石油鉆井企業(yè)“雙線”用工管理的探索實(shí)踐

朱鵬

摘? 要：受低油價(jià)的影響，石油鉆井企業(yè)工作量大幅萎縮，現(xiàn)行體制、機(jī)制、管理、觀念與國(guó)有企業(yè)改革要求不適應(yīng)，結(jié)構(gòu)性缺員與后勤服務(wù)崗位用工富余的矛盾日益突出，導(dǎo)致石油鉆井企業(yè)盈利能力直線下滑，依靠打井已無(wú)法“養(yǎng)家糊口”。本文旨在以國(guó)內(nèi)油服公司主營(yíng)業(yè)務(wù)、非主營(yíng)業(yè)務(wù)“雙線”用工管理模式為例，探索優(yōu)化崗位配置，調(diào)整薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，盤活富余用工等新模式，促進(jìn)人力資源進(jìn)一步優(yōu)化，提升整體創(chuàng)收創(chuàng)效能力，拓展生存空間。

關(guān)鍵詞：石油鉆井企業(yè);用工管理

受國(guó)際原油價(jià)格持續(xù)走低的影響，各大油田投資進(jìn)一步優(yōu)化、工程造價(jià)持續(xù)降低，石油鉆井企業(yè)的工作量大幅度萎縮，盈利能力大幅下滑。面對(duì)生存發(fā)展的困境，石油鉆井企業(yè)要找準(zhǔn)扭虧脫困與推動(dòng)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)、著力點(diǎn)，按照“分類預(yù)算、分灶吃飯”的思路，以推進(jìn)人力資源價(jià)值增值、提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率為目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際探索實(shí)施主營(yíng)業(yè)務(wù)、非主營(yíng)業(yè)務(wù)“雙線”用工管理模式，在人力資源管理優(yōu)化與創(chuàng)新方面進(jìn)行有益的實(shí)踐探索，進(jìn)一步優(yōu)化盤活冗員包袱，不斷激發(fā)員工創(chuàng)效活力，激發(fā)出石油鉆井企業(yè)砥礪發(fā)展的生機(jī)和活力。

一、背景及存在問(wèn)題分析

（1）盤活人力資源是應(yīng)對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻生存困境的必然選擇

在嚴(yán)峻的石油行業(yè)發(fā)展形勢(shì)下，國(guó)有石油鉆井企業(yè)工作量暴跌、盈利能力萎縮，生存環(huán)境已經(jīng)完全改變。面對(duì)人員多、包袱重的實(shí)際，像以往那樣依靠打井“養(yǎng)家糊口”已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)，也不能像社會(huì)化石油公司那樣簡(jiǎn)單地將員工推向社會(huì)來(lái)減虧，必須通過(guò)盤活現(xiàn)有人力資源實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收減虧。因此，如何盤活人力資源，提高用工效益，成為石油鉆井企業(yè)擺脫生存困境的必然選擇。

（2）調(diào)整用工形式是全面推進(jìn)國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制改革的內(nèi)在要求

深化國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制改革是中央實(shí)施做強(qiáng)做大國(guó)有企業(yè)的重大戰(zhàn)略。面對(duì)低油價(jià)沖擊，國(guó)有石油鉆井企業(yè)轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增效的任務(wù)更加艱巨，現(xiàn)行體制、機(jī)制、管理、觀念與當(dāng)前發(fā)展環(huán)境的不適應(yīng)日漸凸顯。因此，在實(shí)施管理“瘦身”，推進(jìn)內(nèi)部專業(yè)化整合的新形勢(shì)下，“人往哪里去、人該怎么管”已經(jīng)成為石油鉆井企業(yè)面臨的重要課題，要求我們必須在用工管控上積極探索新途徑。

（3）實(shí)施用工分類管理是破除企業(yè)發(fā)展壁壘的有效舉措

目前國(guó)有石油鉆井企業(yè)普遍存在用工結(jié)構(gòu)不合理、冗員多、包袱重的矛盾，特別是在當(dāng)前的生存困境下，如何優(yōu)化盤活后勤富余勞動(dòng)力，成為石油鉆井企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中躲不開、繞不過(guò)的一大壁壘。因此，只有堅(jiān)持“分類預(yù)算、分灶吃飯”的指導(dǎo)思路，通過(guò)實(shí)施用工分類管理，調(diào)動(dòng)全員闖市場(chǎng)、創(chuàng)效益的積極性，才能真正破除生存發(fā)展壁壘。

