中小民營(yíng)企業(yè)人員激勵(lì)機(jī)制的研究

文/周麗穎，浙江越秀外國(guó)語(yǔ)學(xué)院

經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)己成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要特征，2001年中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，對(duì)中國(guó)本土企業(yè)來(lái)說(shuō)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。面對(duì)日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，中國(guó)企業(yè)必須要最大程度的實(shí)現(xiàn)員工對(duì)該公司的認(rèn)同感，歸屬感，并且最大程度的實(shí)現(xiàn)員工的深入信服感是至關(guān)重要的，在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，要實(shí)現(xiàn)一系列的人力資源管理的有效手段和方案，實(shí)現(xiàn)最大程度的調(diào)動(dòng)員工的激情和工作的欲望，并且最大程度的實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的認(rèn)同感，這一點(diǎn)是目前企業(yè)要花大力氣去重點(diǎn)研究的問(wèn)題，能夠把員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的組織發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)建立高效率的激勵(lì)機(jī)制，都會(huì)取得良好的經(jīng)營(yíng)成績(jī)，同時(shí)獲得長(zhǎng)期發(fā)展的推助力。而未曾建立富有效率的激勵(lì)機(jī)制、不重視人才的企業(yè)，普遍面臨著員工流失、人才匱乏、企業(yè)效率低下等問(wèn)題。目前對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)的生村和發(fā)展來(lái)講，如果要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展，那么必須加快對(duì)人力資源的管理和重視，尤其是重視對(duì)員工的激勵(lì)，這一點(diǎn)是刻不容緩的問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)武漢奇米科技網(wǎng)絡(luò)有限公司在對(duì)于員工管理方面獎(jiǎng)懲制度的具體實(shí)施過(guò)程的研究，并且也著重講述了其激勵(lì)機(jī)制中存在的不足之處，并且最終提出自己的改善，和可供借鑒和參考的可行性建議。

1 激勵(lì)機(jī)制對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)的作用

1.1 吸引并留住優(yōu)秀的人才

吸引人才最有效的手段就是激勵(lì)。在很多私營(yíng)企業(yè)中，尤其是那些實(shí)力雄厚、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)，常常通過(guò)豐厚的福利待遇、各種優(yōu)惠政策以及快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。這樣激勵(lì)機(jī)制在無(wú)形之中增加了人才的跳槽成本，在一定程度上能夠抑制人才的流動(dòng)。

1.2 有利于企業(yè)開(kāi)發(fā)人力資源，實(shí)現(xiàn)人盡其才

科學(xué)激勵(lì)機(jī)制的根本的作用在于促進(jìn)企業(yè)提高效益，這也是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)追求的目標(biāo)。企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵是人才，企業(yè)管理者應(yīng)該研究各級(jí)各類不同人才的需求，從而建立科學(xué)完善的激勵(lì)機(jī)制，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，使其充分發(fā)揮能動(dòng)性、創(chuàng)造性去提高勞動(dòng)效率，完善服務(wù)，降低成本，從而使企業(yè)可以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

1.3 有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性

沒(méi)有士氣的士兵，在戰(zhàn)場(chǎng)上必定失敗。員工的士氣決定著企業(yè)的成敗。科學(xué)的激勵(lì)方法與激勵(lì)機(jī)制，有助于煥發(fā)出員工隱藏在內(nèi)心深處的激情，這種激情具有很大的爆發(fā)力，使員工能夠與企業(yè)同甘共苦。

2 延吉銀球公司現(xiàn)狀概況

2.1 公司簡(jiǎn)介

延吉銀球電化有限公司辦公室地址位于中國(guó)最大的朝鮮族聚集地——延邊，于1999年在延邊工商局注冊(cè)成立，注冊(cè)資本為79（萬(wàn)元），公司已經(jīng)發(fā)展壯大的17年，主要經(jīng)營(yíng)電石，硅鐵，稀土鎂合金，工業(yè)硅，硅鋇，鉬鐵的生產(chǎn)及出口等。該公司與多家延邊輕質(zhì)建筑材料廠黃頁(yè)零售商和代理商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，品種齊全、價(jià)格合理，企業(yè)實(shí)力雄厚，重信用、守合同、保證產(chǎn)品質(zhì)量，以多品種經(jīng)營(yíng)特色和薄利多銷的原則，贏得了廣大客戶的信任。

