高速公路公司員工績效考核問題研究

李建俊

中圖分類號：F243 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）5-127-02

摘 要 隨著全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的來臨，給現(xiàn)代高速公路公司經(jīng)營管理工作帶來了新的沖擊和挑戰(zhàn)。在公司人力資源戰(zhàn)略中，員工績效考核是激發(fā)員工創(chuàng)造力與活力的主要手段，同時也是對員工職務(wù)、崗位和薪酬調(diào)整的重要依據(jù)，更是留住人才、激勵人才和吸引人才的主要保障。為了確保員工能夠創(chuàng)新、主動、積極地投入工作，必須要采取科學(xué)合理的績效考核手段，以便為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益和經(jīng)濟利潤。在高速公路公司轉(zhuǎn)型升級的新常態(tài)背景下，進一步健全公司績效考核體系迫在眉睫。本文以此為視角，闡述了高速公路績效考核的內(nèi)涵及實施績效考核的必要性，分析了現(xiàn)行績效考核集中性存在的問題，重點探究了優(yōu)化績效考核體系應(yīng)遵循的原則及應(yīng)對舉措，以供參考。

關(guān)鍵詞 高速公路 公司 員工績效考核

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，高速公路公司之間面臨的競爭日趨激烈。眾所周知，人才是企業(yè)獲得持續(xù)長久發(fā)展的重要因素，為此優(yōu)化員工績效考核成為了公司人力資源管理面臨的重要課題之一。為了提升公司的績效水平，提高運營管理質(zhì)量和服務(wù)水平，這就需要制定清晰、可衡量且符合實際的員工績效考核制度，科學(xué)合理設(shè)置評議標(biāo)準(zhǔn)，明確考核責(zé)任分工，形成系統(tǒng)完整且行之有效的績效考核體系，使其真正發(fā)揮核心評估優(yōu)勢，最終提高企業(yè)競爭力。然而通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的高速公路績效考核依然存在諸多弊端，特別在設(shè)計、執(zhí)行和反饋過程中出現(xiàn)的問題更為引人關(guān)注。本文結(jié)合高速公路公司績效考核現(xiàn)狀，立足于崗位工作特點和發(fā)展趨勢，探討了優(yōu)化公司績效考核運營的新機制，旨在激勵員工主觀能動性，最終提升公司整體運營管理服務(wù)水平。

一、高速公路公司運行特點分析

高速公路公司在運營管理方面具有自身的獨有特征，主要包含如下方面：首先，具有社會化的特點。受社會公益性和國民經(jīng)濟基礎(chǔ)性的雙重影響，為此高速公路的運營管理要兼顧服務(wù)質(zhì)量和社會效益，健全規(guī)章制度創(chuàng)設(shè)暢通無阻的舒適行車環(huán)境；其次，具有系統(tǒng)性的特點。由于管理對象和運行環(huán)境的特定性，公司管理權(quán)需要全部集中，及時共享各部門之間的信息，以實現(xiàn)系統(tǒng)整齊統(tǒng)一的目標(biāo)；最后，高速公路運營管理與一般公路不同，具有技術(shù)密集性的特點。在傳統(tǒng)養(yǎng)護及路政管理的基礎(chǔ)上，需要對安全、突發(fā)情況及后勤保障等方面不斷地進行完善、更新與融合，確保信息化技術(shù)能夠在公司管理運營中發(fā)揮其最佳化效應(yīng)。

二、淺析高速公路公司績效考核內(nèi)涵及必要性

績效考核在人力資源管理中占據(jù)著至關(guān)重要的地位。只有明晰績效考核的內(nèi)涵，才會發(fā)揮其優(yōu)勢作用，促進人力資源管理工作的可持續(xù)開展。近年來，我國高速公路事業(yè)平穩(wěn)快速發(fā)展，這一切都離不開績效考核工作的保障支撐。所謂績效考核，就是基于考核的用途、內(nèi)容、目的和對象，通過制定管理目標(biāo)從而開展績效、評定和估價工作?？冃Э己斯ぷ靼ǚ治?、設(shè)計、實施和評價四個模塊。高速公路績效考核分為薪酬管理、員工開發(fā)培訓(xùn)及考核規(guī)劃。完善的績效考核體系，要確保制度執(zhí)行的公平性和公正性。同時以工作績效、職位價值和個人能力為依托，采取有效的監(jiān)控手段和必要激勵與輔導(dǎo)策略，全面貫徹績效反饋機制，更好地與公司其他各項工作進行銜接，最大限度地彰顯公司績效考核的價值。

