治者,而其他哺乳動(dòng)物不是。對(duì)于企業(yè)來(lái)講,這種小小的差距導(dǎo)致有的成功、有的失敗。這種差距究竟是什么?最重要的就是企業(yè)家精神的差距。

    我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn),企業(yè)家精神可以分為三個(gè)臺(tái)階:階段性的創(chuàng)始人企業(yè)家精神、持續(xù)的創(chuàng)始人企業(yè)家精神、整個(gè)企業(yè)持續(xù)的企業(yè)家精神。這三個(gè)層次的企業(yè)家精神,由低到高,決定了一個(gè)企業(yè)能做多強(qiáng)、能走多遠(yuǎn)、能活多長(zhǎng)的核心因素。

    過(guò)去40年,從全球來(lái)看中國(guó)是企業(yè)家精神最為豐沛的國(guó)家,中國(guó)激勵(lì)每一個(gè)人追求財(cái)富,而龐大的人口、極低的生活水平和有利的全球化環(huán)境,則為中國(guó)人創(chuàng)富提供了一波接一波的財(cái)富機(jī)會(huì)浪潮。不過(guò),相當(dāng)一部分企業(yè)家隨著財(cái)富的增多,失去了內(nèi)在動(dòng)力,耗盡了企業(yè)家精神,雖財(cái)富仍在,企業(yè)卻漸漸退出了舞臺(tái),這是第一類(lèi);第二類(lèi)企業(yè)家,具有老黃牛的品質(zhì)和持續(xù)的企業(yè)家精神,但他的企業(yè)家精神不能擴(kuò)展至整個(gè)企業(yè),或者由于不能傳承至第二代或第三代,企業(yè)逐步被時(shí)代所邊緣化;最后是第三類(lèi),數(shù)量最少,是企業(yè)中的極品,這類(lèi)企業(yè)從家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè),再?gòu)默F(xiàn)代企業(yè)演變?yōu)闀r(shí)代企業(yè)(即在方方面面都能與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)),這樣的企業(yè)從整體上擴(kuò)展著企業(yè)家精神,企業(yè)到處都彌漫著活力和希望。

    碧桂園就是第三類(lèi),創(chuàng)始人楊國(guó)強(qiáng)是如何做到的呢?我們發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)核心:一是責(zé)任文化與責(zé)任型組織,二是夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)力。

    責(zé)任文化與責(zé)任型組織

    德魯克曾預(yù)言,隨著信息時(shí)代的到來(lái),工業(yè)時(shí)代的信息型組織必將向責(zé)任型組織過(guò)渡,只有建立了責(zé)任型組織,企業(yè)才能既有效能又有效率,效能就是做正確的事,效率則是正確地做事。

    但是,建立責(zé)任型組織的首要條件就是這個(gè)企業(yè)基因中要有“責(zé)任”二字,而創(chuàng)始人往往決定了企業(yè)的基因。楊國(guó)強(qiáng)曾回顧:小時(shí)候家境太苦了,苦得上不起學(xué),關(guān)鍵當(dāng)口,政府免掉了他7元錢(qián)的學(xué)費(fèi),還資助他每月2元錢(qián)的助學(xué)金,使他得以高中畢業(yè),從此,在楊的心中就埋下了感恩社會(huì)的種子。德魯克所說(shuō)的卓越企業(yè)的“社會(huì)器官”意識(shí)在楊國(guó)強(qiáng)很小的時(shí)候就根植于其認(rèn)知當(dāng)中,這使得他愿意與他人分享——無(wú)論是想法還是財(cái)富,無(wú)論是對(duì)伙伴、員工、利益相關(guān)者,還是對(duì)社會(huì),所以楊很早的時(shí)候就開(kāi)始致力于實(shí)實(shí)在在為社會(huì)解決問(wèn)題,這無(wú)形中凝聚了團(tuán)隊(duì)和越來(lái)越多的社會(huì)資源。用他自己的話講就是:“我就是對(duì)人好,對(duì)社會(huì)好?!薄耙粋€(gè)人對(duì)家人不好,家就不要你;對(duì)企業(yè)不好,企業(yè)不要你;同樣,企業(yè)對(duì)社會(huì)不好,社會(huì)就不再需要這個(gè)企業(yè)了!我盡我所能,做個(gè)好人?!?/p>