2.2 公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

延吉銀球公司目前的薪酬制度是在2015年初開(kāi)始的。由公司人事部門開(kāi)會(huì)，然后參照公司所在地的最低生活標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)物價(jià)水平、人才市場(chǎng)相關(guān)職位員工的價(jià)格水平，從而制定出現(xiàn)行薪酬制度。目前，延吉銀球公司員工最低級(jí)別基本工資固定為1800 元，員工的基本工資每年年初會(huì)領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)根據(jù)公司上一年度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況和個(gè)人工作業(yè)績(jī)而進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。此外是崗位工資，目前延吉銀球公司在沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)理性的崗位工資分析來(lái)實(shí)施崗位工資，只是憑借公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷。公司員工崗位職別工資如表2-1 所示：

表2-1 延吉銀球公司員工崗位職別工資

延吉銀球公司領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)行公司管理中，開(kāi)始逐步實(shí)施精神激勵(lì)，多方面多層次的培養(yǎng)、塑造員工。精神激勵(lì)主要有以下幾點(diǎn)內(nèi)容：

（1）評(píng)選優(yōu)秀員工

延吉銀球公司每年為工作表現(xiàn)突出的員工辦法物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，并評(píng)為優(yōu)秀員工，其他優(yōu)秀事跡和照片張貼到公司光榮榜上。

（2）授予榮譽(yù)

員工為公司作出重大貢獻(xiàn)的，為公司減少重大損失的，為公司提出合理化建議并為公司采納的，都將授予公司“最高杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”的榮譽(yù)。

（3）每月評(píng)出榜樣員工

延吉銀球公司對(duì)于每月考核第一名的員工給予“榜樣員工”稱號(hào)。

3 延吉銀球公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題

3.1 薪酬制度存在的問(wèn)題

3.1.1 員工薪酬的構(gòu)成不合理

延吉銀球公司的薪酬構(gòu)成主要基本工資、崗位工資、福利和補(bǔ)貼，而像現(xiàn)代公司薪酬構(gòu)成里的工齡工資、技能工資、企業(yè)分紅、獎(jiǎng)金等基本不存在。落后的薪酬制度最終會(huì)導(dǎo)致公司的總體薪酬水平不高，逐漸與同行的薪酬差距拉大。這樣對(duì)延吉銀球公司對(duì)高技能人才流失很大，無(wú)法滿足人才對(duì)薪酬的需求程度。延吉銀球公司對(duì)員工薪酬設(shè)計(jì)缺少?gòu)椥耘c差距，員工的浮動(dòng)工資所占比例不足。延吉銀球公司對(duì)于薪酬統(tǒng)計(jì)方便的考慮，設(shè)立多是一些固定性的工資，這樣即使員工的業(yè)績(jī)?cè)俪錾?，也沒(méi)有得到相應(yīng)的薪酬。

3.1.2 薪酬制度制定缺少多樣性

成功公司的薪酬制度是根據(jù)員工的崗位職責(zé)和員工的類型來(lái)制定的，在不同崗位不同類型員工，工作起來(lái)才有積極性和忠誠(chéng)度。延吉銀球公司的薪酬制度過(guò)于單一化，對(duì)員工的工作起不到激勵(lì)作用，工作久了會(huì)產(chǎn)生厭倦和倦怠心理。同時(shí)延吉銀球公司在薪酬制定上，缺少對(duì)不同年齡段員工、不同學(xué)歷員工、不同工種的員工調(diào)查分析，所以制定出來(lái)的薪酬制度，沒(méi)辦法滿足各類型員工的不同需求。

3.2 精神激勵(lì)存在的問(wèn)題

3.2.1 對(duì)員工精神激勵(lì)方法單一

在延吉銀球公司過(guò)去長(zhǎng)期的精神激勵(lì)實(shí)踐中，只有年終的各種先進(jìn)稱號(hào)榮譽(yù)授予激勵(lì)。從這種單一的精神激勵(lì)手段來(lái)看，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的需要了。給人的感覺(jué)是，無(wú)非是評(píng)個(gè)勞模，評(píng)個(gè)先進(jìn)，且年年如此，往往還出現(xiàn)輪流坐莊現(xiàn)象。由于給企業(yè)評(píng)獎(jiǎng)的部門很多，缺乏標(biāo)準(zhǔn)性，時(shí)間一長(zhǎng)，員工也就覺(jué)得無(wú)所謂了。

