傳統(tǒng)國有企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)狀與對策分析

李疌

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）5-174-02

摘 要 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，企業(yè)競爭的核心早以從早期的效率競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬鸥偁帲嘤?xùn)開發(fā)成為現(xiàn)代企業(yè)管理和提升競爭力的重要組成部分。本文基于傳統(tǒng)國有企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)狀，以某國有企業(yè)為例，結(jié)合相關(guān)培訓(xùn)理論及近年來該公司總體培訓(xùn)情況和組織生涯規(guī)劃特點(diǎn)，針對該公司培訓(xùn)體系和制度以及組織、員工職業(yè)生涯通道等問題進(jìn)行了一些分析，并根據(jù)公司的實(shí)際發(fā)展情況提出了行之有效的對策和建議。這對于解決該公司培訓(xùn)開發(fā)面臨的問題，提高員工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)公司的核心競爭力，促進(jìn)公司的健康和可持續(xù)發(fā)展，具有重要的現(xiàn)實(shí)和指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)狀 培訓(xùn)開發(fā)體系 組織生涯規(guī)劃

隨著國有企業(yè)全面深化改革、治僵脫困、不斷向縱深推進(jìn)，國有企業(yè)之間的競爭日趨激烈。傳統(tǒng)國有企業(yè)如何持續(xù)獲取和保持自己的核心競爭力，是生存和發(fā)展必須研究的課題。企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系，即是在企業(yè)內(nèi)部建立的一個(gè)系統(tǒng)的與企業(yè)發(fā)展以及人力資源管理相配套的培訓(xùn)管理體系、培訓(xùn)課程體系以及培訓(xùn)實(shí)施體系。從企業(yè)整體發(fā)展的需要出發(fā)，加快建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的培訓(xùn)開發(fā)體系，對提高員工素質(zhì)，加快知識(shí)和技術(shù)積累，塑造企業(yè)文化，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力具有重要作用。但傳統(tǒng)國有企業(yè)，在培訓(xùn)開發(fā)管理工作上還存在一些較為陳舊、固化的思維方式和運(yùn)作模式。長期以來，只談經(jīng)驗(yàn)，缺乏體系建設(shè)的培訓(xùn)開發(fā)管理工作從一定程度上制約了企業(yè)人才隊(duì)伍的可持續(xù)發(fā)展。本文以某國有企業(yè)為例，結(jié)合相關(guān)培訓(xùn)理論，從公司員工培訓(xùn)開發(fā)的現(xiàn)狀、培訓(xùn)開發(fā)中存在的主要問題入手進(jìn)行初步分析，并進(jìn)一步提出了針對性的解決對策，期望以此對企業(yè)做出啟示。

一、現(xiàn)代企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的概念及意義

企業(yè)員工培訓(xùn)，指一個(gè)組織通過教學(xué)、案例分析或?qū)嶋H操作等方式，提高和改進(jìn)員工的理念、知識(shí)、技能、態(tài)度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發(fā)展目標(biāo)，完成和改進(jìn)本職工作并不斷向前發(fā)展的過程。

（一）培訓(xùn)可以滿足員工自身的需求，實(shí)現(xiàn)自我需要

馬斯洛的需求理論認(rèn)為人類的需求是分層次的，由低到高，低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、被尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要?，F(xiàn)代企業(yè)的員工不僅僅滿足于薪酬和福利待遇的提高，職業(yè)生涯中的自我提升和個(gè)人實(shí)現(xiàn)更是員工在考慮職業(yè)發(fā)展時(shí)的重要關(guān)注點(diǎn)。此時(shí)，系統(tǒng)的的培訓(xùn)管理體系、為員工量身定做的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是必不可少的，也是企業(yè)能夠合理開發(fā)有效人才，保持可持續(xù)發(fā)展的重要研究課題。

（二）培訓(xùn)可以順應(yīng)市場競爭態(tài)勢，滿足市場競爭需求

企業(yè)間的競爭，歸根到底還是人才的競爭。因此如何有效挖掘人力資源潛能，開發(fā)員工的學(xué)習(xí)潛力，提高員工的業(yè)務(wù)能力，是企業(yè)必須長期研究的課題。任何在變革和發(fā)展中能脫穎而出的企業(yè)，都是源于其自身的進(jìn)步和學(xué)習(xí)。企業(yè)員工的學(xué)習(xí)能力和平均素質(zhì)決定了企業(yè)的競爭力。

