如涵破發(fā) 網(wǎng)紅經(jīng)濟已見頂？

呂笑顏

跟著網(wǎng)紅買東西，已經(jīng)成了不少年輕人的購物方式。于是，網(wǎng)紅經(jīng)濟迅猛崛起，同時也帶動了一批以網(wǎng)紅孵化、電商為主營業(yè)務(wù)的公司，如涵（RUHN.O，又稱“如涵控股”）正是網(wǎng)紅經(jīng)濟的典型代表。

美國東部時間4月3日，被譽為“網(wǎng)紅第一股”如涵正式登陸納斯達克全球市場。然而開盤便破發(fā)，當日收盤報7.85美元，較12.5美元的發(fā)行價下跌37.2%，市值6.49億美元。

如涵上市破發(fā)背后隱藏著什么信號？如涵的商業(yè)模式有問題還是網(wǎng)紅經(jīng)濟有問題？

從網(wǎng)紅經(jīng)濟爆發(fā)的2016年到如今，原先通過一個頂級KOL實現(xiàn)上億元帶貨量的盛況已經(jīng)不復存在。后網(wǎng)紅時代，如何開拓新業(yè)務(wù)已經(jīng)持續(xù)拓展網(wǎng)紅主營業(yè)務(wù)成為如涵未來面臨的難題。

面對外界資本套現(xiàn)離場的質(zhì)疑，如涵又該如何證明自身的價值？未來網(wǎng)紅經(jīng)濟的資本故事又該怎么講？

針對如涵為何從新三板摘牌而赴美IPO、存貨周轉(zhuǎn)、成本、商業(yè)模式、網(wǎng)紅經(jīng)濟等諸多問題，《商學院》記者聯(lián)系如涵，截至發(fā)稿并未得到回復。

如涵控股的網(wǎng)紅生意

如涵控股由馮敏等人創(chuàng)立于2011年，定位為“網(wǎng)紅孵化”公司，利用紅人形象打造優(yōu)質(zhì)店鋪品牌，再通過電商變現(xiàn)。該公司主營紅人經(jīng)紀、營銷推廣以及電商業(yè)務(wù)（利用紅人打造店鋪品牌）三大業(yè)務(wù)。2014年7月，正在謀求店鋪轉(zhuǎn)型的馮敏找到張大奕一起合作，開設(shè)了第一家淘寶網(wǎng)紅店“吾歡喜的衣櫥”，并創(chuàng)立杭州如涵控股股份有限公司。

張大奕原是模特出身，擅長私服搭配，且常常在微博分享，當時其在微博擁有近30萬粉絲，被稱為“微博帶貨王”。店鋪上線后銷量實現(xiàn)快速上漲，一年后店鋪銷量在淘寶服裝品類位列第一。

看到網(wǎng)紅電商的巨大潛力，如涵控股便于2015年開啟了“網(wǎng)紅+孵化器+供應(yīng)鏈”的經(jīng)營模式，投入大量資金孵化網(wǎng)紅，創(chuàng)造下一個能帶貨的“張大奕”。通俗地說，就是先培養(yǎng)網(wǎng)紅、吸引粉絲，再開淘寶店做生意。截至2018年12月，如涵控股旗下已有113個網(wǎng)紅，公司還將網(wǎng)紅分為頂級KOL、成長KOL、新興KOL三類。頂級KOL分別是張大奕、大金和莉貝琳三位。

作為所謂‘網(wǎng)紅孵化第一股，如涵旗下的網(wǎng)紅自我造血功能太差，根本看不到持久創(chuàng)造效益的能力。

2017年，如涵推出了平臺模式，試圖為品牌和其他商家提供KOL銷售和廣告服務(wù)。即公司養(yǎng)成的KOL也會與第三方在線商店和商家合作，推廣店內(nèi)產(chǎn)品或者在KOL的社交媒體上宣傳商家的產(chǎn)品，以達成品牌合作。這也形成了如涵控股如今的“網(wǎng)紅孵化+網(wǎng)紅店+導流變現(xiàn)”的模式。

