鐵路企業(yè)加強成本管控的對策研究

蔣立

[摘 要]自中國鐵路總公司下屬的各鐵路局逐步完成公司制改革以來，我國鐵路企業(yè)跨越式發(fā)展的步伐日漸加快，為了適應(yīng)社會發(fā)展，增強企業(yè)競爭力，加強成本管控理應(yīng)成為當(dāng)下鐵路企業(yè)經(jīng)營管理工作的重中之重。目前鐵路企業(yè)成本管控還存在著一些問題和不足之處，有鑒于此，文章對鐵路企業(yè)加強成本管控的相關(guān)問題進行分析，并提出有針對性的建議，以期為鐵路企業(yè)的發(fā)展提供幫助。

[關(guān)鍵詞]鐵路企業(yè)；成本管控；問題；對策

1 鐵路企業(yè)加強成本管控的重要性

1.1 成本管控有助于緩解成本壓力，實現(xiàn)利潤目標(biāo)

企業(yè)利潤的實現(xiàn)主要取決于收入和成本兩個方面。就收入來說，目前運輸市場競爭日益激烈，航空、公路、海運等多種運輸方式都對鐵路運輸產(chǎn)生了莫大壓力。故此大力加快高鐵建設(shè)、增加高等級普速客車的開行、拓展貨物運輸市場以及探索其他經(jīng)營領(lǐng)域?qū)τ谠黾予F路企業(yè)收入都具有顯著效果。然而，大量新資產(chǎn)新技術(shù)的投入使用以及鐵路企業(yè)公司制改革對于效益的追求勢必對現(xiàn)有的成本管理造成壓力，因此切實加強成本管控，有助于緩解企業(yè)成本壓力，實現(xiàn)利潤目標(biāo)。

1.2 成本管控有助于樹立全面成本管理理念，提高管理水平

由于長期受到計劃經(jīng)濟觀念的影響，鐵路系統(tǒng)內(nèi)部對于企業(yè)資源的配置、經(jīng)濟活動的導(dǎo)向等方方面面管得過嚴(yán)、統(tǒng)得過死，造成鐵路企業(yè)各層級一味地強調(diào)生產(chǎn)和安全，對于外部激烈的市場競爭環(huán)境缺乏敏感性，對樹立全面成本管理理念進而創(chuàng)造利潤和實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)缺乏了解，因此在鐵路系統(tǒng)全面深化改革的大環(huán)境下，加強成本管控有助于樹立全面成本管理理念，提高企業(yè)整體管理水平。

2 鐵路企業(yè)成本管控存在的問題

2.1 成本預(yù)算管理處境尷尬

鐵路企業(yè)雖然完成了公司制改革，并且在各集團公司下屬的基層企業(yè)推行管理會計試點和全面預(yù)算管理體系，但是總體來說，經(jīng)營管理還是高度控制和高度集權(quán)的。再加上基層企業(yè)沒有收入的分配權(quán)，主要依靠按照定額完成預(yù)期工作量并據(jù)以向集團公司清算來完成收入的實現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，為了實現(xiàn)預(yù)期利潤指標(biāo)，基層企業(yè)成本預(yù)算管理一般采用目標(biāo)成本法的模式將成本預(yù)算層層分解落實到各職能部門。由于原材料價格、客貨運輸量隨季節(jié)和市場等因素而呈現(xiàn)波動時，預(yù)期清算收入往往難以掌控，故此為了應(yīng)對可能的虧損，基層鐵路企業(yè)一般采用緊縮的成本管理策略來保證利潤指標(biāo)的實現(xiàn)或者超額完成利潤指標(biāo)。然而集團公司在制定來年的利潤目標(biāo)時，就會盲目樂觀，加大利潤指標(biāo)并分劈下達到各基層企業(yè)。年復(fù)一年，形成惡性循環(huán)，加重鐵路基層企業(yè)成本壓力。如果鐵路企業(yè)為了緩解這一壓力或者對清算收入持樂觀的態(tài)度而采用寬松的成本管理策略，則往往不能夠完成預(yù)期利潤指標(biāo)。則會被集團公司經(jīng)營業(yè)績考核核減工資性清算收入，而這是企業(yè)經(jīng)營管理者最不愿見到的結(jié)果。所以，在現(xiàn)有的管理模式下，成本預(yù)算管理處于一個相對尷尬的境地。