    高中畢業(yè),楊做了包工頭,很快就成了當(dāng)?shù)刈畲蟮陌ゎ^,而立之年,鎮(zhèn)里給了他一枚公章,他組建起了建筑隊(duì),創(chuàng)造了連續(xù)10年每年不低于30%凈利潤(rùn)增長(zhǎng)的紀(jì)錄,成為順德市最大的建筑隊(duì),不惑之年,趕上企業(yè)改制,他買(mǎi)下了這家建筑公司,從此走上發(fā)跡之路。

    1997年4月的一天,42歲的小老板楊國(guó)強(qiáng)走進(jìn)了《羊城晚報(bào)》社,這個(gè)年紀(jì)的男人通常是志向最為廣闊、個(gè)人需要最多的階段,而當(dāng)時(shí)身家也就幾百萬(wàn)的楊國(guó)強(qiáng),卻—下子拿出了100萬(wàn)元的支票,說(shuō)要捐資設(shè)立“仲明大學(xué)生助學(xué)金”,唯一的條件是“保密”。此后每年都有100萬(wàn)元準(zhǔn)時(shí)匯入助學(xué)金賬戶(hù),從未間斷。2006年開(kāi)始,捐款額增加到200萬(wàn)元,直到2007年碧桂園在香港聯(lián)交所上市,經(jīng)記者的一再勸說(shuō),這個(gè)秘密才公之于眾。

    這樣的故事還有很多,2002年,楊國(guó)強(qiáng)個(gè)人出資,創(chuàng)辦國(guó)華紀(jì)念中學(xué),這是中國(guó)第一所純慈善、全免費(fèi)、全寄宿民辦高中。后來(lái)人們才得知,仲明是楊國(guó)強(qiáng)母親的名字,“國(guó)華”是他哥哥的名字。

    最天才的策劃家是愛(ài)與責(zé)任。在商業(yè)上,碧桂園沿用多年的一句標(biāo)語(yǔ)叫做“給您一個(gè)五星級(jí)的家”,楊國(guó)強(qiáng)通過(guò)自身持續(xù)的點(diǎn)滴行動(dòng),把對(duì)顧客的責(zé)任、家族的責(zé)任和對(duì)社會(huì)的責(zé)任有機(jī)地聯(lián)系了起來(lái),形成了一種任何商業(yè)技巧都不能取代的企業(yè)家精神的力量,這種力量建立信任、團(tuán)結(jié)眾人,為企業(yè)鍛造出了責(zé)任型組織,這樣的組織具有凝聚力、創(chuàng)造力和整體意識(shí)。

    夢(mèng)想是挖掘企業(yè)潛能的第一驅(qū)動(dòng)力

    企業(yè)就是以成長(zhǎng)為目的的機(jī)制,這意味著,企業(yè)家一旦失去夢(mèng)想,企業(yè)家精神便會(huì)不知不覺(jué)走向衰退,組織就會(huì)趨于保守,對(duì)人才的吸引力就會(huì)降低。

    楊國(guó)強(qiáng)身邊的工作人員提到,楊主席具有強(qiáng)大的夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)力,不但要把碧桂園打造成中國(guó)最大的住宅開(kāi)發(fā)商,還要把業(yè)務(wù)做到全世界,成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。

    不但自己“夢(mèng)不離口”,楊國(guó)強(qiáng)還經(jīng)常向員工推薦《經(jīng)營(yíng)人生》,是講韓國(guó)總統(tǒng)李明博的,李明博職業(yè)生涯起點(diǎn)是一名普通的出納,一步步做到現(xiàn)代集團(tuán)的總裁,最終當(dāng)上了韓國(guó)總統(tǒng),楊國(guó)強(qiáng)想通過(guò)這樣的書(shū)籍,讓每一位員工都樹(shù)立追求夢(mèng)想的信念。