3.2.2 對(duì)員工的激勵(lì)方式缺乏針對(duì)性

對(duì)于公司員工來(lái)說(shuō)，每一個(gè)人對(duì)激勵(lì)的需求是不一樣的。例如不同等級(jí)、不同工種的員工，對(duì)于工作的精神激勵(lì)，都有著各自多樣化的需求，而不可能千篇一律。有些人要求精神激勵(lì)大于物質(zhì)激勵(lì)，有些人要求物質(zhì)激勵(lì)大于精神激勵(lì)，這和個(gè)人的生活品質(zhì)也有關(guān)系的。而延吉銀球公司對(duì)員工的激勵(lì)方式卻是統(tǒng)一的，缺乏多樣性，更沒(méi)有針對(duì)不同類型的員工采取不同的激勵(lì)方式。

3.3 機(jī)會(huì)激勵(lì)存在的問(wèn)題

延吉銀球公司的實(shí)際招聘員工的招聘工作壓力不斷增加?，F(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)受外界環(huán)境的變化，也要跟隨時(shí)代的發(fā)展也不斷的改變自身的管理水平，但是，延吉銀球公司僅僅依靠原來(lái)的家庭成員及熟人介紹的人脈來(lái)發(fā)展公司，在公司經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，這種家族式、熟人式的管理風(fēng)格，會(huì)使得真正有能力的員工得不到發(fā)展機(jī)遇，其晉升道路可能會(huì)被管理者家庭成員或熟人堵塞，從而導(dǎo)致企業(yè)很難向前發(fā)展。長(zhǎng)此以往，員工得不到自我提升的機(jī)會(huì)激勵(lì)，就可能造成流失。

3.4 績(jī)效考核存在的問(wèn)題

3.4.1 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單

當(dāng)前的延吉銀球公司績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于簡(jiǎn)單，表現(xiàn)基本就是固定的硬性指標(biāo)，沒(méi)有根據(jù)學(xué)習(xí)現(xiàn)代化企業(yè)管理的考核制度，都是公司發(fā)展到現(xiàn)在存在的一些考核標(biāo)準(zhǔn)，陳舊的制度引不起員工工作的積極性，當(dāng)然由此考核出的績(jī)效很難讓被考核者明白自己到底欠缺在哪里，工作時(shí)候哪里需要改進(jìn)。

3.4.2 績(jī)效考核角度的單一

延吉銀球公司在人力資源績(jī)效考核的實(shí)踐中，都是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行考核，沒(méi)有涉及到跨部門考核和人事部之間的考核，考核結(jié)果都是員工上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分，這個(gè)從考核角度來(lái)講是單一的，不是多方面去考察一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)，而只單單憑借上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，是很難保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性的。

3.4.3 考核過(guò)程的形式化

延吉銀球公司由于績(jī)效考核固定單一，所以很久以來(lái)，考核過(guò)程只是一個(gè)形式而已，每個(gè)員工都清楚這只是工作中必須走的一個(gè)過(guò)場(chǎng)，沒(méi)有人真正關(guān)心考核的結(jié)果，沒(méi)有人重視這個(gè)考核，自然人事部也不能分析出員工的目前工作狀態(tài)和工作效率。這讓公司今后的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)很難確定，對(duì)員工的需求很難界定。

3.4.4 考核結(jié)果沒(méi)有及時(shí)反饋

延吉銀球公司的考核結(jié)果是沒(méi)有反饋的，基本上分?jǐn)?shù)都差不多，得到的績(jī)效工資是X00%，員工不知道自己工作中存在的問(wèn)題，也有一種慣性的操作每個(gè)人的結(jié)果都是一樣的。