2.2 成本管控沒有落到實處

隨著我國鐵路深化改革的步伐不斷加快，鐵路企業(yè)也逐步建立了如全面預(yù)算管理、企業(yè)內(nèi)部控制、成本管控等體系，制定和完善了相應(yīng)的控制制度，但是由于長期受到計劃經(jīng)濟觀念的影響以及鐵路企業(yè)自身的特點，成本管控往往沒有落到實處。首先，成本管控受到來自管理層的壓力。鐵路企業(yè)管理層一般擁有鐵路或相關(guān)專業(yè)的學(xué)歷背景，對于安全生產(chǎn)管理駕輕就熟，但他們對成本管控的理解和干預(yù)往往簡單而粗暴。為了更好地保證安全生產(chǎn)、完成任務(wù)指標(biāo)或是突出工作業(yè)績，管理層往往選擇更改成本管控指標(biāo)，隨意增減某一階段或某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本投入，形成“重生產(chǎn)、輕管理、重投入、輕效益”的局面，這就為成本管控增加了難度；其次，職能部門對成本管控認(rèn)識不足?？陀^地說鐵路企業(yè)各職能部門的運轉(zhuǎn)是系統(tǒng)和高效的，對各自分管領(lǐng)域的工作的執(zhí)行力很強，但對成本管控等經(jīng)濟管理行為的認(rèn)知還不夠。其普遍認(rèn)知是大家各負(fù)其責(zé)，嚴(yán)格劃分權(quán)責(zé)界限，保證生產(chǎn)所需即可，至于預(yù)算、內(nèi)控和成本管控等，則是財務(wù)部門一家之事，并不需要關(guān)注。這就導(dǎo)致成本管控相關(guān)的理念無法得到貫徹落實，分解下達的管控目標(biāo)，各職能部門也采取抵觸或者消極執(zhí)行的態(tài)度來應(yīng)付，最終使成本管控成為一紙空文，落不到實處；再次，專業(yè)管理人才的缺乏也增加了成本管控實施難度。成本管控工作的開展，依賴于企業(yè)各層級的全員參與和配合，勢必需要大量專業(yè)管理人才，而懂業(yè)務(wù)、懂經(jīng)營又懂成本控制的專業(yè)人才少之又少。各職能部門為了應(yīng)付成本管控的壓力，往往隨意指派一些稍懂辦公軟件，能大致統(tǒng)計數(shù)據(jù)的人員參與管理。但非專業(yè)人員管理意識淡薄，對成本管控的重要性認(rèn)識不足，參與其中必將影響成本定額測算的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致數(shù)據(jù)偏差過大，降低成本管理效益。并且非專業(yè)人員對于成本管控的具體措施理解可能產(chǎn)生偏差，統(tǒng)計口徑可能與實際需要背道而馳，降低成本管理效率，長期來看還會對企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生潛在威脅。

2.3 成本管控缺乏信息化系統(tǒng)的支撐

鐵路企業(yè)內(nèi)部使用的各類信息系統(tǒng)基本上是鐵路總公司和各集團公司委托開發(fā)并指定使用的軟件系統(tǒng)。這類系統(tǒng)一般是委托不同的軟件公司開發(fā)，由使用了數(shù)年甚至十余年的軟件修修補補后形成的升級版，故其特點是針對性過強，數(shù)據(jù)庫相互獨立，統(tǒng)計分析功能較弱，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今時代大數(shù)據(jù)環(huán)境下的成本管控需求。為了彌補軟件系統(tǒng)功能的不足，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門、車間和班組，都不得不采用Office等辦公軟件來輔助處理這些龐大的數(shù)據(jù)流。以普速客車車輛段的客車檢修為例，每月僅材料直接費支出就在千萬元左右，材料配件明細(xì)有數(shù)萬種之多，客車檢修又分專項修、運用修、A2修、A3修等多種修程，客車車型二十余類，開行車次更是數(shù)不勝數(shù)，且隨時可能產(chǎn)生變化，更遑論技術(shù)含量更高、配件種類更多，成本信息更為復(fù)雜的動車檢修了。這樣龐大的數(shù)據(jù)流，繁多的分類，已經(jīng)不是辦公軟件能夠處理的了。所以鐵路企業(yè)成本信息化管控的現(xiàn)狀是效率低下、數(shù)據(jù)可靠程度低、不易稽核卡控、容易出現(xiàn)人為操控成本的現(xiàn)象，不能真實反映成本支出。

2.4 成本管控考核力度較弱

由于鐵路企業(yè)剛剛完成公司制改革，處于內(nèi)部整合的探索階段，全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制的組織架構(gòu)還沒有完善，因此包括成本管控考核在內(nèi)的內(nèi)控考核機制往往停留在公文階段，還沒有落到實處，應(yīng)當(dāng)作為內(nèi)部控制部門的重要組成部分的財務(wù)部門還沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，還停留在預(yù)算編制、報表編制、賬務(wù)核算與成本分析階段，再加上鐵路企業(yè)管理層的重視程度有限，僅僅將財務(wù)部門視作綜合服務(wù)部門，所以財務(wù)部門在成本管控上的話語權(quán)不夠，成本分析數(shù)據(jù)沒有權(quán)威性，考核機制自然難以嚴(yán)格執(zhí)行。無關(guān)痛癢的考核力度無異于給人一種成本管控可有可無的錯覺，其結(jié)果是導(dǎo)致成本管控的諸多措施難以有效推進和實施，各職能部門為了完成本部門的生產(chǎn)任務(wù)往往不會顧及成本控制。

3 完善鐵路企業(yè)成本管控的對策

3.1 適度放寬權(quán)限、制定合理指標(biāo)