二、該公司培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)狀及管理提升的背景

該國有企業(yè)成立于上世紀(jì)70年代，目前的主要業(yè)務(wù)為物業(yè)管理，專業(yè)技術(shù)服務(wù)推廣等。

（一）公司內(nèi)外部形勢變化對培訓(xùn)開發(fā)提出了新的挑戰(zhàn)

該公司業(yè)務(wù)種類比較單一，受外部制約因素交多。公司的自有物業(yè)產(chǎn)值在不斷縮水，簽訂的多家技術(shù)服務(wù)企業(yè)對于專業(yè)技術(shù)人才的需求缺口也在不斷擴(kuò)大。為此，公司結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，明確提出“穩(wěn)主業(yè)、降成本、拓業(yè)務(wù)、創(chuàng)收入”的目標(biāo)。公司內(nèi)外部形勢的變化都對人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)和更高的要求，也倒逼公司人力資源管理要主動(dòng)適應(yīng)“走出去”企業(yè)的需要。而這一切都需要大批高素質(zhì)的人才隊(duì)伍作支撐，需要一流的培訓(xùn)開發(fā)體系和完善的組織職業(yè)生涯管理作保障。如何更好地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，提升培訓(xùn)開發(fā)，改進(jìn)組織生涯管理，暢通員工職業(yè)發(fā)展通道，成為公司緊迫而重要的課題。

（二）公司培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)狀跟不上發(fā)展形勢需求

受歷史因素及主客觀原因的影響，當(dāng)前公司在培訓(xùn)開發(fā)管理上存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為：

1.培訓(xùn)開發(fā)管理工作存在短板和薄弱環(huán)節(jié)，規(guī)范化程度有待提高。長期以來，公司沒有一套完整的培訓(xùn)開發(fā)體系，主要是依靠集團(tuán)公司強(qiáng)制性參加的外部培訓(xùn)班和內(nèi)部年度培訓(xùn)臺(tái)賬來進(jìn)行管理。公司每年雖然也投入了大量培訓(xùn)費(fèi)用，組織員工多次參加培訓(xùn)班和培訓(xùn)講座，但由于沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)開發(fā)體系，導(dǎo)致直接缺少可量化、可操作的培訓(xùn)評估反饋，員工培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化和利用率很低。

2.組織職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與規(guī)劃缺失，培訓(xùn)目標(biāo)無法有效達(dá)成。在組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，公司習(xí)慣按照傳統(tǒng)職業(yè)通道發(fā)展模式進(jìn)行推進(jìn)，隨著時(shí)間的推移，許多優(yōu)秀人才在達(dá)到一定職級后，晉升空間越來越小，從而在不同階段上遇到自身發(fā)展的“天花板”，客觀上顯著地影響了工作積極性、上進(jìn)心和創(chuàng)新意識(shí)。這樣的組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法滿足員工個(gè)人發(fā)展需要，使得他們喪失了進(jìn)取心。員工參與培訓(xùn)的積極性大幅降低，認(rèn)為無論自己是否參加培訓(xùn)，也無法獲得晉升。如果無法為員工提供發(fā)展，企業(yè)的人力資源就無法充分調(diào)動(dòng)起來，各項(xiàng)培訓(xùn)措施和目標(biāo)也只是紙上談兵，不能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。

三、公司培訓(xùn)開發(fā)管理提升的對策和主要做法

公司需要有針對性地開展重點(diǎn)項(xiàng)目提升，逐步建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套并適應(yīng)公司發(fā)展階段特點(diǎn)的培訓(xùn)開發(fā)體系和組織生涯發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)一步拓寬分層分級的人才隊(duì)伍職業(yè)發(fā)展通道，盤活用好現(xiàn)有人力資源，創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各級各類人員的創(chuàng)造性、積極性，確保人盡其才，才盡其用，努力使人力資源發(fā)揮最佳效能。