高速公路運營管理實施績效考核有助于提升員工的工作主動性，通過實施獎罰分明的措施，可以激活員工的工作熱情和潛力，促進工作效率和質(zhì)量的提升；其次，員工績效考核體系能夠培養(yǎng)大批優(yōu)秀崗位保障人才，保證企業(yè)人力資源穩(wěn)定；同時防止人員過度流動，避免優(yōu)秀員工出現(xiàn)流失，并根據(jù)規(guī)則淘汰掉多余無用的員工；最后，貫徹落實績效考核可以為員工實現(xiàn)崗位目標(biāo)及日后晉升提供堅實的基礎(chǔ)和保障，讓員工全身心投入到工作當(dāng)中，確保公司在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢地位。

三、高速公路公司績效考核現(xiàn)狀闡述

（一）公司戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰

目前一些高速公路公司注重單向的績效考核，而在雙向溝通方面卻非常少，使得績效考核缺乏說服力和持久性。此外，由于戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，經(jīng)常出現(xiàn)忽略遠期目標(biāo)而過分注重短期的現(xiàn)象，勢必會影響到績效考核指標(biāo)的效果和質(zhì)量。如果這種“短視”現(xiàn)象不盡快改變，將會嚴(yán)重制約公司的長遠發(fā)展。

（二）考核過于注重獎懲

高速公司整體人事調(diào)控把握缺乏力度，組織架構(gòu)不完善，績效考核表面化嚴(yán)重，難以調(diào)動員工的工作積極性。此外在績效考核過程中，忽視開發(fā)員工能力水平，評價手段相對單一，考核過于注重獎懲，而且考核結(jié)果不能夠及時反饋和有效應(yīng)對，為此預(yù)期績效目標(biāo)很難實現(xiàn)。

（三）績效考核缺乏人性化

在考核標(biāo)準(zhǔn)制定的過程中不夠人性化，上下級協(xié)調(diào)統(tǒng)一關(guān)系難以維持。尤其是部分員工雖然為目標(biāo)做出極大的犧牲，但是考評人員或者系統(tǒng)卻執(zhí)行一刀切制度，重制定、輕落實的政策會導(dǎo)致員工產(chǎn)生逆反心理，進而加劇績效矛盾問題的出現(xiàn)。

（四）績效考核制度不健全

目前，部分高速公司績效考核制度尚未健全，制定指標(biāo)要么太過于簡單，沒有精細化的周密考慮；要么過于復(fù)雜，致使操作過程阻力很大、難以執(zhí)行。繁簡程度不一致的指標(biāo)導(dǎo)致反饋和動態(tài)調(diào)整出現(xiàn)了失衡。此外績效考核操作性不強，考核多流于形式，缺乏對個人責(zé)任的限定。

（五）存在“大鍋飯”思想

由于受到“大鍋飯”思想的干擾，公司管理者和員工對績效考核的認識并不清晰，特別是部分員工具有優(yōu)越感，缺乏危機意識，致使對考核設(shè)計、執(zhí)行過程和結(jié)果反饋缺乏重視，人為失誤導(dǎo)致的偏差時常出現(xiàn)，難以做到真正意義上的公平、公正、公開。

四、優(yōu)化績效考核體系應(yīng)遵循的原則

高速公路公司績效考核體系優(yōu)化應(yīng)遵循如下原則：公開透明原則、客觀真實原則、提升綜合績效原則、落地有效原則、可行有效原則、差別化原則、定性定量結(jié)合原則。

其中公開透明原則為確保考評人員掌握和了解考評步驟、考評思路、考評時間、考評標(biāo)準(zhǔn)等事宜，共同商議制定，減少考核流程的神秘感和模糊感；客觀真實原則為避免個人主觀感情成分，力求參與考評能夠?qū)嵤虑笫?；提升綜合績效原則以提高工作績效為目標(biāo)，杜絕打擊壓迫、報復(fù)或人身攻擊行為的出現(xiàn)；落地有效原則為及時發(fā)現(xiàn)問題并不斷完善，避免流于形式，力求制度化和定期化相結(jié)合，促進公司良好運作發(fā)展；可行有效原則為根據(jù)企業(yè)實際情況因地制宜地組織實際運作，確保方案的可行性和實效性；差別化原則為杜絕平均化，應(yīng)廢除平均主義，制定更符合實際、切實、針對性的標(biāo)準(zhǔn)；定性定量結(jié)合原則就是根據(jù)考核指標(biāo)、內(nèi)容和目標(biāo)，實現(xiàn)二者的結(jié)合或互補，全面真實評價員工的工作質(zhì)量。

