突出目標(biāo)導(dǎo)向 注重結(jié)果成效 以強(qiáng)激勵(lì)激發(fā)全員爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的源動(dòng)力

王文林 伏斌

中圖分類號(hào)：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）5-131-02

摘 要 績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位，激勵(lì)分配機(jī)制改革對(duì)公司主要發(fā)展起著極其重要的導(dǎo)向作用，通過(guò)完善的指標(biāo)體系、明確的目標(biāo)任務(wù)、公平的合理差距、量化的積分統(tǒng)計(jì)、閉環(huán)的長(zhǎng)效機(jī)制等主要舉措，激勵(lì)激發(fā)全員主動(dòng)作為、勇于擔(dān)當(dāng)，全面釋放干部員工干事創(chuàng)業(yè)的活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展“共贏”。

關(guān)鍵詞 激勵(lì)分配機(jī)制 企業(yè) 員工 共贏

4月份以來(lái)，定西公司緊緊抓住“能上能下”用人機(jī)制改革帶來(lái)的慣性效應(yīng)，精心謀劃，精準(zhǔn)發(fā)力，自我革命，守正創(chuàng)新，全面推進(jìn)激勵(lì)分配機(jī)制改革，全方位釋放企業(yè)發(fā)展活力，截止5月20日，順利完成了階段性工作，具體如下。

一、搭框架、建體系，以系統(tǒng)規(guī)劃凝聚企業(yè)“整合力”

定西公司以企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)指標(biāo)為引領(lǐng)，以員工價(jià)值創(chuàng)造為核心，注重頂層設(shè)計(jì)，按照“人資部門搭臺(tái)、專業(yè)部門唱戲”的管理理念，全方位強(qiáng)化專業(yè)協(xié)同，全鏈條貫通業(yè)務(wù)流程，全輻面梳理現(xiàn)有激勵(lì)制度和績(jī)效考核方式，運(yùn)用“雙因素”激勵(lì)理論、AHP分層理論、KSF共融理論，區(qū)分“公司-部門-班組-員工”四個(gè)層級(jí)，綜合“機(jī)關(guān)部門、實(shí)施機(jī)構(gòu)、集體企業(yè)、縣（區(qū)）公司”四類單元業(yè)務(wù)，提煉“K基優(yōu)”（即KPI指標(biāo)任務(wù)、基本指標(biāo)任務(wù)、創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)任務(wù)）三元指標(biāo)任務(wù)體系，細(xì)化指標(biāo)的“同比、目標(biāo)比、標(biāo)桿比”和任務(wù)的“進(jìn)度、質(zhì)量、成效”三維量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采取“目標(biāo)任務(wù)制、高差倍比制、重獎(jiǎng)積分制、任務(wù)搶單制、團(tuán)隊(duì)績(jī)效制、工作積分制”六種方式，統(tǒng)籌“點(diǎn)、線、面”，兼顧“同、異、差”，重新構(gòu)建與“三型兩網(wǎng)”戰(zhàn)略要求相適應(yīng)的“四層四類三元三維六制”激勵(lì)分配模式，改變了原有的制度碎片化、結(jié)果定性化的考核方式，做到了戰(zhàn)略能承接、指標(biāo)全覆蓋、考核有力度、激勵(lì)有效果，為企業(yè)提質(zhì)增效、進(jìn)位趕超提供了有力的保障和支撐。

二、定目標(biāo)、明方向，以差異評(píng)價(jià)激活團(tuán)隊(duì)“源動(dòng)力”

一是落實(shí)目標(biāo)任務(wù)。公司綜合考慮各層級(jí)單位功能定位、專業(yè)特點(diǎn)、資源實(shí)力，兼顧地域發(fā)展不平衡的現(xiàn)狀，將企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理短板作為考核重點(diǎn)，差異化、個(gè)體性設(shè)置年度目標(biāo)任務(wù)，對(duì)機(jī)關(guān)部門突出關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)實(shí)施機(jī)構(gòu)突出重點(diǎn)任務(wù)，對(duì)集體企業(yè)突出市場(chǎng)、利潤(rùn)，對(duì)縣（區(qū)）公司突出對(duì)標(biāo)排名，建立涵蓋關(guān)鍵指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)、專業(yè)排名、黨建工作、創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)、紅線指標(biāo)6個(gè)模塊的考核體系，逐級(jí)包干任務(wù)，實(shí)現(xiàn)“一單位一員工一年度一張表”。同時(shí)加強(qiáng)過(guò)程考核，實(shí)行月度目標(biāo)上浮5%的高線管控，明確年度考核占50%-60%，月度考核平均分占30%-40%，公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)占10%，以目標(biāo)定方向，促使各級(jí)人員明確工作重心和核心任務(wù)。

