品類聚焦定位思想工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的影響

陳思思 張喚明 張顆星

摘 要：隨著品類聚焦定位思想的傳播和影響，越來越多的公司開始反思了自己的公司的生存發(fā)展模式，工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)域則受到了很大的震撼，一些賴以生存的原則遭到批判和懷疑。工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)目前在我國大多數(shù)都是以超低利潤換市場的戰(zhàn)略，價(jià)格戰(zhàn)目前在我國來說還可以奏效，但是隨著國人收入水平的提高，這些以超低利潤換市場的工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司和品牌必將被社會(huì)所淘汰。因此，工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司正面臨前所未有的挑戰(zhàn)，通過戰(zhàn)略思想影響和改變，為我國的工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)摸索正確的戰(zhàn)略道路。

關(guān)鍵詞：聚焦;戰(zhàn)略;品類;定位

目前，公司發(fā)展存在兩種模式，一種是“寬而廣”的J模式，即我們平時(shí)所說的日韓企業(yè)的發(fā)展模式，另一種是具有“窄而深”的A模式，當(dāng)然也就是我們眼中的歐美企業(yè)的發(fā)展模式。J模式最為顯著的特點(diǎn)，一個(gè)公司擁有幾個(gè)或更多的不同的產(chǎn)品領(lǐng)域，即幾個(gè)或更多的產(chǎn)品品類，也就是我們平時(shí)所說的拓展或延長產(chǎn)品鏈。由于地域關(guān)系和文化關(guān)系，我國企業(yè)普遍認(rèn)為J模式更適合中國企業(yè)的發(fā)展，這其實(shí)符合我國的一個(gè)傳統(tǒng)思想觀念，特別像“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”。A模式最為顯著的特點(diǎn)，一個(gè)公司擁有一個(gè)或最多幾個(gè)比較占據(jù)消費(fèi)者心智的產(chǎn)品種類。簡單來說，就是兩種發(fā)展模式有好有壞，姑且我們不做評(píng)論，任何公司的發(fā)展都是以盈利為目的的。就目前來看，J模式普遍處于虧損狀態(tài)（以索尼為代表的公司），由于資源過于分散，公司的資源并不能合理地應(yīng)用，形成有利的資源調(diào)配等，而A模式普遍處于盈利狀態(tài)（以蘋果、福特公司為代表），雖然公司發(fā)展模式單一，但公司卻動(dòng)用了所有的資源去集中一個(gè)品類或幾個(gè)品類，在眾多的消費(fèi)者心中占領(lǐng)著不可替代的地位。所以說從盈利的狀態(tài)來說，J模式似乎更符合我們大多數(shù)公司的發(fā)展。而J模式則是基于品類聚焦定位思想下的一種戰(zhàn)略調(diào)整，因此品類聚焦定位思想必然成為影響我們工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司發(fā)展重要的一筆。

日本J模式公司發(fā)展?fàn)顩r，里斯曾研究日本前六家電子公司日立、松下、索尼、東芝、富士通和三洋1994～2003年這10年的財(cái)務(wù)業(yè)績，其總利潤為32億美元，銷售凈利潤率僅為0.1%，而同期戴爾的銷售收入只有這6家企業(yè)銷售收入總和的1/14，利潤額卻是它們的4倍多，為132億美元，銷售凈利潤率為6.2%。

品類聚焦定位思想其實(shí)有三個(gè)不同的思想，但是目標(biāo)卻是一致的。首先我們來說“品類”思想，一個(gè)產(chǎn)品將成這一類產(chǎn)品的代表，即“領(lǐng)導(dǎo)者”。它深刻地指出創(chuàng)建品牌的關(guān)鍵，在于開創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)品類，并在消費(fèi)者過多的選擇和有限的心智之中始終保持一個(gè)心智資源的地位。其次我們來說“聚焦”思想，對(duì)于聚焦思想我們有一個(gè)比較形象的比喻，當(dāng)光發(fā)散的時(shí)候，則變成了人人都可以享受的陽光，當(dāng)光聚焦的時(shí)候，則變成了激光，聚焦簡單來說就是將有限的資源進(jìn)行最大化的生產(chǎn)利用，以產(chǎn)生最大的經(jīng)濟(jì)效益。最后我們來說“定位”思想，競爭對(duì)手的價(jià)值是什么，然后避開競爭對(duì)手在消費(fèi)者心智中的強(qiáng)勢，找到自身的定位，同時(shí)為自己的定位找到一個(gè)可靠的證明，最后將定位的產(chǎn)品思想貫穿我們企業(yè)內(nèi)部，牢牢地將我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)定位植入消費(fèi)者的心智之中。

