“一帶一路”背景下中國企業(yè)的跨文化管理研究

張欣

摘 要：隨著“一帶一路”建設的深入，越來越多的中國企業(yè)走出國門，參與海外投資，開拓海外市場。面對與本國不同的風俗習慣、價值取向、語言文化及法律等，如何開展有效的跨文化管理，是值得深究的問題?；诨舴蛩固┑碌奈幕S度理論及House等人的文化圈理論，分析“一帶一路”沿線國家與中國的文化差距，結合中國企業(yè)跨文化管理的相關案例，為中國企業(yè)實現(xiàn)有效的跨文化管理提供借鑒。

關鍵詞：“一帶一路”;跨國并購;跨文化管理;文化維度;文化圈

中圖分類號：F270 ? ? ? ?文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2019）18-0010-02

“一帶一路”（全稱“絲綢之路經(jīng)濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”）是我國于2013年提出的建設區(qū)域經(jīng)濟合作的平臺。“一帶一路”合作框架本著共商、共建和共享原則，積極推進區(qū)域內經(jīng)貿合作、金融投資、基礎設施建設和人文交流，以實現(xiàn)區(qū)域內互聯(lián)互通，優(yōu)化資源配置。截至2018年3月，已經(jīng)有71個國家加入該平臺。“一帶一路”給中國商品和資本帶來了廣闊的海外市場和投資機遇，商務部數(shù)據(jù)顯示，2018年1—9月，我國對“一帶一路”沿線國家新增非金融類投資107.8億美元，同比增長12.3%。然而，中國企業(yè)在積極走向海外市場的同時也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如政局動蕩、營商環(huán)境惡劣、基礎設施落后等“硬件”問題，同時也面臨著語言不通、思維方式、價值觀不同等“軟件”問題。中國企業(yè)外派到國外的管理人員往往面臨著“水土不服”的問題，如何克服文化障礙，有效地實現(xiàn)跨文化管理，帶領多元化的團隊形成合力是中國企業(yè)外派管理人員亟須解決的問題。

一、跨文化管理理論綜述

（一）霍夫斯泰德文化維度理論

跨文化管理理論中，較有影響力的是荷蘭學者霍夫斯泰德的文化維度理論?；舴蛩固┑略?967—1973年間對美國IBM公司遍及40多個國家和地區(qū)的11萬多名員工的價值觀進行了研究后，于1980年提出了著名的文化維度理論，用于研究不同國家地區(qū)的文化價值觀及其對員工思維和行為方式的影響。該理論認為，不同文化在權力距離、個人主義與集體主義、男性化與女性化、不確定性規(guī)避四個維度上各有不同。此后，又補充了長期與短期導向、放縱與自制兩個維度。

1.權力距離。權力距離指社會中權力不平均分配的程度及人們對權力不均的接受程度。權力距離較高的文化中，組織內部權力制度為金字塔式的等級制，權力較高者和權力較低者是上級和下屬的關系，溝通方式多為單向的上傳下行制。管理者擁有較高權威，在決策時較少考慮下屬們的意見。下屬們按照管理者的安排行事，很少對上級的意見或安排提出異議。而權力距離較低的文化中，組織內部的權力制度為扁平式。權力較高者和權力較低者是平等的朋友關系，溝通方式多為民主協(xié)商式，被管理人員和管理者認為彼此平等，意見同等重要。因此，管理者在決策時多征求被管理者們的意見。此外，人們敢于質疑管理者，敢于挑戰(zhàn)管理者的權威。

2.個人主義與集體主義。個人主義和集體主義維度主要是指社會中人們關心自己利益的程度。個人主義導向的文化中，人們較多關心自己的利益和需求，而較少關系他人和集體的利益。組織中，員工非常注重自己的個人能力、個人成就和隱私，認為個人的成功取決于自己，與集體的關系不大。管理者多引導員工進行個性化的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展。而集體主義導向的文化中，人們較多關心集體的利益和需求，甚至愿意犧牲自己的利益來為集體服務。組織中，員工多努力與同事和諧相處，有時會壓制個性的發(fā)展來適應集體，認為和諧的集體環(huán)境有利于個人的發(fā)展和成功。管理者多引導員工樹立集體榮譽感，認為集體的成功優(yōu)于個人的成功。

