李立成 吳霜 付夢然 李彥慶

【摘 要】 隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，財務(wù)共享服務(wù)中心日趨成為各類跨國大公司的主流選擇。但我國大型企業(yè)目前的財務(wù)共享中心運作過程中還存在一些問題。為對這些問題進(jìn)一步研究，文章以石油化工行業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心試點為研究對象。通過分析其試點應(yīng)用現(xiàn)狀和運行情況，發(fā)現(xiàn)其財務(wù)共享中心主要存在應(yīng)收業(yè)務(wù)流程不合理、中心績效管理水平不足、信息系統(tǒng)平臺建設(shè)不全面，以及中心傳統(tǒng)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型等問題，并且有針對性地提出了一系列優(yōu)化措施，以期為企業(yè)帶來增值，同時也能夠?qū)ξ覈渌笮推髽I(yè)的財務(wù)共享中心運作提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù); 石油化工集團(tuán); 試點運營; 優(yōu)化管理

【中圖分類號】 F232;C934 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）16-0118-05

一、引言

在會計改革發(fā)展的“十三五”規(guī)劃中提到將加強會計信息化，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)融合，探索會計信息共享作為主要任務(wù)，財務(wù)共享中心（FSSC）在許多集團(tuán)企業(yè)中作為獨立運營的組織機構(gòu)有著越來越重要的作用[1]。對于石油化工類大型企業(yè)，由于我國能源資源有限，所以諸多大型石油企業(yè)都在紛紛開拓海外市場，持續(xù)拓寬企業(yè)規(guī)模以及增加分支機構(gòu)，組織架構(gòu)愈發(fā)復(fù)雜，資金流動的掌握難度越來越大，資金風(fēng)險也越來越多[2];同時，我國企業(yè)集團(tuán)成立時間相對較晚，下屬企業(yè)基本上都采取自主經(jīng)營方式，資金無法集中管理，所以越來越多的大型石油企業(yè)開始接受財務(wù)共享的管理理念和方法。在此大背景下，大型企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享模式是迎接挑戰(zhàn)的必然趨勢，對于試點階段的問題及對策分析就顯得更為重要[3]。

二、石油化工集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心運營現(xiàn)狀

（一）集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心試點范圍

石油化工集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作于2017年2月啟動至今，涉及12 000多個用戶，業(yè)務(wù)范圍涉及銷售與收款、采購與付款、總賬與報表三大類150項交易處理業(yè)務(wù)。例如，截至2018年年底，財務(wù)共享服務(wù)中心西安中心共接收并處理了各類共享業(yè)務(wù)單據(jù)130.16萬筆，制作憑證類130.84萬筆，會計憑證筆數(shù)共享率為82.80%;付款51.31萬筆，資金支付筆數(shù)共享率為93.6%。截至2017年2月，集團(tuán)已完成駐陜7家分公司試點，下一步將擴(kuò)大30家單位進(jìn)行試點，其中包括煉化企業(yè)2家、銷售企業(yè)14家、科研及其他單位14家，同時啟動海外財務(wù)共享服務(wù)方案設(shè)計，包括采購、銷售、收款等所有涉及交易的業(yè)務(wù)。

（二）集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心選址情況

石油類大型企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心采用“1+3+N”的組織架構(gòu)設(shè)計，即一個總中心，三個分中心以及多個服務(wù)部的管理模式，“管理中心+區(qū)域中心+衛(wèi)星中心”布局：管理中心部署在國內(nèi)，承擔(dān)共享管理職能;區(qū)域中心部署在西北、華北、東北地區(qū)，承擔(dān)運營交付職能;衛(wèi)星中心遍布全球主要油氣生產(chǎn)區(qū)，支持區(qū)域中心完成交付。為有效盤活優(yōu)化公司內(nèi)部財務(wù)人力資源，在選址上主要考慮遷移成本的問題，因此主要根據(jù)業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)分布的區(qū)域、財務(wù)人員的分布情況選址，盡量減輕財務(wù)人員遷移成本帶來的影響[4]。