二是優(yōu)化指標(biāo)體系。梳理“企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)指標(biāo)”、“綜合計(jì)劃指標(biāo)”、“同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)”，結(jié)合公司“實(shí)干出彩”、創(chuàng)新創(chuàng)效、“抓大事、干實(shí)事、辦好事”任務(wù)清單，重新建立了“KPI、基本指標(biāo)、創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”三元指標(biāo)庫(kù)，對(duì)KPI指標(biāo)重獎(jiǎng)重罰、基本指標(biāo)輕獎(jiǎng)重罰、創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)指標(biāo)重獎(jiǎng)輕罰，雙向獎(jiǎng)懲。在指標(biāo)的賦值上，多方征求意見(jiàn)，進(jìn)行上下互動(dòng)，不搞一刀切，努力尋求企業(yè)、部門、個(gè)人三者目標(biāo)的均衡點(diǎn)，達(dá)到同心同向，同頻共振的目的。

三是量化考核標(biāo)準(zhǔn)。充分考量年度、月度、集體、個(gè)人、加分、扣分、自檢、互檢等八個(gè)維度，分級(jí)分類建立考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)主要采用“同比+目標(biāo)比+標(biāo)桿比”考核；對(duì)關(guān)鍵任務(wù)主要采用“進(jìn)度+質(zhì)量+成效”考核；對(duì)專業(yè)工作主要采用排名排序標(biāo)尺考核。充分發(fā)揮考核“指揮棒”的作用，最大限度保證考核結(jié)果的公平性和橫向可比性，激勵(lì)各單位不斷自我超越，創(chuàng)造卓越業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略牽引力和企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力有機(jī)結(jié)合。

三、擴(kuò)差距、重導(dǎo)向，以強(qiáng)化刺激催生隊(duì)伍“新活力”

一是制定“重獎(jiǎng)積分制”。立足管理實(shí)際，出臺(tái)《國(guó)網(wǎng)定西供電公司創(chuàng)新創(chuàng)效管理指導(dǎo)意見(jiàn)》《國(guó)網(wǎng)定西供電公司關(guān)于員工考取相關(guān)證書的獎(jiǎng)勵(lì)意見(jiàn)》，結(jié)合競(jìng)賽調(diào)考、管理創(chuàng)新、發(fā)明專利、素質(zhì)提升、資格取證等工作，定目標(biāo)、下任務(wù)，在網(wǎng)省公司獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)上上浮50%獎(jiǎng)勵(lì)額度，最高獎(jiǎng)勵(lì)金額達(dá)到12萬(wàn)元；增加“獎(jiǎng)勵(lì)積分”在次年績(jī)效考核中應(yīng)用，在當(dāng)年兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)持續(xù)激勵(lì)，激發(fā)全員崗位成才的活力和熱情。

二是推行“團(tuán)隊(duì)績(jī)效制”。以核定定員為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)照超缺員情況，兼顧員工請(qǐng)假、人才幫扶、實(shí)踐鍛煉等隱性缺員現(xiàn)狀，引入“調(diào)節(jié)薪酬”考核兌現(xiàn)，踐行“增人不增資、減人不減資”的薪酬管理理念，鼓勵(lì)一人多崗，在強(qiáng)激勵(lì)的同時(shí)，改善部門人員配置、工作任務(wù)不均衡現(xiàn)狀，扭轉(zhuǎn)頻繁、無(wú)序借用人員的用工導(dǎo)向。

三是調(diào)整“高差倍比制”。拉大收入差距，將A、B、C、D、E績(jī)效分配系數(shù)由原1.1、1、0.9、0.8、0.7變革為1.2、1、0.8、0.6、0.4，同時(shí)將A檔占比調(diào)增至30%，采用考核系數(shù)與考核得分相結(jié)合的兌現(xiàn)方式，體現(xiàn)同級(jí)不同薪的差異化，提高考核精益化程度，使同級(jí)人員收入高低倍數(shù)達(dá)到2.1-2.2倍，真正實(shí)現(xiàn)“業(yè)績(jī)升薪酬升”的正向激勵(lì)導(dǎo)向。

四、細(xì)量化、保公平，以多勞多得釋放員工“內(nèi)潛力”

一是善用“任務(wù)搶單制”。鼓勵(lì)員工在完成工作計(jì)劃的同時(shí)，主動(dòng)承擔(dān)臨時(shí)任務(wù)、重點(diǎn)項(xiàng)目，實(shí)行搶單懸賞方式，以精細(xì)化獎(jiǎng)勵(lì)方式激勵(lì)員工想干事、多干事，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化分配機(jī)制，在“做大蛋糕”的基礎(chǔ)上“分好蛋糕”，以公平挖潛力，充分增加員工的獲得感，實(shí)現(xiàn)管理效率效益最大化。