    企業(yè)家精神漸失的企業(yè)尋求的是對(duì)員工的控制,楊國(guó)強(qiáng)尋求的是對(duì)人的激發(fā),而企業(yè)家精神的第三個(gè)臺(tái)階恰恰表現(xiàn)于此:在這樣的企業(yè)中,不管員工在什么位置上,只要具備企業(yè)家精神,它就會(huì)起到企業(yè)家的作用,并不一定這個(gè)人非得是董事長(zhǎng)或是總裁。

    2013年,碧桂園的銷(xiāo)售額從上一年的476億元猛增至1060億元,大家都覺(jué)得有些不可思議,楊國(guó)強(qiáng)卻冷靜地向大家提了一個(gè)問(wèn)題:怎樣能實(shí)現(xiàn)500億元利潤(rùn)?他不是在開(kāi)玩笑,沒(méi)過(guò)多久,他在一次出差的途中,寫(xiě)下了《我夢(mèng)想中的碧桂園》一文,為十幾萬(wàn)員工描述了一幅企業(yè)未來(lái)的圖景,五年之后的20侶年,公司果真實(shí)現(xiàn)了485億元凈利潤(rùn),距500億元只有一步之遙!

    雖然結(jié)果清新亮麗,過(guò)程卻驚心動(dòng)魄。2015年,當(dāng)時(shí)與很多地產(chǎn)公司一樣,碧桂園也存在著不小的流動(dòng)性壓力,而且市場(chǎng)走向撲朔迷離,但楊國(guó)強(qiáng)堅(jiān)決持?jǐn)U張政策,“看到機(jī)會(huì)來(lái)臨為什么不去搏一下,為什么不再給自己試一下的機(jī)會(huì),即使錯(cuò)了,我們重來(lái)也可以的”。

    而且楊國(guó)強(qiáng)是一個(gè)說(shuō)到就一定做到的人,用他自己的話講:如果我明天有事一定要去廣州,那我一定會(huì)趕到。如果沒(méi)有汽車(chē),我就開(kāi)摩托車(chē)去,如果沒(méi)有摩托車(chē),我就踩單車(chē)去,如果沒(méi)有單車(chē),我就走路去,如果前面有河流擋道,沒(méi)有渡船,我就游過(guò)去,走得累趴下,我爬也要爬過(guò)去,言出必行。

    顯然,夢(mèng)想要變成現(xiàn)實(shí),方向正確還不足夠,還需要膽魄、意志力和靈活,楊國(guó)強(qiáng)身上的這些品質(zhì),通過(guò)一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的驗(yàn)證,在團(tuán)隊(duì)面前建立自己的信用,員工愿意依賴(lài)并追隨他。

    產(chǎn)品主義

    多數(shù)地產(chǎn)商信奉“地段主義”,“地段主義”有兩個(gè)紅利:“房子”紅利和“地段”紅利,地段紅利是暴利,好地段圈起來(lái)放著,或慢慢開(kāi)發(fā),慢慢賣(mài),要比房子紅利賺得多。楊國(guó)強(qiáng)卻信奉產(chǎn)品主義,他優(yōu)先關(guān)注產(chǎn)品、速度和規(guī)模,而不是地段、利潤(rùn)和股價(jià)。

    產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略正是碧桂園快速成長(zhǎng)的法寶之一。如何實(shí)現(xiàn)差異化?德魯克說(shuō),創(chuàng)新就是產(chǎn)生新知識(shí),但新知識(shí)的產(chǎn)生不是從零開(kāi)始的,用一個(gè)公式來(lái)表達(dá)就是:新知識(shí)C=現(xiàn)有知識(shí)a+現(xiàn)有知識(shí)b。楊國(guó)強(qiáng)就特別擅長(zhǎng)通過(guò)跨界的知識(shí)組合進(jìn)行差異化創(chuàng)新。據(jù)了解,楊國(guó)強(qiáng)日常最關(guān)注的有五件事,分別是布局、買(mǎi)地、社區(qū)規(guī)劃、戶(hù)型研發(fā)及新材料應(yīng)用、尋找優(yōu)秀人才。在他眼中,只要抓好這五件事,就能做好差異化的產(chǎn)品。