當(dāng)前延吉銀球公司的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制還不夠健全，還未能充分的發(fā)揮員工具有的潛能。目前延吉銀球公司的績(jī)效評(píng)估還是基于企業(yè)員工完成任務(wù)的工作量來(lái)進(jìn)行判定，主要的標(biāo)志就是即時(shí)的工作效率，但是對(duì)于完成工作的質(zhì)量情況以及這個(gè)工作在未來(lái)具有的效應(yīng)都缺乏科學(xué)的評(píng)估。

4 延吉銀球公司員工激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化對(duì)策

4.1 制定完善的薪酬體系

薪酬不僅給企業(yè)核心員工帶來(lái)其本人生活更是其家庭生活的保障，也是引導(dǎo)和激勵(lì)他們?cè)谄髽I(yè)表現(xiàn)的重要因素。所以薪酬問(wèn)題這個(gè)人力資源管理的核心問(wèn)題之一，是企業(yè)帶動(dòng)員工積極性，不斷自我學(xué)習(xí)、自我成長(zhǎng)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)引人、留人的重要方式。

讓核心員工參與到薪酬設(shè)計(jì)、考核當(dāng)中來(lái)，薪酬值得才會(huì)更加實(shí)際，薪酬的發(fā)放也會(huì)更加合理、透明和公平，而且對(duì)于薪酬制度的實(shí)施也會(huì)更加順利；其次，基本工資和績(jī)效工資的比例也需要改變；最后，針對(duì)不同性質(zhì)崗位的核心員工的薪酬制定應(yīng)該個(gè)性化，對(duì)外公平、合理以及客觀并且不乏競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度。對(duì)于營(yíng)銷部門的核心員工可以實(shí)行與銷售、貨幣回籠提成相關(guān)的薪酬，對(duì)于研發(fā)部門的核心員工可以實(shí)行按崗定酬，根據(jù)其項(xiàng)目的業(yè)績(jī)計(jì)算薪酬，把他們的工作成果和技術(shù)創(chuàng)新成果納入他們的收入中。根據(jù)不同的崗位，企業(yè)適當(dāng)減少基本工資所占比例，提高績(jī)效工資所占比例，使績(jī)效工資發(fā)揮其激勵(lì)作用，提高核心員工的工作熱情。

4.2 重視精神激勵(lì)的作用

根據(jù)心理契約理論的相關(guān)研究成果，如果主管采取一種積極的領(lǐng)導(dǎo)方式，雇員就會(huì)產(chǎn)生樂(lè)觀的表現(xiàn)；如果主管保證和尊重雇員的非正式文化規(guī)范，如讓雇員有自主權(quán)，確保雇員有足夠的工資，有穩(wěn)定的工作等，雇員就會(huì)有少的抱怨，而維持高的積極性。因此對(duì)延吉銀球公司來(lái)說(shuō)，員工參與決策既是一種較為有效的目標(biāo)激勵(lì)方式，也是一種以人為本的人力資源管理方式。員工最看中自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足，而讓他們參與決策，充分地滿足了自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的渴望。公司決策給予員工一定的參與權(quán)，有助于實(shí)行更加合理的工作計(jì)劃與任務(wù)，提升員工的責(zé)任感，激發(fā)員工工作積極性，提升工作效率。員工直接參與與其自身相關(guān)的工作決策，可以顯示出企業(yè)對(duì)員工的尊重與信任。員工由于其自身的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)，反而能更快的找出問(wèn)題、提出改進(jìn)方法、更加了解客戶的想法。當(dāng)員工在公司事務(wù)中有了更多的參與和決策，也會(huì)使他們的責(zé)任感加強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)低成本高效率的良好發(fā)展。

4.3 重視員工成長(zhǎng)軌跡和生涯發(fā)展機(jī)會(huì)

