國有企業(yè)員工績效考核與管理模式發(fā)展研究

許茜

摘 ?要：本文以國有企業(yè)的機關管理人員為主體，論述了員工績效考核環(huán)節(jié)存在的一系列問題，如考核內容與實際工作契合度不高、考核方式與實際情況相互脫離等等問題。結合工作經(jīng)驗，提出績效考核管理和優(yōu)化考核的建議。

關鍵詞：國有企業(yè);員工績效考核;問題;對策

一、當前國有企業(yè)員工績效考核存在的問題

（1）對績效考核管理的重視程度不足

開展績效考核管理，目的是為了提高企業(yè)的管理效率。當前國有企業(yè)中存在的普遍現(xiàn)狀就是，現(xiàn)有管理人員年紀較大，對新興理念和管理模式較為缺乏了解，單一認為績效管理的終點是降低對員工的工資支出。將績效管理的目的等同于減少工資的發(fā)放，這顯然極不科學，而在缺乏對企業(yè)長遠發(fā)展考慮的情況下，直接導致了很多員工對于績效考核抱有抵觸情緒。于是，績效管理工作在開展時，與企業(yè)的發(fā)展、員工的發(fā)展背道而馳，績效管理工作沒有為企業(yè)的正向發(fā)展起到促進作用，失去了其在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中的重要地位。

（2）缺乏相關部門的支持贊同

在企業(yè)經(jīng)營管理中，戰(zhàn)略性人力資源管理的地位逐漸提升，人們也更加重視績效考核。由于人力資源管理需要眾人主動參與，各個部門之間進行配合，因此在國有企業(yè)開展績效考核的過程當中，其他相關人員也需要作為企業(yè)考核的一份子，對考核人員和考核內容提出不同的意見，發(fā)揮自己作為員工的效應，而不是認為績效考核就屬于人力管理部門的事情，秉持事不關己高高掛起的態(tài)度不參與。長此以往，制定的考核方式就會脫離部門實際，考核方法也不適用于單位的員工。

（3）績效考核設置不合理

現(xiàn)有的績效考核指標，在設置上存在一大不合理之處，即時片面追求改變員工工作散漫的作風，而忽視了從根本上調動員工的主觀能動性。在指標設計方面，忽視了績效考核的目標導向功能。在指標內容的設計還不夠合理，特別是涉及到品德、出勤狀況、能力等方面的考核，但是就目前現(xiàn)狀而言，國企的考核很多都是目標考核制，單純的以最后的成績作為考核的最終結果，卻忽視了對員工的品德的考核。

二、相關對策

（1）建立以績效為導向的企業(yè)文化支持

企業(yè)文化是企業(yè)員工在長期的生產(chǎn)、生活實踐中，逐漸形成的具有隱性引導性、約束性的“規(guī)章制度”，而建立以績效為導向的企業(yè)文化，旨在營造出良好的績效氛圍。思想是行為的指南，要通過績效考核營造企業(yè)文化，無疑需要提高廣大員工的思想意識，使其認識到績效考核的重大意義所在。營造良好的考核氛圍，這是企業(yè)為了自身的發(fā)展，不斷提高員工的工作效率，進而更好的適應激烈的市場，幫助企業(yè)實現(xiàn)長久可持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)需要從里到外都不斷的將考核機制延伸到員工的工作中，影響員工自身的行為。其次，要形成全民參與的績效考核的良好氛圍，績效考核是關乎到每一位員工的切身的利益，而不是僅僅是人力資源管理部門的工作，因此，管理者需要動員廣大員工，充分了解企業(yè)的文化以及員工的思想意識和動態(tài)，在進行目標分解的過程當中，需要承擔考核的相關責任，因此也必須要建立其相關的考核制度。員工既是考核的對象，也是績效考核的實施者，員工通過多種渠道的評價方式，全方位了解其工作的成效，確保評價結果的公正與公開。

（2）重視工作分析在員工績效考核中的權重

員工績效考核的主要依據(jù)，或者說關鍵節(jié)點，在于對員工的具體工作作出全面而深入的分析。在員工的招聘和培訓等各個環(huán)節(jié)中，其自身工作也有著相應的職責界定，這些都對員工的工作素質和能力作了明確的規(guī)定。每一項工作，每一個崗位，均應該明確內容、方式、職責范圍，在客觀上盡可能將其量化、細致化，從而才能按圖索驥般的制定出相應的考核標準。因此，在進行員工工作評估之前，需要對其從業(yè)的崗位具有一定的了解，或者可以對其進行訪談、問卷調查等方式全方位了解，才能夠在編制員工績效工作表的時候做到心中有數(shù)。

（3）合理界定績效考核的評價周期

業(yè)績是企業(yè)在開展績效考核時候的重要指標之一，與此同時，這一指標也很容易被量化，能夠通過直接觀察和考核的方式得出。在市場經(jīng)濟體制下，績效考核應重點圍繞不同的項目、任務展開。每一個任務劃定不同的周期，搭配與適宜的考核準則。在績效考核過程中，任務的完成率與員工的工作狀態(tài)有著密不可分的關系，為了更好的激發(fā)出廣大工作人員的積極性，還應當有意識的將員工的工作態(tài)度納入到績效考核體系之內。需要注意，工作能力指標及工作態(tài)度往往都能夠反映出員工整體的工作狀態(tài)，并不是一次的考核就能夠對其下定論，因此，這部分的考核應當以日常考核為主。在建立考核評價體系的同時，需要和績效獎金相掛鉤，而年度績效考核應當著重考核員工的工作能力和工作態(tài)度。

（4）建立客觀公正的績效考核機制

為了確?？己私Y果的公平公正與公開，可以采取員工個人、群體雙重交叉的考核模式?？己艘话阌卸ㄐ钥己撕投靠己藘社姺绞剑环矫?，定量指標的評價具有客觀性，考核結果相對公平，定性考核具有較大的彈性空間。為了避免定性考核失真，有必要加大考核主體，以此來保障定性考核的客觀性和公平性。需要優(yōu)化考核主體的層次性，除了領導之外，還可挑選優(yōu)秀員工加入，他們相對于高層管理人員，對于自己分管的員工有著更為頻繁的接觸和深刻的了解，通過建立起自評和互評的評價方式，進一步確?？己私Y果的公平和公正。

三、小結

綜上所述，我們可以得知，績效考核管理是一個系統(tǒng)化的工作，各個企業(yè)都需要根據(jù)自己的實際情況來制定符合自己的政策，要統(tǒng)一思想，分析自身的特點，制定考核指標，不斷對考核環(huán)節(jié)進行優(yōu)化和改進，最終通過提升個人績效，達到企業(yè)體質增效的目的。

參考文獻

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