    1993年房地產(chǎn)危機(jī),大型別墅項(xiàng)目無(wú)人問(wèn)津,公司甚至到了面臨倒閉的地步,楊國(guó)強(qiáng)跑去北京景山中學(xué),最終將其分校引入園區(qū),該項(xiàng)目成為了爆款。這種產(chǎn)品思路經(jīng)過(guò)不斷迭代,最終產(chǎn)生了碧桂園獨(dú)有的“五星級(jí)會(huì)所+社區(qū)學(xué)校+五星級(jí)社區(qū)生活+住宅=五星級(jí)的家”的家園生活模式。正是在不斷地創(chuàng)造差異化過(guò)程中,碧桂園相繼孵化出了教育、物業(yè)服務(wù)、酒店業(yè)務(wù),其中,物業(yè)和教育業(yè)務(wù)先后實(shí)現(xiàn)了剝離上市。

    產(chǎn)品主義需要付出“代價(jià)”。從利潤(rùn)率看,碧桂園經(jīng)常低于全國(guó)平均水平;銷(xiāo)售均價(jià)也經(jīng)常進(jìn)不了前十大發(fā)展商之列。即便2010年以后業(yè)績(jī)爆增,股價(jià)也遠(yuǎn)不可與友商相比。楊國(guó)強(qiáng)不關(guān)注股價(jià),只關(guān)注碧桂園這家公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。“碧桂園和沃爾瑪屬同一類(lèi)企業(yè),薄利多銷(xiāo)。他們做到世界最大,我們也可以的。大家不能懷疑我們的方向。”楊國(guó)強(qiáng)說(shuō)。

    要想薄利多銷(xiāo),就必須追求規(guī)模,楊國(guó)強(qiáng)沒(méi)有像友商那樣學(xué)習(xí)美國(guó)的帕爾迪(PulteGroup),他選擇的老師是麥當(dāng)勞、沃爾瑪,他說(shuō),是麥當(dāng)勞教會(huì)了他如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,是沃爾瑪教會(huì)了他什么是真正的全成本領(lǐng)先,而他最喜歡讀的商業(yè)書(shū)就是寫(xiě)沃爾瑪?shù)摹陡患酌绹?guó)》。

    沃爾瑪從創(chuàng)業(yè)之初就選擇了“小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線”,這樣可以避開(kāi)大城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)。楊國(guó)強(qiáng)也一樣,從1992年一直到2015年、2016年之前,碧桂園專(zhuān)注耕耘三四五線城市并成為霸主,事實(shí)證明,他最終實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”。孫子曰:善戰(zhàn)者,立于不敗之地,而不失敵之?dāng)∫?。?dāng)一二線城市的大量中小地產(chǎn)商受到政策沖擊而退出市場(chǎng)之時(shí),楊國(guó)強(qiáng)開(kāi)始了一二三四五線均衡并進(jìn),一躍而成為全國(guó)乃至全球的地產(chǎn)領(lǐng)頭羊。

    用產(chǎn)品主義搞房產(chǎn)業(yè)意味著干得多賺得少,但日積月累,碧桂園收獲的是一種長(zhǎng)期的、別人無(wú)法拷貝的核心能力。楊國(guó)強(qiáng)將這種能力叫做商業(yè)模式,這種商業(yè)模式就是以獨(dú)特的文化、組織體系和平臺(tái)為支撐,實(shí)現(xiàn)高效建房、高效營(yíng)銷(xiāo),實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)高效周轉(zhuǎn)。直到2013年碧桂園銷(xiāo)售額突破千億元,楊國(guó)強(qiáng)才真正長(zhǎng)舒了一口氣,他在內(nèi)部講:“我們的商業(yè)模式很獨(dú)特,別人想學(xué)也學(xué)不來(lái)?!睘槭裁磩e人學(xué)不來(lái)?因?yàn)檫@是一種平臺(tái)力,建平臺(tái)可以照貓畫(huà)虎,但平臺(tái)力是無(wú)法復(fù)制的。