二、“雙線”用工管理的主要措施

“雙線”用工管理就是通過(guò)實(shí)施主營(yíng)業(yè)務(wù)、非主營(yíng)業(yè)務(wù)“雙線”管理，促進(jìn)人力資源優(yōu)化，提升整體創(chuàng)收創(chuàng)效能力。對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)用工按照“人機(jī)分離”管理模式，打破固有的一線石油鉆井施工隊(duì)伍定員標(biāo)準(zhǔn)，建立若干管理團(tuán)隊(duì)和標(biāo)準(zhǔn)化施工班組，實(shí)施“標(biāo)準(zhǔn)化”管理;根據(jù)市場(chǎng)需求和生產(chǎn)需要，擇優(yōu)組建施工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)用工優(yōu)化組合、單井效益最大化。對(duì)非主營(yíng)業(yè)務(wù)用工根據(jù)與“井筒工程”的疏密關(guān)系，區(qū)分直接保障單元、業(yè)務(wù)承攬單元、待崗單元，實(shí)施“模塊化”管理。厘清業(yè)務(wù)類別、業(yè)務(wù)價(jià)值，分類預(yù)算，以薪酬分配為杠桿，拉大收入分配差距，最大限度地調(diào)動(dòng)各個(gè)層面創(chuàng)收創(chuàng)效積極性。

（1）以主營(yíng)業(yè)務(wù)為主線，實(shí)施“標(biāo)準(zhǔn)化”管理

打破固有的一線石油鉆井施工隊(duì)伍定員標(biāo)準(zhǔn)，建立若干管理團(tuán)隊(duì)和標(biāo)準(zhǔn)化施工班組，實(shí)施“標(biāo)準(zhǔn)化”管理，根據(jù)項(xiàng)目匹配管理團(tuán)隊(duì)和班組。

第一，根據(jù)鉆機(jī)數(shù)量，核算隊(duì)伍配置標(biāo)準(zhǔn)。以市場(chǎng)工作量為依據(jù)，合理確定隊(duì)伍規(guī)模。外部市場(chǎng)根據(jù)項(xiàng)目需要保持隊(duì)伍同步增減;內(nèi)部市場(chǎng)根據(jù)不同時(shí)段工作量，統(tǒng)一核定調(diào)整鉆井生產(chǎn)、停待隊(duì)伍數(shù)量，保持與工作量相匹配的隊(duì)伍規(guī)模;生產(chǎn)保障單位根據(jù)鉆機(jī)運(yùn)行情況核定隊(duì)伍運(yùn)行數(shù)量。通過(guò)調(diào)控生產(chǎn)與停待隊(duì)伍比例，以適當(dāng)?shù)年?duì)伍運(yùn)行規(guī)模延長(zhǎng)生產(chǎn)運(yùn)行周期，促進(jìn)全年均衡生產(chǎn)，保持隊(duì)伍運(yùn)轉(zhuǎn)有序。對(duì)于未運(yùn)行的管理團(tuán)隊(duì)，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)富余人員調(diào)整轉(zhuǎn)崗，完成運(yùn)行指標(biāo)要求。對(duì)于未運(yùn)行的施工隊(duì)伍，在通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)生產(chǎn)班組富余人員調(diào)整轉(zhuǎn)崗，滿足骨干崗位用工需求的基礎(chǔ)上，適當(dāng)補(bǔ)充社會(huì)勞務(wù)用工，滿足鉆井一線施工隊(duì)伍生產(chǎn)運(yùn)行的用工需求。