（三）集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程

建成財務(wù)共享服務(wù)中心后，石油化工集團(tuán)公司的總公司財務(wù)部、分公司財務(wù)部、共享服務(wù)中心以及專業(yè)財務(wù)公司負(fù)責(zé)相應(yīng)的職能，形成全新的管理模式，如表1所示。在“四位一體”的新型財務(wù)管理模式中，石油化工集團(tuán)公司將依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子信息技術(shù)上線智能化機器人，預(yù)計機器人的工作效率將會達(dá)到人工工作效率的10倍。在精細(xì)化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理下，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率將會在原來的基礎(chǔ)上提高約50%，形成明顯的規(guī)模效應(yīng)。

財務(wù)共享服務(wù)把與財務(wù)相關(guān)的職能都加入共享中心，采取統(tǒng)一處理交易活動的方式，并不斷提升活動處理的標(biāo)準(zhǔn)化程度，漸漸減小地區(qū)公司、各板塊間的交易活動處理差異[5]，并對公司11個業(yè)務(wù)板塊的交易處理類流程進(jìn)行全面梳理，形成了一套統(tǒng)一的流程框架，包括11條一級流程、37條二級流程、82條三級流程、228項具體業(yè)務(wù)，財務(wù)共享采取標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，各項業(yè)務(wù)嚴(yán)格按照相應(yīng)操作手冊處理。實施財務(wù)共享模式之后，按照應(yīng)納盡納的原則，對于不受法律法規(guī)限制、可異地處理、能夠帶來規(guī)模效益的流程活動，其處理模式由地區(qū)公司分散處理轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒蚕碇行募刑幚?，此類活動達(dá)1 000余項，約占整體活動的80%。一般業(yè)務(wù)的處理都需要經(jīng)過事前申請、業(yè)務(wù)發(fā)起、流程審批后提交共享服務(wù)中心，由系統(tǒng)分配任務(wù)，完成業(yè)務(wù)審查、核算和結(jié)算。

（四）集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心核心模塊

石油化工集團(tuán)的試點核心模塊主要有3條業(yè)務(wù)主線，分別為采購與付款、銷售與收款、總賬與報表，具體的業(yè)務(wù)事項包含192項，包括采購報銷（ERP集成、手工掛賬、費用報銷）、銷售應(yīng)收（手工掛賬、銷售企業(yè)非油品業(yè)務(wù)核算）、資金結(jié)算（付款、收款、轉(zhuǎn)款、直聯(lián)賬戶銀行對賬）、總賬業(yè)務(wù)（存貨核算、稅務(wù)核算、總賬核算、抵銷憑證）、財務(wù)報表（主表及附表）、主數(shù)據(jù)管理。

業(yè)務(wù)服務(wù)平臺面向地區(qū)公司業(yè)務(wù)與財務(wù)人員，以服務(wù)目錄（如表2所示）為入口、業(yè)務(wù)表單為載體，提供業(yè)務(wù)申請、業(yè)務(wù)審批、影像上傳及信息查詢等功能。共享運營平臺面向共享中心工作人員，提供服務(wù)受理、任務(wù)分派、業(yè)務(wù)處理（會計核算、資金支付）等功能。

三、石油化工集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心問題分析

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)收業(yè)務(wù)流程不盡合理

石油化工集團(tuán)財務(wù)共享中心的銷售企業(yè)非油核算、資金收款、資金勾對、零售對賬等集成開發(fā)工作已經(jīng)陸續(xù)開展多年，地區(qū)公司會計核算、資金對賬問題已經(jīng)初步解決，如今的主要問題主要是如下兩個方面：