    平臺(tái)力

    誰(shuí)只是曇花一現(xiàn)?誰(shuí)可以持續(xù)成功?起決定作用的就是這家企業(yè)的平臺(tái)力。平臺(tái)力決定了夢(mèng)想、目標(biāo)落實(shí)為成果的程度。決定平臺(tái)力的關(guān)鍵因素有三個(gè):營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新、生產(chǎn)率。

    首先,營(yíng)銷(xiāo)就是建立賣(mài)得出去的機(jī)制。我們看到的碧桂園整個(gè)企業(yè)就是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系,遇到極端情況,全員可以馬上動(dòng)員起來(lái)賣(mài)房子。當(dāng)然這并不體現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)的精髓,但這體現(xiàn)了一家企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)精神、意識(shí)和能力,營(yíng)銷(xiāo)從根本上是由以顧客為中心的產(chǎn)品主義所決定的,這一點(diǎn)正是碧桂園的基因。

    其次,創(chuàng)新是由人才、人才的組織方式、合作機(jī)制以及人才發(fā)展出創(chuàng)造力的程度所決定的。德魯克說(shuō),優(yōu)秀人才的概率是3次方分之一,如果想要3個(gè)優(yōu)秀的人才,必須有27個(gè)人,想要4個(gè)優(yōu)秀的人才,就需要有64個(gè)人。用楊國(guó)強(qiáng)的話講:“找到優(yōu)秀人才支持企業(yè)發(fā)展比守著一堆錢(qián)更重要?!?/p>

    中國(guó)建筑工程總公司前董事長(zhǎng)孫文杰曾撰文說(shuō):楊國(guó)強(qiáng)先生施展了比王石先生的海盜計(jì)劃更有魅力的行動(dòng),幾百名原“中國(guó)建筑”和“中國(guó)海外”的員工,奔赴其麾下。

    這聽(tīng)起來(lái)難以想象,幾百名央企精英歸至一個(gè)民營(yíng)企業(yè)帳下,這家企業(yè)需要多么強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制和包容力???楊國(guó)強(qiáng)的秘訣很簡(jiǎn)單,兩個(gè)字,舍得。他在內(nèi)部講,大家就是來(lái)打土豪分田地的,我把田地分給大家,這里是每個(gè)人為改變命運(yùn)、獲得成功及實(shí)現(xiàn)美好明天而奮斗的地方。

    楊國(guó)強(qiáng)大規(guī)模引入外部人才是從2010年開(kāi)始的,業(yè)績(jī)一路向上狂奔與人才引進(jìn)的節(jié)奏基本保持一致,目前碧桂園全球員工接近20萬(wàn)人,博士有1000多名,博士的起薪高于其他公司一倍。CEO工作的核心就是把合適的人才搭配給合適的機(jī)遇,只要有效地把人才和機(jī)遇連接起來(lái),就可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效。楊國(guó)強(qiáng)敢這么做,因?yàn)樗麜?huì)用人,同樣的人才,在碧桂園創(chuàng)造出的價(jià)值要遠(yuǎn)高于他多付出的薪水。

    楊國(guó)強(qiáng)曾問(wèn)主管人力資源的副總裁彭志斌:“你能不能幫我搞一個(gè)盒子,把一個(gè)人裝進(jìn)去,然后按鈕一按,出來(lái)就可以知道這人行還是不行,是60分還是70分?”

    所謂盒子,其實(shí)就是平臺(tái),外部人才加盟后,楊國(guó)強(qiáng)很快就會(huì)給你一個(gè)平臺(tái),平臺(tái)就是跑馬場(chǎng),在實(shí)戰(zhàn)中檢驗(yàn)?zāi)芰Γ诰驖摿Α?/p>

    其三,生產(chǎn)率是衡量附加價(jià)值的標(biāo)尺,企業(yè)必須提高附加值才能生存。《富甲美國(guó)》一書(shū)的序言中有這么一段話,“沃爾瑪公司為何能成功?一個(gè)重要因素是利用創(chuàng)新,牢牢把握生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì)。早在1987年,沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)率就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出了40%?!?p>

    新三駕馬車(chē)

