掌控4S店運(yùn)營(yíng)的100張圖（60）

文：谷朝峰

圖75i 3C分析工具

事實(shí)上，在年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，管理者可能遇到最多的，是目標(biāo)達(dá)成的促進(jìn)與提升策略的制訂。為此針對(duì)當(dāng)期運(yùn)營(yíng)管理而言，就有必要導(dǎo)入一個(gè)更便捷的內(nèi)外部計(jì)劃管理工具，即3C分析工具（圖75i）。3C分析模型是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一提出的，他強(qiáng)調(diào)在制定任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或計(jì)劃時(shí)，都必須考慮公司、顧客與競(jìng)爭(zhēng)者這3個(gè)因素，只有將三者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有存在的可能。此外，3C戰(zhàn)略應(yīng)用的另一重要功能還包括運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，以作為策略執(zhí)行的基礎(chǔ)。

根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷分析管理要素所示（圖75j），就是3C戰(zhàn)略應(yīng)用方法實(shí)例，也是筆者在對(duì)經(jīng)銷商銷售業(yè)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷模板輔導(dǎo)過(guò)程中，經(jīng)常用到的管理工具。這里的內(nèi)外部分析直接聚焦到如何提高銷售端市場(chǎng)獲客能力，因此公司內(nèi)部管理、客戶屬性與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境細(xì)分要素也對(duì)應(yīng)于銷售端如何獲客的影響因素，如區(qū)域競(jìng)品上牌量分析、區(qū)域競(jìng)品營(yíng)銷策略分析、廠方商務(wù)政策分析、銷售進(jìn)度分析、進(jìn)銷存分析以及客源狀態(tài)分析等方面。相關(guān)實(shí)際應(yīng)用參照?qǐng)D75k所示，而這一分析的過(guò)程則需要相應(yīng)的組織機(jī)制的建立，包括以下4項(xiàng)內(nèi)容。

圖75j 市場(chǎng)營(yíng)銷分析管理要素

圖75k 競(jìng)品營(yíng)銷策略分析工具

圖75l 月季度營(yíng)銷計(jì)劃示例

（1）市場(chǎng)經(jīng)理/活動(dòng)專員定期（每周或每月）收集本銷售區(qū)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)品牌的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。

市場(chǎng)經(jīng)理/活動(dòng)專員對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析（如對(duì)活動(dòng)主題、效果及促銷手段等）。

（2）市場(chǎng)經(jīng)理確定市場(chǎng)活動(dòng)方案時(shí)，應(yīng)該參照競(jìng)品分析的結(jié)論與建議調(diào)整目的和策略。

（3）市場(chǎng)部定期搜集整理的競(jìng)品分析傳遞至銷售部，并由銷售部根據(jù)競(jìng)品信息制定針對(duì)性話術(shù)和銷售方案。

（4）當(dāng)然，利用3C工具分析的產(chǎn)出同樣也會(huì)生成當(dāng)期的營(yíng)銷計(jì)劃，一般為月度或季度（圖75l）。當(dāng)期的營(yíng)銷計(jì)劃可以通過(guò)數(shù)據(jù)分析匯總形成的當(dāng)期執(zhí)行策略，用于為當(dāng)期的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)提供有力的營(yíng)銷支持。

需要特別說(shuō)明的是，當(dāng)期營(yíng)銷策略應(yīng)更能體現(xiàn)出當(dāng)期競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境應(yīng)變的特點(diǎn)，相關(guān)策略應(yīng)對(duì)方向建議如下。

從公司層面應(yīng)對(duì)策略如下。

（1）經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)導(dǎo)向：相對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境獲得更好的利潤(rùn)渠道結(jié)構(gòu)與發(fā)展模式，如增加線上集客質(zhì)量和新的盈利業(yè)務(wù)發(fā)展。

（2）資源利用效率導(dǎo)向：在公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資源共享，如銷售和售后市場(chǎng)客服聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)合作制，提高產(chǎn)出效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。

（3）核心功能引導(dǎo)導(dǎo)向：在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢(shì)，其他功能因此核心功能優(yōu)勢(shì)而獲得提升，如開(kāi)發(fā)具有品牌屬性的關(guān)愛(ài)服務(wù)或衍生產(chǎn)品，以滿足客戶的多樣化需求。

