企業(yè)投資并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合存在的問題及完善措施

邊瑞珍

【摘 要】 當(dāng)前企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了主導(dǎo)地位 ，企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展的過程當(dāng)中也存在著相對(duì)比較激烈的競(jìng)爭(zhēng)。為了能夠更好的使企業(yè)獲得發(fā)展和進(jìn)步，就應(yīng)該對(duì)企業(yè)的整體規(guī)模進(jìn)行有效擴(kuò)張，使企業(yè)擴(kuò)大的主要手段就是企業(yè)并購(gòu)。這種方式能夠有效的對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行相應(yīng)的完善，可以在一定程度上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)不斷的發(fā)展和進(jìn)步。但是在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的時(shí)候，并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)整合也成為了并購(gòu)過程中亟待解決的問題

【關(guān)鍵詞】 企業(yè);投資并購(gòu);財(cái)務(wù)整合;完善措施

企業(yè)在完成并購(gòu)之后會(huì)在財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)一系列的問題，其中包含相關(guān)人員對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)整合的認(rèn)識(shí)不夠透徹，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不是非常理想等等，這也嚴(yán)重影響到了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。所以，當(dāng)前企業(yè)應(yīng)該對(duì)財(cái)務(wù)部門產(chǎn)生問題的原因進(jìn)行分析和探究，更好的布置發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的解決對(duì)策，有效的解決企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合出現(xiàn)的一些問題。

1 企業(yè)投資并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的意義

企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)之后財(cái)務(wù)整合的問題主要指的是在企業(yè)一方獲得了另一方的所有權(quán)和總資產(chǎn)，可以對(duì)股份和后續(xù)人員調(diào)配進(jìn)行系統(tǒng)性的安排和實(shí)施。需要保證企業(yè)能夠在并購(gòu)之后依舊保持穩(wěn)定的運(yùn)行，能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。企業(yè)的財(cái)務(wù)整合就是在企業(yè)進(jìn)行良好發(fā)展的過程中，可以使用特定的財(cái)務(wù)整理手段，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的事項(xiàng)和一些活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)和系統(tǒng)的整理，能夠進(jìn)一步的提升企業(yè)財(cái)務(wù)部門工作的有效性和合理性，同時(shí)也能為企業(yè)在并購(gòu)后的發(fā)展奠定相應(yīng)的基礎(chǔ)，成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要實(shí)現(xiàn)途徑。

2 企業(yè)投資并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合存在的問題

當(dāng)前在企業(yè)財(cái)務(wù)整合的過程中存在的問題其一是財(cái)務(wù)組織架構(gòu)整合阻力較大且財(cái)務(wù)整合計(jì)劃制定不是非常完善的現(xiàn)象，被并購(gòu)的企業(yè)原有的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和財(cái)務(wù)職能一般不能滿足企業(yè)財(cái)務(wù)的管理要求，這也成為了當(dāng)前企業(yè)并購(gòu)之后亟待解決的問題。因?yàn)樵械钠髽I(yè)財(cái)務(wù)工作人員已經(jīng)習(xí)慣了之前的財(cái)務(wù)管理模式，不能及時(shí)的適應(yīng)新要求。并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部駐派財(cái)務(wù)管理人員也沒有對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了解和掌握。在對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效的整合，就需要經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富，專業(yè)素質(zhì)較強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行實(shí)施。其二是被并購(gòu)的公司財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)管理制度相對(duì)于并購(gòu)公司存在著難度系數(shù)較大的財(cái)務(wù)管控。在進(jìn)行投資并購(gòu)之后，對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行整合和管理也是一項(xiàng)比較系統(tǒng)性的工作。但是被并購(gòu)公司中的財(cái)務(wù)制度也不是一朝一夕就能更改的，雖然在財(cái)務(wù)制度和形式整合相對(duì)比較完善，但還是不能得到及時(shí)的實(shí)行。在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)之后，一定要提升被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)的信息化建設(shè)。但是在實(shí)際企業(yè)并購(gòu)之后，沒有對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化進(jìn)行及時(shí)有效的落實(shí)和實(shí)施，沒有對(duì)一些信息化財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行及時(shí)的使用，使得整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行體系得不到有效的控制和改善。

