日本財(cái)富管理業(yè)發(fā)展及其對(duì)我國(guó)的啟示建議

王增武 宣曉影 覃婧

全球財(cái)富管理中心已由歐洲和美洲轉(zhuǎn)向亞洲。作為亞洲地區(qū)財(cái)富管理業(yè)的代表之一，日本財(cái)富管理業(yè)務(wù)始于花旗銀行1986年設(shè)立的私人銀行地區(qū)總部，此后，UBS、匯豐銀行和瑞士信貸銀行相繼打入日本市場(chǎng)，期間因違規(guī)經(jīng)營(yíng)多暫時(shí)撤出日本市場(chǎng)，而后又有部分機(jī)構(gòu)重新啟動(dòng)日本地區(qū)業(yè)務(wù)，如瑞士信貸銀行于1999年撤出、2009年重新啟動(dòng)私人銀行業(yè)務(wù)等。鑒于此，本文在簡(jiǎn)述日本財(cái)富管理業(yè)客戶需求和機(jī)構(gòu)從業(yè)的基礎(chǔ)上給出對(duì)國(guó)內(nèi)的啟示建議，以供同業(yè)參考借鑒。

客戶需求：稅務(wù)籌劃?

日本財(cái)富管理業(yè)的真正發(fā)展始于遺產(chǎn)稅的推出。事實(shí)上，日本財(cái)富管理業(yè)以增值和節(jié)稅作為業(yè)務(wù)支撐點(diǎn)，以保障和避險(xiǎn)等作為財(cái)富管理服務(wù)的外延。近年來(lái)，隨著個(gè)稅和企業(yè)所得稅的不斷調(diào)整以及遺產(chǎn)稅的開(kāi)征，日本財(cái)富管理客戶的需求呈現(xiàn)法人化和國(guó)際化兩個(gè)主要趨勢(shì)。從個(gè)人所得稅和企業(yè)所得稅稅率的“剪刀差”走勢(shì)中看到了機(jī)會(huì)，日本將其財(cái)富管理服務(wù)范圍由個(gè)人領(lǐng)域拓展到法人領(lǐng)域，除傳統(tǒng)個(gè)人領(lǐng)域中的金融服務(wù)或非金融服務(wù)外，向法人領(lǐng)域提供的金融服務(wù)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，含資金籌措和信息提供兩個(gè)方面，前者主要提供合作方的介紹及各種資金籌措的支持等，后者主要提供介紹專家等人脈和提供事業(yè)相關(guān)的信息等;二是繼承領(lǐng)域的事業(yè)繼承對(duì)策服務(wù)，如制定事業(yè)繼承計(jì)劃、培養(yǎng)繼承人的建議、本公司股份繼承和財(cái)產(chǎn)分配的建議、債務(wù)保證和擔(dān)保的處理以及死亡時(shí)退休金準(zhǔn)備的提案等。

日本財(cái)富管理業(yè)需求國(guó)際化的表現(xiàn)有三：一是事業(yè)的國(guó)際化，企業(yè)員工數(shù)量超過(guò)300人的企業(yè)主中有57%的企業(yè)在海外有分支機(jī)構(gòu)，有27%擬在海外建立分支機(jī)構(gòu)，僅有16%的企業(yè)不打算在海外設(shè)置分支機(jī)構(gòu)。二是資產(chǎn)的國(guó)際化，超富裕階層中有61%的客戶持有海外資產(chǎn)，10%曾有過(guò)海外投資經(jīng)驗(yàn)，僅有9%和19%的客戶沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)或?qū)Υ耸虏桓信d趣。三是居住的國(guó)際化，旨在規(guī)避日本本國(guó)居民高額的遺產(chǎn)稅，事實(shí)上，日本在這方面的表現(xiàn)并不突出，調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，1000人中只有2～3個(gè)人是真正移居海外。