1.非油核算。項目總部級系統(tǒng)（HOS）和財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）通過中間數(shù)據(jù)庫傳輸數(shù)據(jù)，由于數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、完整性方面存在缺陷，盡管非油核算已經(jīng)實現(xiàn)集成，但財務(wù)人員仍需訪問多個系統(tǒng)半自動化開展工作，自動化程度低、手工核對工作量大：財務(wù)人員登錄FMIS，使用非油核算接口自動形成預(yù)制憑證;訪問HOS和卡管理系統(tǒng)，查詢或?qū)С鱿鄳?yīng)站點、日期銷售日報;手工核對預(yù)制憑證和銷售日報一致性，若一致則憑證保存;若不一致，根據(jù)HOS系統(tǒng)數(shù)據(jù)手工調(diào)整FMIS憑證，或者聯(lián)系運維人員處理。

2.零售對賬、資金勾對。地區(qū)公司財務(wù)人員需要登錄ERP、HOS、卡管理系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)支付、銀行卡和各種線下的第三方支付系統(tǒng)獲取分站點、營業(yè)日期（或自然日期）、支付方式、業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)品數(shù)據(jù)，登錄FMIS取得分站點、支付方式、業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)品數(shù)據(jù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)對賬;資金勾對、零售對賬訪問系統(tǒng)多、數(shù)據(jù)來源廣，財務(wù)人員和加油站業(yè)務(wù)人員溝通頻繁，并且主要依靠手工核對、線下溝通，急需建立流程化、自動化的業(yè)財數(shù)據(jù)核對機制，及時準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)對賬差異，尤其是財務(wù)共享服務(wù)實施后，隨著核算工作從地區(qū)公司分離，需求更為迫切。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理水平需提升

石油化工企業(yè)在試點運行階段即采用“平衡計分卡”進(jìn)行績效管理，從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長”四個維度設(shè)置績效指標(biāo)。如表3所示。

就財務(wù)共享服務(wù)中心整體績效管理水平來看，還較為低下，主要體現(xiàn)在兩個方面。

1.在績效考核團(tuán)隊“定人”“定機構(gòu)”“定職責(zé)”上尚不明確。目前，沒有面向財務(wù)共享服務(wù)中心工作人員的有效績效考核管理，集團(tuán)公司將一部分財務(wù)人員納入到財務(wù)共享服務(wù)中心去，但基本上，共享中心財務(wù)人員還是按照總部財務(wù)工作人員考核方式進(jìn)行績效考核，沒有針對共享中心和內(nèi)部財務(wù)人員單獨進(jìn)行有效的績效考核管理方式，人員積極性不高，大部分員工認(rèn)為現(xiàn)有的績效評價體系沒有明顯的作用，甚至不利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.在組織績效管理環(huán)節(jié)存有不足。在財務(wù)共享服務(wù)中心啟用后，已對核算類的財務(wù)會計審核管理任務(wù)進(jìn)行流程化作業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)流程化作業(yè)雖易于員工學(xué)習(xí)掌握，可提高流水作業(yè)的規(guī)模效益，但基礎(chǔ)核算會計人員被分配到單一的工作崗位進(jìn)行高重復(fù)性的業(yè)務(wù)操作后，其綜合業(yè)務(wù)能力無法得到提升，工作內(nèi)容相對單一枯燥，從根本上削弱了工作人員的職業(yè)規(guī)劃，對員工工作的積極性考慮不足。同時，隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的成熟發(fā)展，集團(tuán)公司更需要吸收信息技術(shù)、運營操作維護(hù)、法律稅務(wù)等方面的高尖技術(shù)人才支持，在財務(wù)管理過程的規(guī)范化、流程化操作過程中才能使工作人員學(xué)會更為廣泛的會計業(yè)務(wù)，但集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心針對這類型人才的引進(jìn)和管理機制還有待完善。此外，在績效考核管理中，對員工的工作效率、工作規(guī)范化程度及流程持續(xù)優(yōu)化等方面關(guān)注較少。