圍繞該公司培訓(xùn)開發(fā)管理存在的短板，從以下兩個(gè)方面提出有針對性的對策和解決方案：

（一）夯實(shí)基礎(chǔ)，規(guī)范管理，構(gòu)建培訓(xùn)開發(fā)體系

公司以提高員工實(shí)際崗位技能和工作績效、拓展員工多方面業(yè)務(wù)能力為重點(diǎn)，建立“全面培訓(xùn)與重點(diǎn)培訓(xùn)相結(jié)合、自我培訓(xùn)與講授培訓(xùn)相結(jié)合、崗位培訓(xùn)與專業(yè)培訓(xùn)相結(jié)合”的全員培訓(xùn)模式，按照新入職員工注重企業(yè)文化融合，管理人才注重創(chuàng)新思維、技術(shù)人才注重技術(shù)素養(yǎng)三個(gè)提升方向，分層分類研究制定人才隊(duì)伍建設(shè)方案，再根據(jù)企業(yè)下一步的發(fā)展方向和經(jīng)營理念，穿插全體員工日常都必須參與的全員教育培訓(xùn)，構(gòu)建完善的人才培訓(xùn)與開發(fā)體系，促進(jìn)員工發(fā)展和企業(yè)整體競爭力的提升。

同時(shí)，在構(gòu)建員工培訓(xùn)開發(fā)體系時(shí)，要著力于完善培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)管理體系。

培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)的完善。完整的培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)是建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)。根據(jù)公司員工數(shù)量少、組織結(jié)構(gòu)單一的實(shí)際情況，在人力資源部中不專設(shè)培訓(xùn)部門，由人事經(jīng)理對培訓(xùn)管理負(fù)責(zé)。具體負(fù)責(zé)培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定，推動(dòng)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃落地。根據(jù)員工培訓(xùn)的需求開發(fā)和設(shè)計(jì)內(nèi)部培訓(xùn)課程，培養(yǎng)內(nèi)部講師，進(jìn)行培訓(xùn)信息的收集、整理與反饋，進(jìn)行培訓(xùn)效果評估等。

培訓(xùn)管理體系的健全。健全企業(yè)員工培訓(xùn)管理體系是企業(yè)培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)與實(shí)施的關(guān)鍵和重點(diǎn)，也是推進(jìn)企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)工作全面深入開展的重要保證。因此在企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)中，要高度重視培訓(xùn)體系的建設(shè)和完善工作。

（二）制定組織生涯規(guī)劃，拓展員工職業(yè)發(fā)展通道

職業(yè)生涯路徑是指組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。職業(yè)生涯路徑指明了組織內(nèi)員工可能的發(fā)展方向及發(fā)展機(jī)會(huì)，組織內(nèi)每一個(gè)員工可以沿著本組織的發(fā)展路徑變換工作崗位，變換晉級上升通道，可以幫助員工了解自我的同時(shí)使組織清晰地掌握員工實(shí)際的職業(yè)需要，以便促進(jìn)員工發(fā)展。

雙重職業(yè)路徑主要是用于解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能，既不期望在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)長期從事專業(yè)工作，又不希望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開自己的專業(yè)領(lǐng)域。公司在為普通員工進(jìn)行正常的職業(yè)路徑設(shè)計(jì)的同時(shí)，要為專業(yè)技術(shù)人才另外設(shè)計(jì)一條職業(yè)發(fā)展的路徑。這類專業(yè)人員無需體現(xiàn)在崗位和職級的不同，而是體現(xiàn)在薪酬上的變更。

根據(jù)該公司實(shí)際情況，雙重職業(yè)路徑的設(shè)計(jì)主要體現(xiàn)為專業(yè)技術(shù)人才發(fā)展通道。

除了傳統(tǒng)工作崗位晉升外，公司應(yīng)對專業(yè)技術(shù)人員劃分員級、初級、中級、高級、研究員級等專業(yè)技術(shù)職務(wù)崗位。對專業(yè)技術(shù)職務(wù)崗位實(shí)行常態(tài)化評選、動(dòng)態(tài)化管理。長此以往，可以有效改變廣大專業(yè)技術(shù)人員擠身行政管理隊(duì)伍的現(xiàn)狀。也對公司專業(yè)技術(shù)人員投身專業(yè)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)公司技術(shù)不斷創(chuàng)新和不斷跨越起到積極作用。

四、結(jié)語

人才是企業(yè)提升競爭力的根本。面對培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)狀，某國有企業(yè)在員工培訓(xùn)開發(fā)管理提升上做了很多工作，但仍然存在一些問題，所以應(yīng)該從戰(zhàn)略角度重視員工培訓(xùn)開發(fā)，建立結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)體系及拓展員工職業(yè)發(fā)展通道。

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