玩轉(zhuǎn)無限場景 瑞幸咖啡寒冬向陽生長

董枳君

2018年12月25日，成立1年的luckin coffee（瑞幸咖啡，以下簡稱瑞幸）宣布完成第一個小目標(biāo)，門店達(dá)到2000家，遍布全國22座城市。按照“瑞幸速度”，我國咖啡市場的這個本土品牌的門店數(shù)量有望在2019年超越星巴克。

從誕生到被人們知曉，再到門店遍布大街小巷，瑞幸僅用了一年時間。在完成B輪2億美元的融資后，其估值再創(chuàng)新高，投后達(dá)到22億美元。不過，近日也有媒體曝光了瑞幸B輪商業(yè)計劃書，2018年前9個月累計銷售收入3.75億元，凈虧損8.57億元。對此，瑞幸認(rèn)為，虧損符合預(yù)期，并且仍然會采取不同的方式對用戶進行補貼，在堅持高性價比和高便利性的基礎(chǔ)上，為客戶提供高品質(zhì)的咖啡。截至目前，瑞幸消費用戶達(dá)到1200萬，售出總杯超過8500萬杯。

資本為何對瑞幸青睞有加？新零售背景下，瑞幸又依靠什么打通全場景？

快速擴張之路

天生擁有的互聯(lián)網(wǎng)思維，讓瑞幸得以快速崛起。自2018年1月1日起正式在北京、上海試運營，在短短一年內(nèi)開出2000家店。相比之下，星巴克曾用了17年時間將中國門店數(shù)量提升至2000家。2006年進入中國市場的英國連鎖咖啡品牌Costa，經(jīng)過12年發(fā)展僅在中國有450家門店。

目前，我國咖啡市場主要有兩個特點：總量小和增速快。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，中國平均每人每年飲用6杯咖啡，一線城市稍高，可以達(dá)到20杯。但即便如此，依然與人均每年200杯的日本、韓國，以及400杯的美國相差甚遠(yuǎn)。

面對中國廣大的咖啡市場，瑞幸創(chuàng)始人兼CEO錢治亞認(rèn)為，國內(nèi)咖啡消費市場發(fā)展緩慢，主要是因為：價格高、購買不便。所以瑞幸從誕生開始，就帶著以解決行業(yè)痛點為目的的實用主義色彩，以互聯(lián)網(wǎng)公司做產(chǎn)品的思路來做咖啡。

瑞幸試營業(yè)7月后，獲得A輪2億美元的融資，投后估值10億美元。瑞幸宣布完成2億美元B輪融資，投后估值22億美元。2018年12月25日，瑞幸宣布完成開店2000家店的小目標(biāo)，并且這一開店步伐仍然沒有停下的跡象。為了快速打開市場，瑞幸進行了大量補貼促銷，前期依靠“燒錢”的確換取了不少用戶和市場份額。據(jù)了解，2018年前3個月，瑞幸在朋友圈廣告的投放金額超過800萬元，廣告曝光次數(shù)超過1億次，電梯電視媒體的廣告花費占到投放總體的73%。

對于成立僅一年便成為行業(yè)獨角獸的品牌來說，資本能幫助瑞幸飛速擴張。但正是因為品質(zhì)保障、品牌營銷的推動，瑞幸才達(dá)到今天的高光時刻。

對于成立僅一年便成為行業(yè)獨角獸的品牌來說，資本能幫助瑞幸飛速擴張。但正是因為品質(zhì)保障、品牌營銷的推動，瑞幸才達(dá)到今天的高光時刻。

新零售模式奏效

進入下半場的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要做的就是用線上提升線下的效率，即技術(shù)提升效率，瑞幸正在用技術(shù)重構(gòu)整個咖啡市場。

無限場景。與星巴克提出的“第三空間”不同，瑞幸則是一種“無限場景”戰(zhàn)略。據(jù)《華爾街日報》對星巴克一杯咖啡的成本測算，租金占據(jù)咖啡成本26%，遠(yuǎn)高于人工、行政、原材料等其他成本。瑞幸的“無限場景”，讓咖啡去找人，從物理空間的角度看，成本可大幅降低。 除了門店，瑞幸咖啡還采用外賣咖啡的方式，把咖啡直接送到用戶的辦公室桌上。2018年12月初，瑞幸21個城市上線美團外賣，美團外賣的市場份額為60%左右。