從顧客層面應(yīng)對(duì)策略如下。

（1）消費(fèi)目的導(dǎo)向：即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來(lái)劃分顧客群，包括車(chē)輛使用用途、車(chē)齡、保養(yǎng)周期等。

（2）營(yíng)銷渠道導(dǎo)向：根據(jù)消費(fèi)者的居住地域，或公司的分銷渠道，不斷優(yōu)化市場(chǎng)占有率，如客戶使用地劃分服務(wù)片區(qū)與集客重點(diǎn)。

（3）客戶價(jià)值導(dǎo)向：基于客戶價(jià)值分析，如客戶進(jìn)廠頻次、單車(chē)消費(fèi)額和客戶顯隱性需求等，從而進(jìn)一步聚焦核心客戶，重新審視他們真正需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者層面應(yīng)對(duì)策略如下。

（1）品牌形象差異化：結(jié)合競(jìng)品形象服務(wù)定位，開(kāi)發(fā)本品牌專屬的產(chǎn)品功能服務(wù)模式差異化。

（2）利潤(rùn)結(jié)構(gòu)差異化：結(jié)合競(jìng)品利潤(rùn)結(jié)構(gòu)分析，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上，追求最大可能的利潤(rùn)。

（3）成本結(jié)構(gòu)差異化：結(jié)合競(jìng)品的運(yùn)營(yíng)投資與營(yíng)銷費(fèi)用分析，構(gòu)建本品牌的產(chǎn)品服務(wù)性價(jià)比優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，通過(guò)低價(jià)策略，公司極易擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

有了年度與月度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃后，并不一定能確保組織發(fā)展規(guī)劃有效地落地實(shí)施。為此，還需要導(dǎo)入麥肯錫7S模型（Mckinsey 7S Model），用來(lái)規(guī)劃健全組織的功能機(jī)制以作為保障。麥肯錫7S模型（簡(jiǎn)稱7S模型），是麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素。它指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System）、風(fēng)格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（Strategy）和共同的價(jià)值觀（Shared values）。

為了幫助經(jīng)銷商管理者更直觀地應(yīng)用7S模型，筆者結(jié)合長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)管理輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)了一個(gè)適用汽車(chē)經(jīng)銷商管理者直接對(duì)標(biāo)管理的組織運(yùn)營(yíng)機(jī)制模型（圖75m）。組織運(yùn)營(yíng)機(jī)制模型分為企業(yè)文化打造、人才制勝、全價(jià)值鏈營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量控制、組織信息處理和管理持續(xù)升級(jí)6個(gè)模塊。其中相關(guān)內(nèi)容與7S組織要素的對(duì)應(yīng)關(guān)系都在圖中做了標(biāo)注，實(shí)際運(yùn)營(yíng)檢核過(guò)程中，筆者只需要對(duì)標(biāo)每個(gè)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就可以量化地對(duì)經(jīng)銷商的功能健全程度進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。事實(shí)上，《掌控4S店運(yùn)營(yíng)的100張圖》的邏輯結(jié)構(gòu)也是基于這個(gè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制模型展開(kāi)的，由此可見(jiàn)這個(gè)管理模型的重要性。

需要補(bǔ)充的是，7S組織模型還屬于組織優(yōu)化策略管理工具的范疇，不如稱之為管理機(jī)制平臺(tái)的搭建，它所包括的人力、質(zhì)量管理等方面具體內(nèi)容與管理方法，還需要在人力與質(zhì)量管理的環(huán)節(jié)中進(jìn)行展開(kāi)。此外，特別要注意的是，組織機(jī)制不是一成不變的，它是和組織的成長(zhǎng)階段緊密關(guān)聯(lián)的。管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段特征，匹配不同的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、績(jī)效評(píng)估方法與控制管理要點(diǎn)，這樣才能使組織的發(fā)展更符合經(jīng)銷商發(fā)展的實(shí)際需求。

圖75m 組織運(yùn)營(yíng)機(jī)制模型

（待續(xù)）