五、高速公路公司重構(gòu)績效考核體系的完善策略

（一）轉(zhuǎn)變思想、加快落實

公司應(yīng)該從轉(zhuǎn)變績效考核的理念入手，充分掌握員工的崗位職責(zé)及工作內(nèi)容，及時做出與之對應(yīng)的調(diào)整，設(shè)定合理的評定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)劃。通過訪談法、崗位調(diào)查表、查閱崗位說明書等方式，深入了解員工的工作需求和期望值，確保考核更具有客觀性。其次，根據(jù)不同職責(zé)和崗位，實施不同的考核重點。嚴(yán)格落實考核體系的各個環(huán)節(jié)，將其視為長期的系統(tǒng)工程去抓，全方位改觀企業(yè)的整體考核布局。此外，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該以身作則積極配合考核工作，進而從上到下帶動績效考核的深入實施。

（二）短期和長期績效相結(jié)合

為了確保公司目標(biāo)的穩(wěn)定性和長期性，應(yīng)該做好績效考核的宣傳和動員工作，明確公司的發(fā)展任務(wù)、績效計劃及目標(biāo)，構(gòu)建完整健全的考核體系，讓員工能夠接受新鮮的管理方法。與此同時，理順整體與個人的關(guān)系，把自身的眼界放長遠，結(jié)合公司短期和長期績效，讓員工對公司產(chǎn)生責(zé)任感、成就感和歸屬感。

（三）兼顧公平、優(yōu)先激勵

公司應(yīng)該完善員工績效考核制度，實施層層考核，增強人才競爭優(yōu)勢。同時設(shè)置績效管理小組，做好監(jiān)督、實施、組織工作，確保監(jiān)督考核流程日趨流暢。各部門負責(zé)人做好各自的本職工作，客觀地評價績效改善計劃，增加與下屬的溝通交流，督促下屬完成任務(wù)，詳細分析考評結(jié)果。此外優(yōu)先激勵楷模，激發(fā)員工生成整體向上的動力，確?？冃Э己说牧夹园l(fā)展。

（四）健全績效考核指標(biāo)設(shè)計體系

績效考核具有動態(tài)的特點，為此需要不斷的進行調(diào)整，力爭考核體系能夠及時更新和優(yōu)化，確保適應(yīng)新的情況。此外，將定量和定性有機融合，進行差別化考核，設(shè)立關(guān)鍵性績效指標(biāo)，參照員工的能力、業(yè)績和態(tài)度，改進績效考核指標(biāo)，健全績效考核指標(biāo)設(shè)計體系，確保為高速公路公司提升業(yè)績帶來源源不斷的助力。最后，做好業(yè)績心理偏差的培訓(xùn)工作，在加強一般心理知識培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，細致化分析員工的崗位情況，同時開展針對性知識的培訓(xùn)，有效避免偏差情況的出現(xiàn)或蔓延。

（五）構(gòu)建績效反饋機制

一方面，在績效管理的過程中，應(yīng)該完善自身的反饋和申訴機制，針對現(xiàn)行績效考核體系存在的問題實時加以完善，確?？冃Э己梭w系能夠正常穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。另一方面，基于績效結(jié)果反饋進行完善改進，還需要提前讓員工了解信息，進而采取適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進策略，使員工有更深刻的認識。此外，讓雙方做好充足準(zhǔn)備，創(chuàng)設(shè)雙向溝通交流的信息反饋機制，以便于反饋面談的流暢性。最終通過復(fù)核和確認，保持績效考核制度的公正性，真正調(diào)動員工的積極性，不斷改善績效水平，為公司文化建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

總之，高速公路事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開完善的績效考核體系的支撐保障。尤其是從人力資源管理角度分析，績效考核的任務(wù)重點在于提高工作績效、員工工作積極性和熱情，確保有效實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。想要達成上述目標(biāo)，應(yīng)該有效基于績效考核理論、現(xiàn)代管理理念和前瞻思維理念，開展相應(yīng)優(yōu)化設(shè)計和績效考核實施對策，結(jié)合相關(guān)理論知識及自身實際運營情況，進一步細化績效考核體系規(guī)劃，做好定性與定量研究的協(xié)調(diào)部署，充分調(diào)動員工的主觀能動性，并真實反映員工的實際績效。人力資源管理要構(gòu)建開放式、連續(xù)性系統(tǒng)進程機制，真正起到高效的指導(dǎo)、總結(jié)、分析、評價作用。

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