第二，編制“兩冊(cè)”，統(tǒng)一管理和操作標(biāo)準(zhǔn)。按照“依法合規(guī)、務(wù)實(shí)管用”的原則，編制基層管理手冊(cè)和崗位操作手冊(cè)。對(duì)現(xiàn)有企業(yè)制度、管理體系和專業(yè)管理要求進(jìn)行優(yōu)化整合，通過(guò)工作量化寫實(shí)的方法，進(jìn)一步明確基層管理人員的管理權(quán)限、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和基層操作人員的崗位職責(zé)、操作標(biāo)準(zhǔn)、操作流程等，為管理團(tuán)隊(duì)提供行動(dòng)指南和標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。堅(jiān)持化繁為簡(jiǎn)、便于執(zhí)行，歸集同一事項(xiàng)不同規(guī)定，把實(shí)際工作中能用到的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等要素，對(duì)同一事項(xiàng)多個(gè)規(guī)定簡(jiǎn)化為一項(xiàng)。堅(jiān)持合規(guī)適用、長(zhǎng)效應(yīng)用，對(duì)所有的制度條款標(biāo)注清楚來(lái)源依據(jù)，標(biāo)明引用出處，用標(biāo)注號(hào)追根溯源，方便日后更新、升級(jí)。將純文本樣式的請(qǐng)銷假、薪酬管理等業(yè)務(wù)流程，繪制成簡(jiǎn)單直觀的圖表式工作流程，形成簡(jiǎn)潔有效的管理制度，使基層員工一目了然、便于掌握。特別是在操作手冊(cè)中，對(duì)各項(xiàng)工作內(nèi)容及操作步驟、工作標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)提示、規(guī)避措施等，采用表格形式表述，明確檢查節(jié)點(diǎn)、操作標(biāo)準(zhǔn)、考核要求、問(wèn)題描述等內(nèi)容，使員工清楚做什么、怎么做、做到什么程度。

第三，將質(zhì)量效益作為管理團(tuán)隊(duì)的考核評(píng)價(jià)。堅(jiān)持以質(zhì)量效益為中心，制定出臺(tái)《單機(jī)單井考核辦法》、《基層井隊(duì)管理辦法》、《基層建設(shè)考核辦法》等考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)各施工隊(duì)伍的績(jī)效考核，引導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)逐步將工作重心由鉆井進(jìn)尺向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)移。以生產(chǎn)運(yùn)行管理流程為例，明確了不同鉆機(jī)的鉆井周期節(jié)超標(biāo)準(zhǔn)，按照周期節(jié)超獎(jiǎng)=（定額鉆井周期-實(shí)際鉆井周期）╳鉆機(jī)類型日周期獎(jiǎng)，核算不同鉆機(jī)類型的周期節(jié)超獎(jiǎng);在充分考慮井隊(duì)搬遷安裝工作量和勞動(dòng)強(qiáng)度的基礎(chǔ)上，根據(jù)鉆機(jī)類型和搬安方式不同，嚴(yán)格核算搬遷考核提獎(jiǎng)。

四是將實(shí)現(xiàn)“五化”作為基層隊(duì)班組的考核評(píng)價(jià)。貫徹落實(shí)“抓素質(zhì)、抓班長(zhǎng)、抓機(jī)制、抓文化、抓典型”五項(xiàng)基本任務(wù)，深入開展“星級(jí)班組”創(chuàng)建活動(dòng)，逐步實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作環(huán)境人文化，把班組建設(shè)成為學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、安全型、效益型、和諧型的“五型”班組。

（2）以非主營(yíng)業(yè)務(wù)為主線，實(shí)施“模塊化”管理

根據(jù)與“井筒工程”的疏密關(guān)系，區(qū)分直接保障單元、業(yè)務(wù)承攬單元、待崗單元，實(shí)施“模塊化”管理。

第一，對(duì)直接保障單元實(shí)行內(nèi)部模擬市場(chǎng)化運(yùn)行。建立完善內(nèi)部專業(yè)化、市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，按照管控到位、權(quán)責(zé)匹配原則，以鉆井業(yè)務(wù)為中心，建立規(guī)范高效的內(nèi)部專業(yè)化服務(wù)市場(chǎng)，完善市場(chǎng)價(jià)格體系，準(zhǔn)確反映經(jīng)營(yíng)成果，真實(shí)傳遞經(jīng)營(yíng)壓力。完善服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系，強(qiáng)化工程監(jiān)督和市場(chǎng)監(jiān)管，規(guī)范隊(duì)伍準(zhǔn)入和使用，落實(shí)項(xiàng)目分包管理的規(guī)定，提高保障質(zhì)量和施工效率。參照主營(yíng)業(yè)務(wù)承包經(jīng)營(yíng)的模式，制定考核激勵(lì)政策，鼓勵(lì)直接保障單元發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，積極外拓市場(chǎng)，提升自主發(fā)展能力。