3.男性化與女性化。男性化與女性化這一維度主要用來衡量人們對于成就和物質回報的重視程度。男性化傾向的文化中，人們較看重成就和物質回報，認為工作是生存的目的，管理者多用物質獎勵來激勵員工努力工作。而在女性化傾向的文化中，人們不太看重成就和物質享受，而更加注重生活質量與和諧的人際關系，認為人生的意義在于生活質量。管理者在做決策時，多傾向于在團隊之間達成共識。

4.不確定性規(guī)避。不確定性規(guī)避主要指社會中人們對于不確定性和模糊性的容忍程度。不確定性規(guī)避較強的文化中，人們多依靠規(guī)章和制度規(guī)避不確定性。組織中，管理者多制定一系列標準化的程序、制度和手續(xù)等來減少不確定性以防范風險。不確定性規(guī)避較弱的文化中，人們對于不確定性和模糊性的容忍程度較高，思維方式和行為方式較為靈活，敢于冒險，而且愿意接納不同的觀點和行為。

5.長期與短期導向。長期與短期導向該維度衡量的是人們對于未來的關注程度。長期導向的文化中，人們更加關注長期的利益，推崇勤儉節(jié)約，愿意儲蓄。而短期導向的文化中，人們則更加關注過去和當前，尊重傳統(tǒng)，且多關注眼前的利益，不太會為未來做打算。人們愿意消費，較少儲蓄。

6.放縱與自制。放縱與自制該維度主要衡量的是人們對于享樂的接受程度。放縱型文化中，人們多滿足自己的需求和欲望，及時行樂。而自制型文化中，人們多通過嚴格的社會規(guī)范來約束自己的需求和欲望。

（二）文化群理論

作為衡量文化價值觀差異的經(jīng)典理論，文化維度理論從單個地區(qū)或國家視角來研究不同群體的文化差異。賓西法尼亞大學教授House（2004）等人則把研究的62個國家劃分為10個文化群：盎格魯文化群、拉丁歐洲文化群、北歐文化群、日耳曼文化群、東歐文化群、拉丁美洲文化群、中東文化群、撒哈拉以南非洲文化群、南亞文化群和儒家亞洲文化群，橫向比較文化群之間的差異。

據(jù)《“一帶一路”貿易合作大數(shù)據(jù)報告（2018）》，截至2018年3月，已經(jīng)有71個國家參與到“一帶一路”倡議中來，這些國家分別位于亞洲大洋洲地區(qū)、中亞地區(qū)、西亞地區(qū)、南亞地區(qū)、東歐地區(qū)、非洲及拉美地區(qū)，涵蓋的范圍大致是儒家亞洲文化群、東歐文化群、中東文化群、南亞文化群、撒哈拉以南非洲文化群和拉丁美洲文化群六大文化群。

國內外學者的研究成果為研究跨文化管理提供了重要參考，但中國的跨文化管理實踐由于經(jīng)濟體制、文化傳統(tǒng)、時代因素等有著自己的特點，而且在“一帶一路”的大背景下，如何讓“走出去”的中國企業(yè)管理者全面了解不同的民族文化并創(chuàng)新管理方式，應該是我國跨文化管理研究的重要方向。

二、跨文化管理案例分析

（一）大連國際合作公司蘇里南道路項目

大連國際合作公司主營市政工程和房屋建筑工程承包，自1999年起，陸續(xù)承包了南美國家蘇里南的多個道路工程項目。大連國際公司專業(yè)、優(yōu)質、高效地完成了上述項目，獲得了蘇里南社會的廣泛好評，極大地提升了中國企業(yè)在蘇里南的形象和知名度。

大連國際在蘇里南組建跨國團隊時并非一帆風順，由于對當?shù)匚幕鄙倭私猓蟹酵馀扇藛T初到蘇里南時就出現(xiàn)了種種不適應。此外，蘇里南本國的員工們也紛紛表示不適應中方的管理方式。為了按時完成任務，管理人員決定加班加點施工，但是卻遭到了蘇里南員工的反對。而且，中方管理人員和蘇方管理人員在思維方式及行事方式上也存在著巨大差異，常常導致無法決策，嚴重影響了管理效率和項目進度。