二是推廣“工作積分制”。在基層班組和供電所大力推廣個(gè)性化“責(zé)任承包+工作積分”考核，綜合運(yùn)用臺(tái)區(qū)經(jīng)理制、設(shè)備主人制、綜合柜員制等多種考核手段，細(xì)化積分規(guī)則，樹立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶的鮮明導(dǎo)向，真正體現(xiàn)“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的激勵(lì)導(dǎo)向，充分調(diào)動(dòng)基層、供電所員工的工作積極性與主動(dòng)性。

三是強(qiáng)化監(jiān)督抓落地。全面透視績(jī)效考核存在的問(wèn)題，深挖病灶、對(duì)癥下藥，人資部每月對(duì)省公司通報(bào)事項(xiàng)進(jìn)行記錄匯總，納入月度考核；隨機(jī)參加相關(guān)單位績(jī)效考核會(huì)，監(jiān)督績(jī)效會(huì)議是否民主公正，考核是否落實(shí)到位，尤其是監(jiān)督公司對(duì)各單位考核事項(xiàng)是否落實(shí)到責(zé)任人，以一追到底的態(tài)度督促制度的落地，循序漸進(jìn)，固本培元，逐步清除大鍋飯、輪流坐莊、平均主義等不良現(xiàn)象。

五、抓閉環(huán)、求提升，以強(qiáng)化應(yīng)用發(fā)揮考核“長(zhǎng)效力”

一是開展績(jī)效經(jīng)理人履職評(píng)價(jià)。改變以往的一罰了之的習(xí)慣性考核方式，加強(qiáng)了對(duì)績(jī)效經(jīng)理人全過(guò)程的履職評(píng)價(jià)，通過(guò)組織檢查、問(wèn)卷調(diào)查、創(chuàng)新展示等方式按季進(jìn)行評(píng)價(jià)，重點(diǎn)對(duì)績(jī)效經(jīng)理人工作偏差、面談實(shí)施、溝通指導(dǎo)等工作進(jìn)行考核，在合約簽訂中，要求績(jī)效經(jīng)理對(duì)指標(biāo)進(jìn)行充分的分解，在執(zhí)行過(guò)程中，要求績(jī)效經(jīng)理及時(shí)跟蹤督導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對(duì)結(jié)果落后的員工，必須每月開展績(jī)效輔導(dǎo)，共同制定提升計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)。

二是深化考核結(jié)果的剛性應(yīng)用。明確將崗位績(jī)效作為崗位調(diào)整、職務(wù)職級(jí)晉升的主要依據(jù)，充分應(yīng)用員工任職資格能力評(píng)定和考核結(jié)果來(lái)優(yōu)化崗位配置，讓能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好的員工優(yōu)先晉升。將崗位績(jī)效作為培訓(xùn)開發(fā)的重要依據(jù)，通過(guò)績(jī)效考核認(rèn)真分析員工的績(jī)效差距、能力短板和工作態(tài)度，將其作為員工下一步培訓(xùn)培養(yǎng)方向的重要參考。將崗位績(jī)效作為評(píng)先選優(yōu)的重要依據(jù)，進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效考核的持久激勵(lì)引導(dǎo)作用。

三是重視考核辦法的滾動(dòng)修訂。針對(duì)日常評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)覆蓋面不全、標(biāo)準(zhǔn)不一的問(wèn)題，采用月度滾動(dòng)修訂的方式，一月一清理，一月一增減，對(duì)爭(zhēng)議較大的加分項(xiàng)問(wèn)題，采用案例分析的方式，形成加分考核案例集，作為下一步考核工作的參考。

通過(guò)激勵(lì)分配機(jī)制的初步改革，初步改變了以職務(wù)和崗位決定收入的局面，打破了層級(jí)界限，實(shí)現(xiàn)了按勞取酬，按功分配，逐步積聚起了干事創(chuàng)業(yè)的強(qiáng)大正能量。

在下一步的工作中，定西公司將不斷探索創(chuàng)新，以內(nèi)部分配機(jī)制改革為抓手，進(jìn)一步完善績(jī)效管理制度，在實(shí)行過(guò)程中對(duì)考核流程、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，通過(guò)不斷升級(jí)改造激發(fā)隊(duì)伍活力，促進(jìn)企業(yè)踏上高質(zhì)量發(fā)展軌道。