新時(shí)期背景下國有企業(yè)薪酬改革探討

張虎雄

中圖分類號(hào)：F244.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）5-149-02

摘 要 薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的重要組成部分，是國有企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容之一。在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)背景下，必須不斷強(qiáng)化國有企業(yè)薪酬改革，明確改革目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的目標(biāo)。本文以建筑施工類國有企業(yè)薪酬改革實(shí)踐出發(fā)，從新時(shí)期國對(duì)企業(yè)薪酬改革的新要求出發(fā)，分析了國有企業(yè)薪酬改革中存在的問題。結(jié)合當(dāng)前存在的問題有針對(duì)性地提出相應(yīng)的改革措施，促進(jìn)新時(shí)期國有企業(yè)薪酬制度的改革與發(fā)展。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 施工企業(yè) 薪酬改革

薪酬改革是企業(yè)經(jīng)營管理工作中重要的環(huán)節(jié)，是保證企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、凝聚企業(yè)發(fā)展共識(shí)的有效途徑。隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代薪酬制度在企業(yè)管理中的重視程度越來越大。薪酬管理制度逐漸從“小差異、集中分配”的模式中脫離開來。因此，利用科學(xué)有效的薪酬管理方式提升企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效能和效果。

一、新時(shí)期背景下對(duì)國有企業(yè)薪酬管理的新要求

本文所指新時(shí)期背景下的薪酬管理工作主要包含了四個(gè)層面的內(nèi)涵：（1）經(jīng)濟(jì)新常態(tài)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)要素驅(qū)動(dòng)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變，施工類國有企業(yè)在基礎(chǔ)建設(shè)局部放緩的形勢(shì)下更應(yīng)通過薪酬改革激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力；（2）供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革帶來的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化為施工企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化提出更高要求，通過薪酬改革實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力提升，有利于更好適應(yīng)這一要求；（3）國有企業(yè)分配制度改革縱深發(fā)展，工資決定機(jī)制進(jìn)一步嚴(yán)格，促使施工企業(yè)需要進(jìn)一步調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，優(yōu)化分配機(jī)制；（4）是隨著我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，新一代的施工一線員工發(fā)展渠道和價(jià)值追求更加多元，迫切需要具有更強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的薪酬制度增強(qiáng)行業(yè)吸引力。

薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，是推進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展、集群發(fā)展的重要保障措施。在社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)背景下，國有企業(yè)必須結(jié)合企業(yè)在發(fā)展中的實(shí)際情況，積極探索薪酬改革路徑，推動(dòng)企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型。合理運(yùn)用薪酬激勵(lì)，重視精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)深度融合，增強(qiáng)員工“主人翁意識(shí)”共同推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、當(dāng)前國有企業(yè)薪酬管理中存在的問題

（一）薪酬管理的針對(duì)性不強(qiáng)

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)形成了以項(xiàng)目考核為中心的薪酬管理制度，但是未體現(xiàn)項(xiàng)目之間的差異。直接忽視了不同企業(yè)的歷史沿革、發(fā)展階段、所處具體行業(yè)版塊、規(guī)模體量、市場(chǎng)經(jīng)營基礎(chǔ)等方面的不同情況，考核結(jié)果往往難以準(zhǔn)確反映一個(gè)企業(yè)的真實(shí)狀況，從而使考核結(jié)果的應(yīng)用受到影響，進(jìn)一步影響整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)干事創(chuàng)業(yè)主動(dòng)性的激發(fā)。

（二）薪酬管理的分配機(jī)制不活

首先，表現(xiàn)在對(duì)高管人員的薪酬分配上。國有企業(yè)高管人員中主要領(lǐng)導(dǎo)的薪酬往往由上級(jí)單位考核確定，副職領(lǐng)導(dǎo)的薪酬按一定比例與主要領(lǐng)導(dǎo)掛鉤，一般不能超過主要領(lǐng)導(dǎo)。這種分配方式主要還是偏向于崗位的分配，一定程度上影響了副職領(lǐng)導(dǎo)更大程度發(fā)揮主觀能動(dòng)性的積極性。

其次，目前國有企業(yè)中的薪酬管理不少實(shí)行相對(duì)集中的薪酬考核分配模式，在客觀上束縛了基層單位分配權(quán)力，限制了基層單位自主分配權(quán)限，造成“事權(quán)”、“財(cái)權(quán)”分離，直接影響基層單位干事創(chuàng)業(yè)的自主性與內(nèi)部活力。同時(shí)，基于固定化的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果難以反饋基層單位的真實(shí)情況。

（三）薪酬管理的分配權(quán)限不合理

針對(duì)基層單位的績效考核，公司層面各業(yè)務(wù)部門大多希望將自身的管理要求納入到績效考核中，從而增強(qiáng)話語權(quán)，以有利推進(jìn)自身工作，往往造成績效考核權(quán)限過于分散，績效考核的重點(diǎn)不突出，沖淡了創(chuàng)造效益在績效考核中的核心地位。同時(shí)，對(duì)于經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)、否決性指標(biāo)的設(shè)置往往不合理，也造成了對(duì)經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)的偏離。企業(yè)的管理者和部門對(duì)薪酬改革的理解程度不夠，往往導(dǎo)致單純的將績效作為福利發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的工具，忽視了績效及在企業(yè)發(fā)展中的作用，致使薪酬改革工作效果不佳。