為了克服這一問題，大連國際改進了管理方式。如：增強外派員工的跨文化意識，克服思維定式，避免以自己的文化標準去衡量蘇里南人的做事方式;建立多元化的激勵體系和考核方式，完善制度建設，健全獎罰制度，制定獎罰標準;在蘇里南本地選拔管理人員，聘用當?shù)丶夹g人員和律師等;加強中方人員同蘇方人員的溝通和理解。在中蘇雙方的共同努力下，最終形成了“1+1>2”的合力，準時且保質地完成了蘇里南的項目施工工作。

（二）三一重工收購德國普茨邁斯特

2012年1月，三一重工宣布收購德國普茨邁斯特公司。三一重工是我國著名的建筑機械制造商，而普茨邁斯特是德國老牌混凝土機械制造商。二者的結合真正實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，三一的資金可以幫助在金融危機中遭到重創(chuàng)的普茨邁斯特緩解資金壓力，獲得長遠發(fā)展。而普茨邁斯特的品牌影響力和先進技術又可以幫助三一擴大國際市場，提升品牌形象。

并購后的整合問題也隨之而來，三一的做法值得借鑒。與常見的管理層“大換血”做法不同，三一重工完成并購后，宣布普茨邁斯特作為旗下高端品牌獨立運營，且保留原來的德國管理層。在組建多元化管理團隊方面，三一的管理層先是了解德國的游戲規(guī)則，同時在主要管理崗位上都配有一名德國員工和中國員工，雙方員工相互溝通，了解彼此文化，保證普茨邁斯特在三一的帶領下保持原有的德國個性。同時，為了強化德國員工對新東家的認同感，三一完成收購后讓德國的管理層來中國考查工作，分享三一的價值觀和發(fā)展理念，以便加強他們的文化認同感和歸屬感。此外，三一還加強對員工的跨文化培訓，提高員工的跨文化意思和理論修養(yǎng)，從而有效地進行跨文化團隊合作。

三、對中國公司“走出去”進行跨文化管理的幾點建議

第一，增強管理人員的跨文化意識。外派管理人員應充分了解本國文化和東道國文化，分析兩種文化的差異，克服“文化唯我獨尊”的意識，改變原有的思維定式，尊重東道國的風俗習慣、生活方式等，提升跨文化交際能力。

第二，對管理人員進行跨文化培訓。企業(yè)應該讓管理人員全面了解東道國的法律制度、語言、風土人情等。培養(yǎng)管理人員的文化移情能力、換位思考能力，提高跨文化敏感性。同時，加強對管理人員的文化分析能力和文化整合能力的培訓，幫助管理人員順利完成整合任務。

第三，加強與東道國員工的溝通，拉近雇主和員工的心理距離。管理人員應重視和東道國員工的溝通，了解他們的愿望和需求，及時調整管理方式。東道國員工在原公司被收購后往往會經(jīng)歷一段焦慮期，一方面是對自己前途的擔憂，另一方面是對新雇主的不了解。管理人員應及時與東道國員工溝通，打消他們的疑慮，加強他們的認同感和歸屬感。

第四，創(chuàng)新管理方式。管理人員應當在尊重東道國文化，充分認識本國文化和東道國文化差異的基礎之上創(chuàng)新管理方式，因地制宜，充分調動東道國員工的積極性，從而發(fā)揮跨國團隊的合力，高效地完成管理任務。

“一帶一路”倡議給中國公司“走出去”帶來了前所未有的機遇和廣闊的發(fā)展前景，更多的中國公司將走出國門，充分利用國內外兩種資源、兩個市場，在“一帶一路”建設中充當弄潮兒。然而機遇與挑戰(zhàn)并存，中國公司在海外發(fā)展并非一帆風順，也有很多公司因為水土不服而折戟海外。中國企業(yè)管理人員只有提高自己的跨文化管理能力，創(chuàng)新海外管理方式，才能夠出色地領導多元團隊完成任務，從而在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

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