第二，對(duì)業(yè)務(wù)承攬單元建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的考核激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于富余用工以投入業(yè)務(wù)承攬為主要形式，拓展創(chuàng)收渠道，增加現(xiàn)金流，減輕人工成本壓力。在前期開展業(yè)務(wù)承攬的基礎(chǔ)上，制定了外闖市場(chǎng)激勵(lì)措施，建立業(yè)務(wù)承攬的考核激勵(lì)機(jī)制。建立承攬社會(huì)項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，推行項(xiàng)目經(jīng)理市場(chǎng)化，對(duì)于市場(chǎng)信息提供人能夠擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的，由其牽頭組織業(yè)務(wù)承攬，實(shí)行承包經(jīng)營(yíng);不能夠勝任項(xiàng)目經(jīng)理的，給予相應(yīng)的市場(chǎng)咨詢費(fèi)用或一定比例的業(yè)務(wù)提成作為報(bào)酬。建立業(yè)務(wù)承攬單元考核評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部評(píng)比排名，每月及時(shí)公布，兌現(xiàn)到每個(gè)業(yè)務(wù)承攬項(xiàng)目。

第三，對(duì)待崗單元建立標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的保障機(jī)制。對(duì)于其他與井筒業(yè)務(wù)徹底分開、無(wú)法勝任相關(guān)崗位要求、不參加業(yè)務(wù)承攬的富余人員，采取合理的薪酬分配模式，保障基本生活需求。一方面，多方尋求市場(chǎng)機(jī)遇，積極創(chuàng)造與其年齡、能力相匹配的就業(yè)崗位，通過(guò)正面宣傳教育，引導(dǎo)這部分人員實(shí)現(xiàn)就業(yè)，創(chuàng)收創(chuàng)效，提高個(gè)人收入。在此基礎(chǔ)上，加強(qiáng)政策解讀，讓符合條件的人員自愿長(zhǎng)養(yǎng)或提前退休。

（3）以培訓(xùn)激勵(lì)為導(dǎo)向，提升全員創(chuàng)效能力。

第一，創(chuàng)新開展培訓(xùn)練兵，全面提升員工綜合素質(zhì)。實(shí)施“精品化”培訓(xùn)，將舉辦傳統(tǒng)知識(shí)培訓(xùn)延伸到舉辦專業(yè)技術(shù)人才、關(guān)鍵崗位人員等專題培訓(xùn)，舉辦一線新員工崗前培訓(xùn)、資質(zhì)取證培訓(xùn)、安全管理培訓(xùn)、技能提升培訓(xùn)、國(guó)際化項(xiàng)目培訓(xùn)等“精品”培訓(xùn)班，改變一刀切培訓(xùn)方式，因人因崗施教，有針對(duì)性提升員工個(gè)人素質(zhì)。實(shí)施“模塊化”培訓(xùn)。針對(duì)“寒冬期”隊(duì)伍停待特點(diǎn)，制定培訓(xùn)計(jì)劃，厘清企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的任務(wù)和職責(zé)，明確授課內(nèi)容、適用對(duì)象、授課教師、授課時(shí)長(zhǎng)，統(tǒng)一建立涵蓋主要業(yè)務(wù)的培訓(xùn)模塊，形成培訓(xùn)資源庫(kù)，讓員工選擇性學(xué)習(xí)，實(shí)施“模塊化”培訓(xùn)。通過(guò)“需求—培訓(xùn)—運(yùn)用”的提升培訓(xùn)，融理論和實(shí)踐為一體，滿足了廣大員工自主培訓(xùn)的需求。實(shí)施“競(jìng)賽式”培訓(xùn)。牢固樹立“大培訓(xùn)、大練兵”理念，將基層黨支部書記擂臺(tái)賽、技術(shù)競(jìng)賽、職業(yè)技能競(jìng)賽等各類業(yè)務(wù)競(jìng)賽進(jìn)行整合，將企業(yè)所屬全部基層單位的全部工種、全部崗位、全部員工統(tǒng)一納入“崗位練兵、業(yè)務(wù)競(jìng)賽”活動(dòng)范疇，按照經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三個(gè)序列，形成“練兵、選拔、決賽”的新模式，組織開展全員“崗位練兵業(yè)務(wù)競(jìng)賽”，切實(shí)以賽促學(xué)、以賽促練，加速人才隊(duì)伍成長(zhǎng)。