（三）財務(wù)共享信息系統(tǒng)平臺建設(shè)有待加強

目前，石油化工集團(tuán)財務(wù)共享信息系統(tǒng)平臺建設(shè)中主要存在兩個問題。

1.財務(wù)共享信息系統(tǒng)整體架構(gòu)混亂。石油化工集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的試運營徹底改變了原有的財務(wù)核算模式，在加強集團(tuán)公司財務(wù)核算管理、優(yōu)化資源配置等方面卓有成效，集團(tuán)公司財務(wù)共享信息系統(tǒng)也初步運行使用。在使用中發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)中心運營所涉及的基本信息系統(tǒng)主要包括核算系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)及運營管理系統(tǒng)等子系統(tǒng)，支撐集團(tuán)所屬分子公司財務(wù)單據(jù)的提交審核、電子流審批、FSSC內(nèi)部單獨自動派工、影像關(guān)聯(lián)等應(yīng)用服務(wù)。但應(yīng)當(dāng)注意到，目前該系統(tǒng)平臺距離一個完整的財務(wù)共享信息系統(tǒng)平臺還在數(shù)據(jù)集成、應(yīng)用整合、平臺信息交換等方面有所欠缺，使得相關(guān)數(shù)據(jù)信息無法在各子系統(tǒng)中及時運轉(zhuǎn)，系統(tǒng)操作協(xié)調(diào)性較差，系統(tǒng)應(yīng)用界面的呈現(xiàn)較為混亂。這些問題歸根于財務(wù)共享信息系統(tǒng)整體架構(gòu)的混亂，已成為財務(wù)共享服務(wù)工作效率提升的掣肘。

2.財務(wù)共享信息系統(tǒng)對縮減財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)核算工作量和提升服務(wù)質(zhì)量都起到至關(guān)重要的作用[6]。石油化工集團(tuán)所屬的銷售企業(yè)的業(yè)務(wù)信息化建設(shè)覆蓋面廣、經(jīng)營活動信息化程度高，交易數(shù)據(jù)記錄詳細(xì)、完整，這些優(yōu)勢條件為業(yè)務(wù)、財務(wù)集成融合提供了良好基礎(chǔ)。但目前仍面臨著集團(tuán)所屬銷售企業(yè)非油核算、資金收款、資金勾對、零售對賬等功能的相關(guān)配套服務(wù)不完善，集團(tuán)所屬地區(qū)公司的會計核算、資金對賬環(huán)節(jié)在系統(tǒng)中的識別有待精細(xì)化，生產(chǎn)經(jīng)營工作和財務(wù)共享信息系統(tǒng)間缺乏流程協(xié)同等問題，無法有效支撐集團(tuán)公司所屬銷售企業(yè)非油核算，集團(tuán)公司資金管理、業(yè)財對賬、風(fēng)險監(jiān)控等財務(wù)管理痛點問題的破解。

（四）傳統(tǒng)財務(wù)人員財務(wù)共享服務(wù)意識不強

傳統(tǒng)的財務(wù)人員將大量的時間過多地集中于會計核算、數(shù)據(jù)匯總、費用報銷等工作，這些工作都屬于基礎(chǔ)性工作，耗費大量的時間與精力，且在財務(wù)工作當(dāng)中這些工作極易產(chǎn)生錯誤，傳統(tǒng)的財務(wù)會計已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展，管理功能將取代核算職能的重要地位，核算職能也隨之轉(zhuǎn)變成次要內(nèi)容，企業(yè)更需要的是具有戰(zhàn)略眼光和決策思維的管理會計，原有的分散財務(wù)管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展對財務(wù)管理的要求[7]。大多數(shù)管理會計人員都是原本集團(tuán)的財會人員，而管理會計在專業(yè)知識及綜合素質(zhì)方面都有較高要求，負(fù)責(zé)該工作的人員必須有戰(zhàn)略性眼光，投融資、成本預(yù)算管理、財務(wù)等多專業(yè)知識都應(yīng)熟悉掌握，如此一來，才可結(jié)合企業(yè)的具體狀況為企業(yè)今后的發(fā)展做出科學(xué)的戰(zhàn)略決策，為企業(yè)的長足穩(wěn)定發(fā)展提供助力。