據(jù)調(diào)查表明，延吉銀球公司員工最重視的是個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，其次是成就感，再次才是高工資等物質(zhì)因素。因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工尤其是核心員工的職業(yè)生涯管理，使員工的生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)一致，幫助員工在實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造出更高的效益。在員工職業(yè)生涯發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)還應(yīng)對(duì)其提供各種支持。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，知識(shí)和技術(shù)更新的速度越來(lái)越快，任何時(shí)候的學(xué)習(xí)都不能一勞永逸，員工在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中很可能出現(xiàn)因知識(shí)和能力的缺陷而不能實(shí)現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)的情況。在這種條件下，針對(duì)員工知識(shí)和能力缺陷的培訓(xùn)支持便顯得至關(guān)重要。針對(duì)員工的培訓(xùn)有企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、學(xué)歷性質(zhì)的再教育、輪崗鍛煉等幾種方式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的職業(yè)生涯目標(biāo)和缺陷，為其度身定制個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃，使員工在享有良好的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的同時(shí)，在和企業(yè)共同成長(zhǎng)的過(guò)程中充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)設(shè)計(jì)好繼任者計(jì)劃，以便在員工升職或離職及老員工退休時(shí)確定繼任者，以維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

職業(yè)生涯規(guī)劃體系可以確保公司在合適的時(shí)間內(nèi)讓合適的人選擔(dān)任合適的職責(zé)。對(duì)于延吉銀球公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)該進(jìn)行公司職務(wù)序列與崗位分級(jí)延吉銀球公司應(yīng)按照崗位對(duì)公司的不同貢獻(xiàn)，將所有職位劃分為五大類型，相對(duì)應(yīng)的劃分要素如表4-1 所示。

表4-1 職務(wù)序列與崗位的劃分要素

不同崗位從低到高，設(shè)置若干崗位。進(jìn)行準(zhǔn)確的分級(jí)之后，企業(yè)對(duì)每位員工建立員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展檔案，關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會(huì)評(píng)估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體行動(dòng)計(jì)劃和措施，努力營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，使員工對(duì)未來(lái)充滿信心，從而有效地將企業(yè)發(fā)展與個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。

4.4 對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行全方位調(diào)整

公司應(yīng)該完善績(jī)效考核制度，明確績(jī)效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感。

首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同崗位的員工制定更科學(xué)合理的考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)。作為一個(gè)證券公司，員工崗位跨度非常大，這就必須按照不同的崗位來(lái)分別進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的制定。

其次，增加績(jī)效考核方式，如實(shí)施360 度考核法，這種考核方式包括了主管考核及下屬考核，還增加了同事考核，自我考核等。實(shí)施這種方式不僅可以全面的進(jìn)行考核，使考核結(jié)果更科學(xué)更合理，同時(shí)又滿足了員工的自我實(shí)現(xiàn)等特征。

然后，增加績(jī)效考核數(shù)量，企業(yè)可以按月度，季度，年度分別進(jìn)行考核，每種考核可以根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短進(jìn)行考核內(nèi)容的增加，從而及時(shí)改進(jìn)績(jī)效考核。

接著，企業(yè)必須使績(jī)效考核整個(gè)過(guò)程公開(kāi)、透明。績(jī)效考核人員應(yīng)該明確告知被考核的員工相關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及如何計(jì)算自己的績(jī)效結(jié)果。

最后，完成績(jī)效考核后，績(jī)效考核人員應(yīng)該把考核結(jié)果反饋給每個(gè)員工，使他們客觀詳細(xì)地了解自己的工作情況，保持自己的優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)自己的不足之處，選擇更為高效的工作方法。 企業(yè)管理者也可以采取末位淘汰制等懲罰措施來(lái)提高績(jī)效考核效果。

5 結(jié)論

本文著重考察延吉銀球公司人員激勵(lì)現(xiàn)狀，運(yùn)用人力資源管理理論，結(jié)合公司的發(fā)展現(xiàn)狀，通過(guò)文獻(xiàn)研究法、研究方法和需求分析，對(duì)基于需求特征的延吉銀球公司員工激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行分析，并得出診斷結(jié)論。最后針對(duì)問(wèn)題提出一套基于需求特征的延吉銀球公司員工激勵(lì)的方案和一系列配套舉措，認(rèn)為延吉銀球公司應(yīng)該樹(shù)立先進(jìn)的企業(yè)激勵(lì)觀念，建立健全科學(xué)的激勵(lì)制度，重視員工的成長(zhǎng)軌跡，同時(shí)還應(yīng)該重視非物質(zhì)激勵(lì)的作用，才能夠保證公司激勵(lì)制度的完善，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。