第二，充分發(fā)揮薪酬杠桿作用，激發(fā)全員創(chuàng)效熱情。實(shí)行工資浮動(dòng)管理，專門制定出臺(tái)《工資浮動(dòng)管理辦法》《指標(biāo)考核辦法》。將基礎(chǔ)工資分為生產(chǎn)一線、后勤輔助、業(yè)務(wù)承攬、管理機(jī)關(guān)等業(yè)務(wù)板塊，依據(jù)各板塊實(shí)際用工及定員分解指標(biāo)，測(cè)算各單位浮動(dòng)工資額度。超員浮動(dòng)工資根據(jù)各單位超員人數(shù)按人均定額浮動(dòng)，全員浮動(dòng)工資根據(jù)人員分類情況按照經(jīng)營(yíng)考核的系數(shù)浮動(dòng)，全部浮動(dòng)扣減到個(gè)人工資中，直接提現(xiàn)到實(shí)際薪酬水平上。將工資浮動(dòng)與單位績(jī)效考核相掛鉤，每月根據(jù)各單位產(chǎn)值、資金回收率指標(biāo)完成率核算工資浮動(dòng)考核額度，對(duì)發(fā)生綜合治理事件、因井身質(zhì)量不合格等原因造成無(wú)法交井的或安全事故，每發(fā)生一起按一定比例扣除考核單位當(dāng)月考核工資。

三、“雙線”用工管理實(shí)施效果

第一，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)建設(shè)有序推進(jìn)，各類市場(chǎng)全線發(fā)力。針對(duì)油服市場(chǎng)內(nèi)部投資低、工作量嚴(yán)重不足，外部業(yè)務(wù)量萎靡、競(jìng)爭(zhēng)加劇的嚴(yán)峻形勢(shì)，將全員闖市場(chǎng)作為破解困局的唯一出路，在各類市場(chǎng)上全線發(fā)力、集中突破，內(nèi)部市場(chǎng)保持了高效運(yùn)行，外部市場(chǎng)取得了逆勢(shì)上升，非油領(lǐng)域開辟了新的空間，技術(shù)服務(wù)拓寬了業(yè)務(wù)市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和創(chuàng)效能力不斷增強(qiáng)。

第二，業(yè)務(wù)承攬隊(duì)伍不斷壯大，生存空間持續(xù)擴(kuò)展。在業(yè)務(wù)承攬的基礎(chǔ)上，積極開拓新的業(yè)務(wù)市場(chǎng)，先后在超市配送、面點(diǎn)加工、信息測(cè)繪、修井作業(yè)、鮮果分銷等多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展了合作空間，為盤活人力資源、增加員工收入開辟了新的市場(chǎng)陣地。廣大業(yè)務(wù)承攬人員逐步由被動(dòng)承攬轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)參與，自覺樹立責(zé)任意識(shí)，細(xì)化完善管理措施，服務(wù)質(zhì)量不斷提升，在勞務(wù)市場(chǎng)打響了企業(yè)品牌。

第三，人才隊(duì)伍活力競(jìng)相迸發(fā)，隊(duì)伍建設(shè)成效顯著。致力于轉(zhuǎn)型升級(jí)，能力提升工作，不斷加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的創(chuàng)新優(yōu)化。經(jīng)過(guò)不斷完善，在激發(fā)員工價(jià)值創(chuàng)造的發(fā)展導(dǎo)向下，一支專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)、結(jié)構(gòu)合理的人才隊(duì)伍初步構(gòu)建，專業(yè)人才比例不斷上升，企業(yè)各序列的人員結(jié)構(gòu)逐步趨于合理，員工素質(zhì)明顯提升，在各類職業(yè)技能競(jìng)賽中均奪得佳績(jī)。

參考文獻(xiàn)

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