案例一：格力只生產(chǎn)空調(diào)

中國家電企業(yè)普遍采取J模式發(fā)展，最后陷入行業(yè)性低迷，以海爾最具代表性。海爾以冰箱起家，在“滿足顧客需求”理念的引導(dǎo)下，逐步進(jìn)入黑電、IT（互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)）、移動(dòng)通信等數(shù)十個(gè)領(lǐng)域。根據(jù)海爾公布的營業(yè)數(shù)據(jù)估算，海爾的利潤率基本在1%左右，難怪海爾的董事長張瑞敏感嘆“海爾的利潤像刀片一樣薄”。與之相對(duì)應(yīng)的是，家電企業(yè)中典型的A模式企業(yè)——格力，通過聚焦，在十幾年的時(shí)間里由一家小企業(yè)發(fā)展成為中國最大的空調(diào)企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)了5%～6%的利潤率，與全球A模式企業(yè)的平均水平一致，成為中國家電企業(yè)中最賺錢的企業(yè)。

案例二：電圓鋸品類的產(chǎn)生

電鋸的出現(xiàn)極大地提高人們的生產(chǎn)效率，拉動(dòng)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，但是電鋸產(chǎn)品有些問題日益凸顯，其中以使用者的安全問題最為緊迫。隨著網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)的提高，各個(gè)品牌電鋸在市場上競爭十分激烈，各品牌之間的產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重，如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，避免產(chǎn)品同質(zhì)化，以免走拼價(jià)格的老路。博世率先在電鋸上作出了戰(zhàn)略調(diào)整，電鋸市場近乎飽和狀態(tài)，找到其設(shè)計(jì)空位至關(guān)重要。設(shè)計(jì)師從產(chǎn)品的內(nèi)部出發(fā)，試圖從材料、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人性化設(shè)置找到突破，于是設(shè)計(jì)師將人性化設(shè)置作為此次設(shè)計(jì)的突破點(diǎn)，其原因就是試圖減少或解決電鋸帶來的安全問題。

案例三：OPPO手機(jī)的定位

OPPO手機(jī)的成功在于它成功地避開了蘋果、華為等手機(jī)的定位強(qiáng)勢之處，蘋果手機(jī)是高端手機(jī)的代表，是一種身份，是一種象征。華為手機(jī)是商務(wù)手機(jī)的代表，是一種檔次，是一種對(duì)生活品質(zhì)的追求。而OPPO找到了一條適合自己的路。它在設(shè)計(jì)定位上聚焦年輕消費(fèi)群體，滿足年輕人對(duì)美的追求，在設(shè)計(jì)上最大限度地提高相機(jī)等功能。

通過對(duì)手機(jī)市場的分析，OPPO成功地錯(cuò)開了蘋果和華為等手機(jī)在市場中的優(yōu)勢地位，成功捕捉到蘋果、華為等手機(jī)在人們心智中的設(shè)計(jì)定位，這是他們的長處，避開這個(gè)優(yōu)勢，然后根據(jù)市場調(diào)研分析，提出了年輕、時(shí)尚的設(shè)計(jì)定位。找到一個(gè)可靠的證明即現(xiàn)代年輕人對(duì)美的追求愈演愈烈，迎合年輕人愛美的心理，體現(xiàn)年輕人對(duì)美的追求。

因此，揚(yáng)長避短，另辟蹊徑是市場競爭的精髓所在。

作者簡介：陳思思（1996—），女，湖北安陸人，本科，研究方向：工業(yè)設(shè)計(jì)。