（四）考核指標(biāo)重視程度不夠

當(dāng)前，國有企業(yè)從管理層面針對(duì)基層考核指標(biāo)的重視程度有待提升，績效考核重視程度不夠，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）對(duì)于薪酬改革的作用認(rèn)識(shí)不足，在績效考核的設(shè)置和實(shí)施上沒有從戰(zhàn)略的角度考慮，沒有從績效考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、考核目標(biāo)和考核方法上與企業(yè)員工的發(fā)展統(tǒng)籌起來；（2）國有企業(yè)一些管理人員的績效考核意識(shí)不強(qiáng)，績效考核的管理能力有限，在績效考核執(zhí)行中依然以傳統(tǒng)的主觀評(píng)價(jià)為方式，不能客觀科學(xué)的定位考核標(biāo)準(zhǔn)；（3）管理人員重視工作忽視績效考核，直接造成認(rèn)知不足，績效考核成為衡量工資福利的標(biāo)準(zhǔn)。

（五）薪酬管理的長期激勵(lì)不足

對(duì)企業(yè)中的高管、關(guān)鍵崗位和骨干人才、高水平技術(shù)人員在薪酬上的長期激勵(lì)不足。目前，主要依賴獎(jiǎng)金、績效或其他激勵(lì)性補(bǔ)貼，而對(duì)通過勞動(dòng)因素、管理因素、技術(shù)因素參與企業(yè)長期利益分配的重視程度不夠，導(dǎo)致了一定程度上是一些員工的目光集中于短期行為，而忽視了長期引導(dǎo)，難以達(dá)成企業(yè)與員工共同發(fā)展的目標(biāo)。

三、新時(shí)期國有企業(yè)薪酬改革的措施

（一）建設(shè)“一企一策”的企業(yè)薪酬考核評(píng)價(jià)機(jī)制

針對(duì)同一集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間可能存在的發(fā)展階段、規(guī)模體量、行業(yè)版塊等方面的差異，為真正發(fā)揮好薪酬管理考核的激勵(lì)導(dǎo)向作用，可根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)的設(shè)置可主要抓住其優(yōu)勢(shì)指標(biāo)和短板進(jìn)行，達(dá)到讓優(yōu)勢(shì)更優(yōu)，短板不斷補(bǔ)足的目的。對(duì)于優(yōu)勢(shì)指標(biāo)，應(yīng)通過不斷對(duì)標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)等方式，保持精益求精的勢(shì)頭不斷優(yōu)化。對(duì)工作中的短板，設(shè)置合理的階段性奮斗目標(biāo)，使其得到合理提升。

同時(shí)，要全面評(píng)估經(jīng)濟(jì)指標(biāo)評(píng)價(jià)的作用效果。目前，上級(jí)單位對(duì)企業(yè)的考核主要以新簽合同額、營業(yè)收入、利潤和上交款等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主要考核指標(biāo)，運(yùn)用這些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行考核，雖然有利于使考核量化，但“重結(jié)果、輕過程”的考核模式容易導(dǎo)致短期行為發(fā)生，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的情況下還可能帶來隱憂，損害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。因此進(jìn)一步細(xì)化對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)背后運(yùn)行質(zhì)量的分析考核就尤為重要，在實(shí)際考核中還可引入戰(zhàn)略管理、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)，以通過考核增強(qiáng)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）完善分配機(jī)制，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)各層級(jí)積極性

首先，進(jìn)一步完善對(duì)高管人員的考核機(jī)制。高管人員中的分管領(lǐng)導(dǎo)往往直接負(fù)責(zé)一個(gè)系統(tǒng)、領(lǐng)域或片區(qū)的工作，每一名分管領(lǐng)導(dǎo)的工作做好的，公司的整體工作自然就會(huì)有好的成果，因此，對(duì)完善對(duì)高管人員的激勵(lì)機(jī)制就十分重要。對(duì)于分管領(lǐng)導(dǎo)考核薪酬可進(jìn)一步加大其考核上下限區(qū)間，重點(diǎn)在上限區(qū)間上尋求突破。通過KPI考核、管理目標(biāo)考核等方式設(shè)定考核指標(biāo)，能夠超額完成考核指標(biāo)取得優(yōu)異成績的，就可以在考核薪酬上進(jìn)行突破，確實(shí)貢獻(xiàn)突出的，可以高于主要領(lǐng)導(dǎo)，這樣，就可使分管領(lǐng)導(dǎo)跳出分管的業(yè)務(wù)工作范疇，進(jìn)一步從企業(yè)全局高度思考和促進(jìn)自身工作。

其次，賦予基層單位更多的自主考核權(quán)限。公司層面重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)基層單位整體考核和主要負(fù)責(zé)人考核，其他人員和工作考核的指標(biāo)、流程、權(quán)重等主要交由基層單位進(jìn)行，提高考核的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。