與此同時，2018年12月18日，瑞幸咖啡宣布向企業(yè)或擁有會員體系的機構(gòu)開放API平臺，將技術(shù)與服務(wù)能力輸出給其它領(lǐng)域的合作伙伴。建設(shè)銀行、招商銀行、浦發(fā)銀行、順豐等公司成首批戰(zhàn)略合作伙伴?！皬某堿PP到API，我們希望做到‘超級流量入口，未來向‘超級流量接口邁進?！比鹦腋笨偛美钴姼嬖V《商學(xué)院》記者。瑞幸所構(gòu)想的概念，應(yīng)該是聯(lián)合其他平臺和場景的力量，在任何能想象得到的地方為用戶提供一杯好咖啡，連接起了B端和C端，新的客群增長自然而來。

智能運營。瑞幸打破固有觸網(wǎng)思路的做法，起步便以線上的思維去決策。瑞幸所有消費過程（下單、支付）全部在APP上完成。

相比單純的線下交易，首先，瑞幸可以掌握大量用戶消費信息，比如消費頻次、消費地點、口味愛好等等，對用戶進行精準(zhǔn)畫像。數(shù)據(jù)顯示，截至品牌上線4個月時，瑞幸咖啡已積累用戶130多萬戶，目前對用戶的細(xì)分標(biāo)簽達(dá)到100多個，通過不同標(biāo)簽可以對不同消費人群進行個性化營銷。

另外，瑞幸將智慧零售帶入咖啡市場，也令人耳目一新。王青之前是一連鎖咖啡門店店長，日常中她除了要做好員工培訓(xùn)和管理，還要根據(jù)每天銷售量訂貨，甚至訂單來源、門店經(jīng)營拓展都要涉及。瑞幸的數(shù)據(jù)化運營大大簡化了王青的工作，系統(tǒng)可根據(jù)前日銷售量自動訂貨，根據(jù)訂單來源智能尋找門店，店長只需要負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)和管理工作即可。

瑞幸全數(shù)據(jù)化的運營和管理，通過場景流量和超越傳統(tǒng)門店的線下空間流量，進一步壓縮管理成本，降低獲客成本，進而建立起自己的優(yōu)勢。同時，瑞幸還將節(jié)約的成本再返還到咖啡消費本身，采購更好的咖啡豆、咖啡機，提高咖啡品質(zhì)和更好的服務(wù)（如配送），讓用戶喜歡，完成消費升級。

多維營銷。2018年，瑞幸身影頻現(xiàn)，先是與大IP合作建立主題店，比如故宮店和馮唐“撩”主題店；接著與各大體育賽事合作，如北馬、中網(wǎng)、沸雪，甚至還開進了健身房；另外與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，如騰訊、小米、華為，聯(lián)合創(chuàng)造有趣的快閃活動。除此之外，瑞幸還進駐了中國國際進出口貿(mào)易博覽會、北京車展、北京電影節(jié)等不同行業(yè)的高端峰會。

“瑞幸多維營銷和普通門店齊頭并進的打法，不只是品牌出發(fā)的考量，而是新零售時代具備高度社交屬性的咖啡業(yè)態(tài)的一種可能性。”零售行業(yè)專家、商學(xué)院院長莊帥表示。

瑞幸想成為“年輕人的第一杯咖啡”。使用luckin coffee APP來使?fàn)I銷手段和玩法更加豐富，通過線上社交傳播，推動新客戶下單得一杯免費咖啡，配合各類打折券、買贈券，玩法簡單有效，讓瑞幸咖啡的宣傳以點帶面，迅速覆蓋精準(zhǔn)用戶。

瑞幸在2018年9月6日正式上線微信小程序，并與騰訊簽訂戰(zhàn)略合作，共建咖啡“智慧零售”的解決方案。瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人高級副總裁郭謹(jǐn)一表示，騰訊此次與瑞幸合作，是看中了咖啡線下實體店的場景，而有了騰訊的支持，瑞幸對線上流量的獲取將更加便利?！巴ㄟ^這種線上線下的互動，加速對于線上流量的獲取，打破了咖啡行業(yè)目前依托門店做品牌的形式?！?/p>

品質(zhì)為王。盡管互聯(lián)網(wǎng)營銷方式取得了一定的效果，但瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、CMO楊飛表示，產(chǎn)品品質(zhì)才是瑞幸的核心競爭力。我們廣告可以全不打，湯唯和張震可以不用他們代言，裂變營銷也可以不用做，但是產(chǎn)品必須做好。”