3 企業(yè)投資并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合完善措施

3.1 制定完善的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃。在企業(yè)的發(fā)展過程當(dāng)中，企業(yè)的核心能力不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展做出保證，也能保證企業(yè)收益的不斷增加。所以，在進(jìn)行并購(gòu)和財(cái)務(wù)整合的過程中需要圍繞企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，將企業(yè)的特點(diǎn)充分的發(fā)揮出來(lái)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)評(píng)估業(yè)務(wù)的綜合性，還能促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)能力的不斷提升和進(jìn)步。一定程度上降低企業(yè)在并購(gòu)之后產(chǎn)生的問題，要對(duì)企業(yè)各個(gè)部門的整合原則進(jìn)行有效的制定和實(shí)施，進(jìn)行有針對(duì)性的工作。在企業(yè)內(nèi)部和技術(shù)相關(guān)聯(lián)的工作方面也要有效的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性部署提升企業(yè)部門之間的協(xié)同性。

3.2 做好企業(yè)資產(chǎn)的評(píng)估和預(yù)算。針對(duì)企業(yè)并購(gòu)交易來(lái)看，并購(gòu)公司中的資金流動(dòng)和財(cái)務(wù)狀況會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行造成一定的影響，因此，在企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿芍?，需要及時(shí)的對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行資金管理工作。降低由于并購(gòu)企業(yè)的一些問題為當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部造成負(fù)面影響，被并購(gòu)企業(yè)需要及時(shí)的構(gòu)建資金集中管理系統(tǒng)，更好的為企業(yè)資金的使用效率做好鋪墊，保證成本的合理性。 企業(yè)內(nèi)部資金進(jìn)行調(diào)劑的基礎(chǔ)上，可以對(duì)企業(yè)資金管理的效果進(jìn)行提升，利用信息化手段來(lái)進(jìn)行企業(yè)資金動(dòng)態(tài)監(jiān)控，更好的了解企業(yè)資金流通的情況，降低企業(yè)資金出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)[1]。

3.3 提高企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)的時(shí)候需要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)狀況，自身的綜合水平以及未來(lái)發(fā)展等因素進(jìn)行相應(yīng)的考量，其次，還需要對(duì)并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的信息進(jìn)行獲取和了解，將企業(yè)的并購(gòu)價(jià)值進(jìn)行精確的計(jì)算，更好的保證企業(yè)財(cái)務(wù)支出合理性。企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)之后并不表示企業(yè)已經(jīng)并購(gòu)成功，企業(yè)在并購(gòu)后進(jìn)行整合的時(shí)候需要提升對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)整合的重視程度。企業(yè)應(yīng)該對(duì)財(cái)務(wù)部門的管理目標(biāo)和財(cái)務(wù)部門人員之間的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的整合，實(shí)施有效的策略，在對(duì)整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行明確的基礎(chǔ)上，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制。應(yīng)該對(duì)法人管理結(jié)構(gòu)，企業(yè)使用權(quán)上進(jìn)行有序的劃分，保證其財(cái)務(wù)能夠順暢的進(jìn)行[2]。

3.4 加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息平臺(tái)建設(shè)。在企業(yè)實(shí)施投資并購(gòu)之后，就需要提升并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)整合和財(cái)務(wù)建設(shè)，對(duì)并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的整合，將其財(cái)務(wù)管理落實(shí)到位。更好的為總公司、并購(gòu)公司之間財(cái)務(wù)信息工作落實(shí)做出保證，在財(cái)務(wù)控制體系運(yùn)行的過程中，需要提升對(duì)財(cái)務(wù)平臺(tái)的建設(shè)和優(yōu)化 。被并購(gòu)的企業(yè)還需要提升財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的整體架構(gòu)，進(jìn)一步的使企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)和數(shù)據(jù)進(jìn)行良好整合，更好的形成企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)之間的數(shù)據(jù)查詢系統(tǒng)，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行管理決策提供相應(yīng)的依據(jù)，更好的實(shí)現(xiàn)公司管理的高效性[3]。

總 結(jié)

綜上所述，當(dāng)前企業(yè)在進(jìn)行整合的時(shí)候，需要建立健全相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理方式和制度，還需要對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行一些系統(tǒng)性的安排，更好的對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源要素進(jìn)行整理。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)整合直接關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)的成功與否，財(cái)務(wù)部門對(duì)于企業(yè)并購(gòu)之后業(yè)務(wù)的開展和實(shí)施都具有很重要的意義。所以，相關(guān)企業(yè)應(yīng)該提升對(duì)企業(yè)并購(gòu)之后財(cái)務(wù)整合的重視程度，能夠保證企業(yè)財(cái)務(wù)整合維持在正常的水平，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 張麗英， 張福玲， 王妍，等. 基于突變級(jí)數(shù)法的港航企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與控制[J]. 大連海事大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）， 2017， 16（05）：75-79.