根據(jù)招股書，如涵現(xiàn)在有完全服務(wù)模式（直營）和平臺模式（三方）兩條商業(yè)化（賺錢）路徑。其中，完全服務(wù)模式即利用如涵旗下KOL將流量導入如涵在線店鋪，目前是91家店鋪；平臺模式即為第三方商家提供KOL促銷和廣告服務(wù)，按GMV收費，如涵抽五到七成，KOL抽剩余三到五成。上述模式，實則就是利用多重渠道將KOL流量變現(xiàn)。要么直接變現(xiàn)給自己，要么變現(xiàn)給他人，如涵抽成。同時，雖然這些頭部KOL是如涵“帶貨”的引擎，但頭部KOL們也占去網(wǎng)店的很大一部分分成。

2016年8月，如涵成功掛牌國內(nèi)新三板。然而，掛牌后的如涵沒能迎來新的輝煌，投資人甚至沒有等來2017年年報便于2018年1月宣布終止掛牌。

而此次如涵赴美上市破發(fā)，著名經(jīng)濟學家宋清輝認為：“主要是其經(jīng)營方式?jīng)]有驗證成功，投資人不看好這種商業(yè)模式。資本都是天生逐利的，如涵從新三板摘牌到赴美IPO，背后的重要推手就是想著急于退出變現(xiàn)的資本?！?/p>

看上去優(yōu)秀的賣貨能力并沒有給如涵帶來豐厚的利潤。

2017財年，如涵虧損5538.4億元，2018年，虧損1.04億元。根據(jù)財報顯示，該公司的營收成本增加劇烈，2017年總營收成為3.65億元，2018年增加到了6.43億元，近乎翻倍。

針對目前如涵存在的問題，宋清輝表示：“如涵目前存在的問題較多，其中中長尾網(wǎng)紅質(zhì)量不佳、頭部權(quán)重過高等因素，是其未來發(fā)展中面臨的重大不確定性因素。我認為，作為所謂‘網(wǎng)紅孵化第一股，如涵旗下的網(wǎng)紅自我造血功能太差，根本看不到持久創(chuàng)造效益的能力。當然，它也受到抖音、小紅書的崛起導致大量新生代的網(wǎng)紅應(yīng)運而生的外部環(huán)境的影響?！?h3>如涵的多重挑戰(zhàn)

近年來，網(wǎng)紅經(jīng)濟不斷增長。據(jù)艾瑞咨詢預(yù)測，到 2020年市場規(guī)模將達到115.7億元。如此之大的蛋糕自然吸引了諸多MCN（Multi-Channel Network，是一種多頻道網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品形態(tài)）機構(gòu)前赴后繼，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2018年大約有2200家MCN。

面對眾多機構(gòu)競爭，如涵看似占據(jù)優(yōu)勢，但實際上并沒有拿出一套行之有效的方法證明自身的獨特性。

高額的營銷成本將繼續(xù)拖累如涵盈利。據(jù)招股書顯示，如涵主要的營收來源電商業(yè)務(wù)的交易量在近三年增速持續(xù)放緩，而凈利潤虧損卻在增加。其中，如涵控股2017年財年的總營收成本約為3.65億，2018財年總營收成本約為6.43億元。盡管營業(yè)收入不斷增加，但背后的成本并沒有減少，這表明投入的資本并沒有很有效地轉(zhuǎn)化為收入。甚至由于成本的增加，導致如涵自2017年以來虧損越發(fā)嚴重。

與一般的電商公司營運模式極為不同：一般的電商公司核心產(chǎn)品是“商品”，而如涵的核心產(chǎn)品卻是“網(wǎng)紅”。這一點類似于偶像經(jīng)紀公司。