開業(yè)以來，瑞幸一直選用埃塞俄比亞、巴西、危地馬拉、哥倫比亞等全球四大著名產(chǎn)地的上等阿拉比卡當(dāng)季生咖啡豆，并由WBC世界咖啡師冠軍團隊專業(yè)調(diào)配。2018年11月，瑞幸對全國門店咖啡豆進行升級，而新采用的這一款意式拼配咖啡在意大利米蘭舉辦的IIAC 2018年國際咖啡品鑒大賽上斬獲金獎。

食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬指出，對于普通用戶而言，咖啡的口感和品質(zhì)的等級差異并不明顯，而對于重度用戶來說，咖啡豆的產(chǎn)地、品質(zhì)、處理方式、沖泡手法等等都有高度的要求?？偠灾?，咖啡品牌必須提供的是一杯明顯更好喝的咖啡，且能讓消費者在這里獲得比連鎖咖啡館更好地體驗。

“新生代的消費力正在崛起。他們的消費實力逐漸增強，他們要個性、要新鮮、更要品質(zhì)?！敝斓づ钫f。

能否超越星巴克？

新用戶第一杯免費、買5贈5、每周半價劵、每單抽獎、零食5折、“雙十一”的買1送2……過去的這一年，瑞幸把補貼做到了極致。

這也導(dǎo)致瑞幸8.57億元的虧損（截止2018年9月）。盡管如此，瑞幸依然于近期拿到2億美元融資。資本為何要選擇扶持瑞幸？這或許與下面一組數(shù)據(jù)有關(guān)。

根據(jù)倫敦國際咖啡組織統(tǒng)計，全球的咖啡消費增速只有2%，歐美的市場已經(jīng)飽和，而中國市場每年還有15%的增長速度，預(yù)計到2025年，將成為萬億級市場的咖啡消費大國。據(jù)《華爾街日報》分析，即便在高達(dá)26%的租金壓力下，一杯星巴克凈利潤仍然達(dá)到18%。而另有數(shù)據(jù)也顯示，一杯星巴克咖啡的毛利率達(dá)到40%以上。

瑞幸站在了正確的賽道上，2018年以來的發(fā)展結(jié)果，包括實際消費用戶數(shù)量、門店擴張速度、內(nèi)部運營效率等均顯示出，它已經(jīng)初步完成了商業(yè)模式的驗證，未來可以大規(guī)模復(fù)制。在漂亮的數(shù)據(jù)面前，資本那只掌控錢袋子的手沒有吝惜。

據(jù)英敏特公司的調(diào)查顯示，2017年星巴克在中國咖啡市場的滲透率高達(dá)76%，處于絕對領(lǐng)先的地位。不過，星巴克面對的威脅正在增大，2018年的銷售額和利潤率雙雙下滑，星巴克在中國擁有3400家門店，瑞幸也正迎頭趕上。

如今，被逼迫的星巴克開始火力全開，和阿里旗下的餓了么合作開展外賣業(yè)務(wù)，推出了價格更高的甄選系列，以71億美元的價格把速溶和速食產(chǎn)品賣給了雀巢，也獲得更多地推廣和銷售渠道。

瑞幸備足彈藥挑戰(zhàn)到底。瑞幸相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，在完成B論融資后，瑞幸賬上還有4億多美金，足以支撐瑞幸的快速擴張?！跋乱徊?，我們?nèi)詴诓煌臅r期采取不同的方式對用戶進行補貼，在堅持高性價比和高便利性的基礎(chǔ)上，為客戶提供高品質(zhì)的咖啡。”上述負(fù)責(zé)人稱。

2019年，瑞幸咖啡還將繼續(xù)“燒錢”，當(dāng)所有的補貼結(jié)束后，才是拼真本事的戰(zhàn)場。它能激發(fā)多大的市場潛力？它的用戶能有多大的黏性和忠誠度？

莊帥指出，咖啡屬于高頻、小額的產(chǎn)品，市場非常大，瑞幸作為國產(chǎn)咖啡得以迅速成長是個好事。資本能幫助瑞幸飛速擴張，而瑞幸真正的立足點，最終依靠的是品牌、服務(wù)和口感。“瑞幸咖啡的路還很長。當(dāng)然，它已經(jīng)擁有了一個好的開頭?！鄙?p>