首先，集團公司在推行管理會計試點和全面預(yù)算管理體系的同時，可適度放寬對基層企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)限，使之有更大的熱情投入到實現(xiàn)利潤指標(biāo)和企業(yè)價值最大化中去；其次，在當(dāng)前的清算模式下，要提高成本管控的質(zhì)量，鐵路企業(yè)應(yīng)當(dāng)在不影響生產(chǎn)的情況下，較為精確地測算各類工作量指標(biāo)定額，使成本消耗更加科學(xué)合理，趨近實際情況；再次，集團公司對基層企業(yè)利潤指標(biāo)的考核不宜過于嚴(yán)格，利潤目標(biāo)區(qū)間應(yīng)當(dāng)適當(dāng)放寬，以避免基層企業(yè)在成本管控合理的情況下而遭受經(jīng)營業(yè)績考核；第四，集團公司應(yīng)當(dāng)合理預(yù)計每年的利潤目標(biāo)，在參考和研判基層企業(yè)上報的工作量和定額等指標(biāo)的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確分劈下達。而不顧實際經(jīng)營情況，為了傳遞壓力而隨意增加利潤指標(biāo)，使基層企業(yè)成本管控逐年趨緊，甚至影響安全生產(chǎn)運輸，實非明智之舉。

3.2 提高認(rèn)知水平、落實成本管控

成本管控不能僅僅停留在制度的建立健全上，提高企業(yè)各層級的認(rèn)知也極其重要。首先，成本管控措施的落實主要是管理層面的認(rèn)知和落實。鐵路企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對本行業(yè)的經(jīng)營模式和利潤實現(xiàn)方式有著正確的理解，充分意識到企業(yè)效益以及長遠可持續(xù)發(fā)展同“保安全、促生產(chǎn)”有著同等重要的地位，如此才能拋棄輕管理輕效益或人為干預(yù)的短期行為，主動引領(lǐng)或積極配合相關(guān)部門的成本管控工作；其次，加強職能部門的認(rèn)知是成本管控落實的關(guān)鍵。各職能部門應(yīng)當(dāng)對成本管控有一個正確的認(rèn)識。成本管控并非財務(wù)部門一家之事，而是企業(yè)全體員工共同努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)。故此各職能部門應(yīng)當(dāng)在充分了解認(rèn)識成本管控的作用和運行機制的基礎(chǔ)上，共同參與、齊抓共管，在實際行動上給予大力支持；再次，大力培養(yǎng)專業(yè)管理人才可以穩(wěn)定有序地推動成本管控工作開展。鑒于專業(yè)管理人員的匱乏，鐵路企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強專業(yè)人才的培養(yǎng)，提升其綜合素質(zhì)，同時讓各級管理人員掌握更先進的管理技能，強化管理意識，深化管控力度，方能提高成本管控的質(zhì)量，為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護航。

3.3 加快成本管控信息化建設(shè)，提升管理效率

鐵路企業(yè)對外面對激烈競爭的市場環(huán)境，對內(nèi)面對眾多新技術(shù)、新設(shè)備和新車型的上線等因素所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)日漸多元化、復(fù)雜化的局面。因此鐵路總公司及各集團公司應(yīng)當(dāng)借鑒路外企業(yè)的先進經(jīng)驗，加快信息化建設(shè)的速度，按照自身行業(yè)的特點建立起相應(yīng)的成本管控信息化平臺，做好成本數(shù)據(jù)的采集、整理、處理和分析，這樣才能夠使各級成本管理人員從繁重的成本數(shù)據(jù)手工整理和統(tǒng)計的困窘局面中解脫出來，有更多的精力和時間去做好數(shù)據(jù)分析，真正意義上地做好成本管控工作。從另一方面說，如果成本管控信息化平臺是基于搭建好的大數(shù)據(jù)背景下的內(nèi)部控制管理信息系統(tǒng)上的，那么更能夠使得成本數(shù)據(jù)真實可靠、能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門信息共享，便于全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制系統(tǒng)對成本的稽核卡控，防范成本失控，影響企業(yè)經(jīng)濟利益。

3.4 嚴(yán)格考核機制，切實推進成本管控工作

成本管控是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)，為實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期利潤目標(biāo)，需要在鐵路企業(yè)內(nèi)部自上而下地大力推行和嚴(yán)格執(zhí)行包括成本管控考核在內(nèi)的內(nèi)控考核機制。在建立健全相關(guān)管控體系和管理制度的同時，通過將員工的崗位責(zé)任和成本管控目標(biāo)結(jié)合，再輔以績效體系與崗位責(zé)任制，設(shè)定出相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任成本，嚴(yán)格執(zhí)行節(jié)獎超罰的獎懲機制，把成本管控同員工自身效益相掛鉤，來充分調(diào)動全體員工參與成本管控的積極性和責(zé)任心，進而推動成本管控工作的持續(xù)開展。

4 結(jié)論

總之，在全員參與成本管控的模式下，通過合理化指標(biāo)，增強成本意識，嚴(yán)格執(zhí)行考核機制，并加快信息化建設(shè)的速度，是能夠切實提高成本管控質(zhì)量的。這些措施如果得以實現(xiàn)，將使鐵路企業(yè)更加平穩(wěn)有序地發(fā)展，大幅增強其市場競爭力。

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