如涵定位網(wǎng)紅孵化以后，依托自身平臺，確實孵化出諸多網(wǎng)紅，也帶來了可觀的收入，但若想通過剛孵化出的KOL實現(xiàn)盈收，在短期內(nèi)是很難實現(xiàn)的，畢竟大部分KOL的粉絲量并不多，粉絲轉(zhuǎn)化率也不高。但為此付出的培訓成本卻是巨大的。

事實上，如涵簽約的113名網(wǎng)紅都是全約（網(wǎng)紅的生活費用以及商演等都由公司負責），即360度孵化打造，不與其他平臺合作。而在KOL方面，培養(yǎng)網(wǎng)紅是一項費時費力的工作。

招股書顯示，如涵除了培訓、打造網(wǎng)紅人設(shè)外，還會完整地負責產(chǎn)品設(shè)計、采購、網(wǎng)店運營、物流和售后等服務(wù)。在招股書中，如涵把這稱為“全方位服務(wù)模式”。這也是一個成本巨大的工程，還不見得一定會出成績。

在電子商務(wù)研究中心主任曹磊看來，為了打造網(wǎng)紅、維持網(wǎng)紅的知名度和熱度需要花費一筆不菲的網(wǎng)紅維護費，其實就是變相的流量購買費用。

庫存積壓過剩，柔性供應(yīng)鏈模式無法實現(xiàn)批量復制網(wǎng)紅。如涵是典型的需要“雙輪驅(qū)動”的商業(yè)模式，必須同時兼顧前端和后端。通過前端的網(wǎng)紅和她們的影響力，可以找到精準的流量。不過流量只是交易得以發(fā)生的基礎(chǔ)，以物流為核心的電商后端交易鏈條和以生產(chǎn)為核心的產(chǎn)品制造鏈條能否提供足夠好的用戶體驗，決定了商業(yè)能否有效運轉(zhuǎn)下去，產(chǎn)生“滾雪球效應(yīng)”。

據(jù)如涵在2016年報中表示，根據(jù)網(wǎng)紅店鋪上新閃購+預(yù)售模式的特點，以公司目前銷量最大的服裝產(chǎn)品為例，公司相應(yīng)采取“多款少量、快速翻單”的柔性供應(yīng)鏈模式。但在這樣的模式下，如涵控股的2016年底庫存卻達到2.33億元，而在2017年中報顯示庫存升至2.62億元，甚至在招股說明書中2018年底庫存達到2.89億元。

上海高級金融學院（SAIF）市場營銷學教授、副院長陳歆磊曾撰文指出：“從2017年中報上我們可以看出，如涵控股恰恰是因為經(jīng)營不善，庫存積壓過剩而輸?shù)舻摹?017年中報存貨周轉(zhuǎn)率為0.6意味著如涵和國內(nèi)普通服裝企業(yè)0.8-1.2的庫存周轉(zhuǎn)水平不相上下。庫存是企業(yè)運營水平的標尺。庫存失控的一個主要原因是因為供應(yīng)鏈失控，而供應(yīng)鏈最大的敵人就是復雜性。復雜度影響公司的靈活性、分散公司的采購量、降低對市場需求的及時應(yīng)對能力，增加管理難度、消耗更多資源，造成更多的庫存?！?/p>

網(wǎng)紅品牌讓時裝成為爆款，好處是壓縮了產(chǎn)品銷售的周期，劣處是對供應(yīng)鏈帶來巨大的壓力。同時，對趨勢和需求的掌握程度在某種程度上會更加困難。潮流的瞬息萬變，會讓運營如履薄冰。

過度依賴網(wǎng)紅帶貨，粉絲缺乏公司認同感。如涵控股業(yè)務(wù)還有一個問題是過分依賴頭部網(wǎng)紅——尤其是張大奕。

目前，張大奕的個人微博賬號粉絲是1074萬人。截至2018年12月31日，公司頭部網(wǎng)紅在各個社交平臺上總共有3250萬粉絲，其中張大奕個人就有2290萬粉絲。這兩個數(shù)字分別占公司所有粉絲平臺的21.9%及15.4%。由于每個網(wǎng)紅背后的粉絲群體需要相當長的時間培養(yǎng)，如涵控股自己也坦言目前的頭部網(wǎng)紅在短期內(nèi)將“仍然會貢獻大部分收入”。