（三）合理設(shè)置考核權(quán)限，突出考核中心

進(jìn)一步突出經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在績效考核中的核心地位，其他管理性指標(biāo)的權(quán)限可以適當(dāng)壓縮，也可以通過通過專項(xiàng)工作評(píng)比等方式對(duì)管理性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于否決性指標(biāo)，可不占用績效考核的分值權(quán)重，在出現(xiàn)否決性指標(biāo)條件時(shí)，通過降低兌現(xiàn)比例直至取消兌現(xiàn)的方式突出否決性指標(biāo)的特殊重要性。

考核權(quán)限的具體實(shí)施同樣需要建立實(shí)踐性強(qiáng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，亦即績效考核體系的建立，在績效考核總制度下，只要分配有考核權(quán)限參與評(píng)價(jià)的主體就需要建立子制度，通過體系化的權(quán)限運(yùn)作增強(qiáng)績效考核的準(zhǔn)確性。同時(shí)，強(qiáng)化考核的準(zhǔn)確性，做好動(dòng)態(tài)性的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，彌補(bǔ)量化考核中變量造成績效考核的潛在問題發(fā)生。

（四）加強(qiáng)崗位分析，增強(qiáng)員工參與度

強(qiáng)化崗位分析的基礎(chǔ)性，根據(jù)崗位分析的結(jié)果制定出各類人員的考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。崗位分析也能夠充分保障企業(yè)和員工兩方面的利益。

要充分認(rèn)識(shí)到績效考核中員工參與的重要性。國有企業(yè)的薪酬改革進(jìn)程是需要員工與企業(yè)雙向合作才能最終實(shí)現(xiàn)的，不是企業(yè)運(yùn)用自身的權(quán)益對(duì)員工主觀評(píng)價(jià)的工具。管理者必須充分認(rèn)識(shí)到員工利益、自身利益和企業(yè)利益是和諧統(tǒng)一的，員工工作質(zhì)效和綜合素養(yǎng)的高低直接決定了部門負(fù)責(zé)人業(yè)績的高低，需要將雙方的利益統(tǒng)籌起來，尤其是考核企業(yè)，應(yīng)該重視這個(gè)問題。

在薪酬改革背景下，企業(yè)的所有人員都應(yīng)該圍繞企業(yè)發(fā)展的總體利益開展工作，不斷提升工作效率，推進(jìn)企業(yè)整體效益提升。內(nèi)部的溝通是實(shí)現(xiàn)薪酬改革整體提升的有效方式，通過可持續(xù)的內(nèi)部溝通，將企業(yè)和員工的行為結(jié)合起來，共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。目前可以依托信息化系統(tǒng)，將員工的溝通和員工的職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來，關(guān)注員工的心理變化和發(fā)展方向，增強(qiáng)雙向溝通機(jī)會(huì)的便捷度。

（五）探索股權(quán)分配機(jī)制，強(qiáng)化薪酬長期激勵(lì)

目前的帶有薪酬長期激勵(lì)性質(zhì)的主要為企業(yè)年金，但企業(yè)年金執(zhí)行的力度相對(duì)較小，對(duì)高層次員工的吸引力比較有限，因此，在國有企業(yè)改革不斷深化的背景下，具備條件的企業(yè)，可以積極探索“員工持股”、“股權(quán)激勵(lì)”等吸引力較大的長期激勵(lì)措施。

以國資委《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》和國務(wù)院《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》為指導(dǎo)，積極探索“員工持股”等長效激勵(lì)措施在國有企業(yè)績效改革、薪酬激勵(lì)中的運(yùn)用。堅(jiān)持守正創(chuàng)新的改革原則，促進(jìn)企業(yè)薪酬改革制度的發(fā)展。當(dāng)然，面對(duì)這一新課題，對(duì)于激勵(lì)對(duì)象的選擇和認(rèn)購資格的界定、股權(quán)設(shè)置及持股比例的劃分、持股比例的計(jì)算、持股價(jià)格的確定等都是作為企業(yè)管理者要不斷學(xué)習(xí)、掌握的新技能，充分利用好政策工具，選擇合適的激勵(lì)方式和力度，設(shè)定恰當(dāng)?shù)念A(yù)期效果，推動(dòng)企業(yè)與員工雙向發(fā)展，將企業(yè)薪酬激勵(lì)工作作用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展中去，達(dá)到長期激勵(lì)的效果。

四、結(jié)語

總的來講，新時(shí)期背景下現(xiàn)代化薪酬改革應(yīng)將企業(yè)員工的發(fā)展統(tǒng)籌到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向上來，凝聚全員共識(shí)，強(qiáng)化職業(yè)規(guī)劃，增強(qiáng)工作積極性和主動(dòng)性。在國有企業(yè)部薪酬改革和考核中，必須強(qiáng)化薪酬改革理念，充分認(rèn)識(shí)到員工是績效考核的主體，圍繞員工發(fā)展打造適應(yīng)自身企業(yè)項(xiàng)目發(fā)展的績效考核體系，統(tǒng)籌推進(jìn)員工與企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

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