四、石油化工集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)化對策

（一）優(yōu)化銷售至應(yīng)收業(yè)務(wù)流程

1.加強與FMIS集成優(yōu)化。在目前傳輸明細(xì)交易數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上新增單站單日總行數(shù)和總金額信息作為校驗數(shù)據(jù)，保證單站數(shù)據(jù)準(zhǔn)確;對于沒有業(yè)務(wù)的站點，也傳輸金額為0的數(shù)據(jù)，以協(xié)助FMIS落實數(shù)據(jù)傳輸完整性;FMIS系統(tǒng)將數(shù)據(jù)接收情況反饋給加管系統(tǒng)，加管系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)傳輸情況展示功能。

2.完善非油核算功能。完善傳輸管理功能，保證數(shù)據(jù)傳輸完整性、正確性，實現(xiàn)傳輸數(shù)據(jù)的狀態(tài)反饋，提高數(shù)據(jù)傳輸情況透明度;增強主數(shù)據(jù)和對照表管理功能：往來單位HOS編碼對應(yīng)主數(shù)據(jù)管理（MDM）編碼問題、相關(guān)主數(shù)據(jù)對照表問題統(tǒng)一納入FMIS管理;開發(fā)數(shù)據(jù)校驗功能：配置數(shù)據(jù)檢驗規(guī)則，對數(shù)據(jù)進(jìn)行全面校驗，保證用戶進(jìn)行憑證處理的數(shù)據(jù)全部為通過校驗的正確數(shù)據(jù);異常數(shù)據(jù)納入異常處理流程;完善憑證生成功能：增強憑證模板配置適應(yīng)新增業(yè)務(wù)類型，啟用FMIS憑證預(yù)留記錄銷營業(yè)日期、業(yè)務(wù)類型，滿足對賬要求;集成共享運營系統(tǒng)：實施共享的單位，將校驗通過的非油數(shù)據(jù)推送到共享服務(wù)平臺由共享中心進(jìn)行業(yè)務(wù)辦理。

3.增加零售對賬功能。業(yè)務(wù)服務(wù)系統(tǒng)提供零售業(yè)務(wù)財務(wù)賬與業(yè)務(wù)賬核對功能，按營業(yè)日、站點、業(yè)務(wù)類型、支付方式自動核對，差異推送待辦任務(wù)。

4.持續(xù)完善資金勾對功能。加強銀行POS管理功能，將POS機編號、POS機對應(yīng)的商戶號納入系統(tǒng)管理，解決多個站點共用一個商戶號的情況，實現(xiàn)銀行POS到賬自動拆分到站點;另外，由于微信商戶號沒有設(shè)置到站點，只配置到地市，造成微信支付到賬難以區(qū)分到站點，需要使用加管系統(tǒng)提供的支付數(shù)據(jù)完成資金到賬的分揀;支付寶/微信、銀行卡等在線支付方式由互聯(lián)網(wǎng)平臺、卡系統(tǒng)按自然日與電子對賬單完成核對后，將核對一致的結(jié)果按加油站提供匯總數(shù)據(jù)，若存在差異提供明細(xì)數(shù)據(jù);各類銀行卡、各地一卡通、積分等非在線支付方式依據(jù)業(yè)務(wù)交易明細(xì)以自然日、按加油站、支付方式提供匯總數(shù)據(jù);對賬的結(jié)果統(tǒng)一歸納為在線交易分站點、分支付方式、按自然日的核對一致分類匯總表和差異明細(xì)表;非在線交易為分站點、分支付方式、按自然日匯總?cè)請髷?shù)據(jù)。