事實上，粉絲們通過張大奕微博鏈接跳轉(zhuǎn)到淘寶店鋪“吾歡喜的衣櫥”購買商品，如涵成功實現(xiàn)了“站內(nèi)種草，站外收割”的經(jīng)營模式。但多數(shù)人并不會在意張大奕背后的如涵，甚至不會在意張大奕的淘寶店鋪。不僅如此，張大奕作為如涵最大頭部，能從淘寶店鋪中獲取49%的凈利潤，這表明，公司明顯缺乏與頭部網(wǎng)紅的談判能力。

流量見頂之后，網(wǎng)紅的出路何在？

找到適合網(wǎng)紅的商業(yè)模式才能讓網(wǎng)紅經(jīng)濟的發(fā)展方式從野蠻生長變成持久長青。

人們對于網(wǎng)紅的認識，在很大程度上依然僅僅只是將網(wǎng)紅與流量對等來看待。這種簡單、直接的方式在網(wǎng)紅發(fā)展的早期是有效的。但在流量見頂?shù)拇蟊尘跋拢瑑H僅將網(wǎng)紅與流量等同起來看待，以及將網(wǎng)紅的商業(yè)模式停留在流量的層面上，并不能夠真正讓網(wǎng)紅經(jīng)濟的發(fā)展變得的持久。

有業(yè)內(nèi)人士認為，除了單純的帶貨、IP開發(fā)之外，網(wǎng)紅的商業(yè)模式還可以與傳統(tǒng)行業(yè)，特別是需要賦能的行業(yè)產(chǎn)生更多的聯(lián)系，通過網(wǎng)紅背后的流量給外部行業(yè)提供更多的支撐，從而獲得更大的發(fā)展。

商業(yè)模式的擴張對于如涵同樣有重要意義。在如涵的營銷模式中，培育KOL所帶來的營銷費用令人驚嘆，不過這又促成流量到品牌轉(zhuǎn)化，是刺激購買的關(guān)鍵，因此如涵只能負重前行。數(shù)據(jù)顯示，2019財年前三個季度，如涵凈虧損5750萬元，相比較去年同期增長120%。從招股書公開的數(shù)據(jù)可以看出，虧損的主要原因在于銷售和營銷費用較高。

虧損幅度的擴大，一方面與如涵的快速擴張有關(guān)，如上文所說，如涵正在簽約更多KOL，這批KOL需要大量花錢去打磨，但變現(xiàn)能力卻很難跟得上投入的速度。

另一方面，這也說明了商業(yè)模式過于單一化會嚴重影響投入資金的變現(xiàn)效率。如今電商市場競爭已日趨白熱化，哪怕培養(yǎng)再多KOL，但市場的容量畢竟是有限的，除頭部KOL外，很難達到與投入相匹配的回報。

宋清輝表示：“‘沒有金剛鉆，不攬瓷器活，若如涵不能夠盡快實現(xiàn)盈利，即使網(wǎng)紅經(jīng)濟的資本故事講得再好，也一樣會遭到市場的‘用腳投票?！?/p>

從最初的野蠻生長到當下的產(chǎn)業(yè)化運作，網(wǎng)紅經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)進入到了發(fā)展的快車道。隨著流量紅利的見頂，網(wǎng)紅，這個與流量密切相關(guān)的存在逐漸開始呈現(xiàn)出發(fā)展瓶頸。在這個關(guān)口，找到真正適合網(wǎng)紅發(fā)展的全新模式，或許才能真正促進網(wǎng)紅經(jīng)濟更加快速、有效、全面地發(fā)展。