    楊國(guó)強(qiáng)的特質(zhì)很奇特:他站得很高,但細(xì)節(jié)導(dǎo)向;他設(shè)計(jì)宏大,但工程思維。通常,上述這兩對(duì)矛盾的特質(zhì)很難兼容在同一人身上,但楊國(guó)強(qiáng)的確給兼容了。他做事情,習(xí)慣先埋下頭來(lái)試一試,一旦走得通,就大軍壓境,有鐵一樣的決心和魄力。據(jù)說(shuō)經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年與楊國(guó)強(qiáng)談了一次之后說(shuō):楊國(guó)強(qiáng)與任正非有很多相似。

    為了從根本上提升建筑效率與質(zhì)量,2016年碧桂園推出了原創(chuàng)的SSGF建造體系,核心目的是實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)、高速度、低能耗,兩年之后,楊國(guó)強(qiáng)下達(dá)要求,新買(mǎi)的地即使每平方米造價(jià)貴200元,也要統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用SSGF技術(shù)。測(cè)算數(shù)據(jù)表明,一棟30層高層洋房從開(kāi)工至交付的基準(zhǔn)周期,用SSGF建造,可以由25.1個(gè)月縮短至15.8個(gè)月,勞動(dòng)力比傳統(tǒng)工藝減少三分之一,建造速度比傳統(tǒng)建造體系快約1倍,這意味著顧客能用更經(jīng)濟(jì)的價(jià)格買(mǎi)到更高品質(zhì)的產(chǎn)品。

    如果說(shuō)房地產(chǎn)、物業(yè)、教育是碧桂園的傳統(tǒng)三駕馬車(chē),從2018年開(kāi)始,楊國(guó)強(qiáng)一口氣創(chuàng)建了新三駕馬車(chē):建筑機(jī)器人、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、零售業(yè)務(wù)??偛媚蠼榻B,楊主席現(xiàn)在的主要精力和時(shí)間都花在了建筑機(jī)器人和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)上。

    我們?cè)诓┲橇秩斯ぶ悄苎邪l(fā)基地現(xiàn)場(chǎng)看到,簡(jiǎn)直像一個(gè)“大工地”,既不像科技公司那樣“流觴曲水”,也不像建筑工地那樣熱火朝天,三五成群的知識(shí)工作者密切合作,井然有序地工作著,據(jù)副總裁朱劍敏介紹,每個(gè)項(xiàng)目由三個(gè)創(chuàng)新小組同時(shí)進(jìn)行開(kāi)發(fā),創(chuàng)新就是不斷試錯(cuò),三個(gè)小組共同試錯(cuò),大家既內(nèi)部競(jìng)賽又相互合作,共享知識(shí),從而最大化地提高了創(chuàng)新效率。博智林2018年7月成立,至今,研發(fā)人才團(tuán)隊(duì)規(guī)模已有1000多人,據(jù)莫斌總裁介紹,馬上還要招2000人,這些研發(fā)人才都是高薪,他們做的事情短期也見(jiàn)不到效益,我們堅(jiān)定地進(jìn)行長(zhǎng)期投資。

    2019年初,楊國(guó)強(qiáng)重新定義了碧桂園的使命:為全世界創(chuàng)造美好生活產(chǎn)品的高科技綜合性企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾-波特研究了100年以來(lái)的成功企業(yè),總結(jié)出了兩個(gè)共同特點(diǎn):1.這些企業(yè)都是由文化和愿景驅(qū)動(dòng);2.這些企業(yè)都形成了一個(gè)相互強(qiáng)化價(jià)值的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。面對(duì)公眾,楊國(guó)強(qiáng)曾多次這樣說(shuō):“我是個(gè)農(nóng)民,書(shū)讀得少,很多事情聽(tīng)不懂,人笨。我沒(méi)有背景,違法違規(guī)的事絕對(duì)不干?!?/p>

    可就是這位“農(nóng)民+笨人”的楊國(guó)強(qiáng),親手締造了既獨(dú)立又相互強(qiáng)化的“新老三駕馬車(chē)”,形成了一個(gè)以“家”為價(jià)值核心的中心多元化事業(yè)綜合體,既堅(jiān)持傳統(tǒng),又緊貼時(shí)代、引領(lǐng)時(shí)代。

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