（二）夯實財務(wù)共享服務(wù)模式績效管理工作

1.明確財務(wù)共享服務(wù)模式下各崗位職責(zé)。在綜合評估考慮管理幅度、職能劃分等因素以及在“一個中心、總分架構(gòu)”的整體結(jié)構(gòu)下，認(rèn)為試點現(xiàn)場工作組按照業(yè)務(wù)流程，應(yīng)該分別設(shè)立采購應(yīng)付組（PTP）、銷售收款組（OTC）、總賬報表組（GTR）、運營及服務(wù)管理組，下設(shè)9個小組和25類崗位，共計配備85名共享人員。共享人員設(shè)置AB角，在業(yè)務(wù)高峰時期，進(jìn)行了工作組之間的人員調(diào)劑。試點單位成立地區(qū)公司財務(wù)共享項目組負(fù)責(zé)試點工作，指定一名財務(wù)處長和聯(lián)絡(luò)人，財務(wù)處長負(fù)責(zé)試點實施過程中組織協(xié)調(diào)工作，聯(lián)絡(luò)人負(fù)責(zé)與財務(wù)共享工作小組、試點現(xiàn)場工作組保持溝通。在財務(wù)共享工作小組下組建現(xiàn)場工作組，負(fù)責(zé)試點工作。試點共享運營暫由現(xiàn)場工作組負(fù)責(zé)，指定項目骨干任組長、小組長。小組成員應(yīng)有財務(wù)、認(rèn)識、物資、銷售、企管法規(guī)、信息等業(yè)務(wù)處室主要負(fù)責(zé)人、各級財務(wù)和業(yè)務(wù)骨干、信息技術(shù)人員等組成，主要負(fù)責(zé)開展本單位試點過程中系統(tǒng)初始化、用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)測試、人員準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)切換等具體工作，對本單位實施進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)。依據(jù)試點業(yè)務(wù)范圍、人員測算和崗位設(shè)計，從試點單位選聘財務(wù)人員，充實到現(xiàn)場工作組。

2.規(guī)范財務(wù)共享服務(wù)中心組織績效管理。除了動態(tài)顯示的績效數(shù)據(jù)之外，應(yīng)建立績效管理團(tuán)隊，制定績效管理指標(biāo)與具體的執(zhí)行目標(biāo)，對績效管理數(shù)據(jù)進(jìn)行采集分析，并按周發(fā)布績效報告，從而提高績效管理的效率和效果。這個過程主要可以從以下五方面入手進(jìn)行規(guī)范。

其一，在評價頻率上，采取按季度評價的方式。由共享中心各科室科長根據(jù)制度進(jìn)行打分，運營管理副主任進(jìn)行審核，再由中心的主任批準(zhǔn)，在下個季度20日內(nèi)將上季度的評價結(jié)果進(jìn)行公布。

其二，在評價機制上，根據(jù)不同類型的工作或崗位設(shè)定財務(wù)共享服務(wù)中心組織績效評價的指標(biāo)類別，將每個指標(biāo)類別細(xì)分為若干評價項目，分別規(guī)定具體的考核要求和評價方法，并賦予一定的權(quán)重。定期通過績效報表進(jìn)行統(tǒng)計、分析與考核。

其三，在評價指標(biāo)上，主要包括標(biāo)準(zhǔn)時效、標(biāo)準(zhǔn)工作量、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服務(wù)滿意度等。評價指標(biāo)與評價對象對照如表4所示。

其四，在評價方法上，對應(yīng)評價指標(biāo)項，設(shè)置相應(yīng)考核要求和評價方法，組織績效評價指標(biāo)的具體考核要求、權(quán)重及評價方法：分別從標(biāo)準(zhǔn)時效（35分）、標(biāo)準(zhǔn)工作量（15分）、業(yè)務(wù)質(zhì)量（45分）及服務(wù)滿意度（5分）四個方面進(jìn)行組織績效評價。

其五，在進(jìn)行了組織績效評價指標(biāo)的具體考核后，進(jìn)行打分評級，應(yīng)給出組織績效考核結(jié)果及建議，如表5所示。

（三）完善財務(wù)共享信息系統(tǒng)平臺建設(shè)工作

1.梳理財務(wù)共享信息系統(tǒng)整體架構(gòu)。集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)以現(xiàn)有FMIS為基礎(chǔ)，新增共享服務(wù)功能，提升財務(wù)、HR等職能服務(wù)功能。從實施層面來看，采用靈活可擴(kuò)展的分布式服務(wù)架構(gòu)，在硬件層采用集團(tuán)公司統(tǒng)一云平臺數(shù)據(jù)中心;存儲層則在傳統(tǒng)關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，引入列數(shù)據(jù)庫、時序數(shù)據(jù)庫和非結(jié)構(gòu)化存儲，增強大數(shù)據(jù)處理能力;在應(yīng)用層，將傳統(tǒng)的應(yīng)用層按照微服務(wù)架構(gòu)重構(gòu)為接入層、應(yīng)用層和基礎(chǔ)層，新增實時業(yè)務(wù)分析、離線業(yè)務(wù)分析、全文檢索、深度學(xué)習(xí)、自動化服務(wù)等，實現(xiàn)業(yè)務(wù)自動化、智能化處理;在用戶層，加大對移動互聯(lián)等新技術(shù)的應(yīng)用，聚焦用戶體驗改善。

2.強化財務(wù)共享信息系統(tǒng)服務(wù)運營。對財務(wù)共享信息系統(tǒng)服務(wù)運營能力的優(yōu)化提升，主要經(jīng)由增加財務(wù)共享信息系統(tǒng)服務(wù)功能、財務(wù)信息共享系統(tǒng)智能化運營兩方面展開。面對財務(wù)信息共享系統(tǒng)審核點多、信息源廣、工作量大等問題，要通過設(shè)計多類智能機器人完成業(yè)務(wù)審核、憑證制證、資金支付等常規(guī)性事務(wù)的智能化處理，并常態(tài)化匯集本領(lǐng)域?qū)＜摇⒐ぷ魅藛T定期對業(yè)務(wù)信息進(jìn)行歸納分析，不斷提升共享運營信息系統(tǒng)智能化水平。

（四）提升財務(wù)共享服務(wù)意識及明確目標(biāo)

1.加強員工培訓(xùn)。財務(wù)共享工作小組針對試點單位本部及所屬二級單位的財務(wù)、業(yè)務(wù)人員開展培訓(xùn)工作。地區(qū)公司人員培訓(xùn)針對財務(wù)、業(yè)務(wù)人員進(jìn)行，按業(yè)務(wù)類別分批進(jìn)行，包括集中培訓(xùn)及內(nèi)部培訓(xùn)兩個階段;共享運營人員培訓(xùn)為對新進(jìn)共享運營人員現(xiàn)場集中培訓(xùn)，包括制度、業(yè)務(wù)流程、運營方案等內(nèi)容。

2.明確企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)。在新財務(wù)共享建設(shè)時，應(yīng)對各階段的目標(biāo)及工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行明確。集團(tuán)公司還可增加縱橫交叉的雙向人員職業(yè)發(fā)展通道。

五、結(jié)語

在大數(shù)據(jù)時代，隨著我國大型企業(yè)的快速崛起，建立財務(wù)共享中心的重要性日趨明顯[8]。而我國企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)經(jīng)驗尚淺，中心在運作過程中如何優(yōu)化并充分發(fā)揮優(yōu)勢是當(dāng)前共享服務(wù)實施的關(guān)鍵。因此，在試點階段對FSSC出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究與解決對策的思考可以加快未來中心的發(fā)展日程，為財務(wù)共享服務(wù)中心的正式運作奠定良好基礎(chǔ)。

【參考文獻(xiàn)】

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