從居民家庭金融資產(chǎn)的持有結(jié)構(gòu)來(lái)看，據(jù)野村綜合研究所調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2017年末，日本5372.3萬(wàn)家不同富裕階層的家庭總資產(chǎn)為1539萬(wàn)億日元?？傮w來(lái)看，日本居民家庭金融資產(chǎn)并未呈現(xiàn)明顯的“二八特征”，但也體現(xiàn)明顯的“二五特征”，即20%的超大眾富裕以上家庭金融資產(chǎn)占居民家庭金融資產(chǎn)的比重至少在50%上，因?yàn)?997年至2017年間大眾階層占家庭總數(shù)的比重基本在80%上下波動(dòng)，但其金融資產(chǎn)占比從未超過(guò)50%，最高占比為1997年的49.04%且基本呈逐年下降趨勢(shì)，如2017年的對(duì)應(yīng)比例為43.73%，這表明日本居民家庭金融資產(chǎn)的財(cái)富分化現(xiàn)象明顯（表1）。

機(jī)構(gòu)從業(yè)：橫向整合?

目下，日本財(cái)富管理業(yè)的主要供給方是商業(yè)銀行、信托銀行、證券公司和外資金融機(jī)構(gòu)，其中商業(yè)銀行占據(jù)主導(dǎo)地位，理由有二：一則網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，以代表性的三菱UFJ銀行、瑞穗銀行和三井住友銀行為例，三者的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)分別為656家、416家和493家。而野村證券、大和證券和SMBC日興證券的分支機(jī)構(gòu)數(shù)僅為179家、120家和109家，數(shù)量少于地方性銀行橫濱銀行（196家）的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)。二則客戶優(yōu)勢(shì)，三菱東京UFG銀行、瑞穗銀行和三井住友銀行的個(gè)人賬戶數(shù)分別約為4000萬(wàn)個(gè)、2600萬(wàn)個(gè)和2600萬(wàn)個(gè)，法人賬戶分別約為50萬(wàn)家、10萬(wàn)家和12.8萬(wàn)家。其中，特別需要說(shuō)明的兩點(diǎn)：一是富裕階層和超富裕階層在三家銀行的賬戶持有率分別為55%、52%和48%;二是為滿足客戶日益增長(zhǎng)的財(cái)富管理需求，地方性商業(yè)銀行相繼開(kāi)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)。如前所述，外資系金融機(jī)構(gòu)作為日本財(cái)富管理業(yè)的拓荒者，沿著“進(jìn)入—退出—進(jìn)入”的循環(huán)路徑進(jìn)入日本財(cái)富管理市場(chǎng)。

在以客戶為中心的導(dǎo)向下，日本財(cái)富管理業(yè)根據(jù)服務(wù)的客戶對(duì)象不同，將業(yè)務(wù)模式分為特別運(yùn)用型、綜合資產(chǎn)管理型和事業(yè)支持型三種類別。具體而言，特別運(yùn)用型表示對(duì)個(gè)人/家庭金融資產(chǎn)運(yùn)用的建議;綜合管理型則表示關(guān)于個(gè)人/家庭資產(chǎn)總體的建議，如家族辦公室成立、不動(dòng)產(chǎn)投融資、遺產(chǎn)繼承對(duì)策/合理避稅對(duì)策以及健康、社會(huì)貢獻(xiàn)等的關(guān)心事項(xiàng)等;事業(yè)支持型則表示以事業(yè)為切入點(diǎn)，提供與家庭/個(gè)人資產(chǎn)相關(guān)的建議，如資本政策、本公司股份分配對(duì)策和事業(yè)繼承對(duì)策等。不同業(yè)務(wù)模式的目標(biāo)客戶和參與主體見(jiàn)表2。

近年來(lái)，隨著客戶綜合金融服務(wù)需求的日益強(qiáng)烈，金融機(jī)構(gòu)也與時(shí)俱進(jìn)。如三菱UFJ銀行整合旗下銀行、證券與信托的優(yōu)勢(shì)資源，成立財(cái)富管理戰(zhàn)略總部，下設(shè)銀行規(guī)劃部、證券規(guī)劃部、信托規(guī)劃部三個(gè)管理部門(mén)以及財(cái)富管理營(yíng)業(yè)部和不動(dòng)產(chǎn)營(yíng)業(yè)部?jī)蓚€(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，三個(gè)管理部門(mén)分別對(duì)接旗下銀行、證券和信托三家機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)，財(cái)富管理營(yíng)業(yè)部主要服務(wù)資產(chǎn)總量在20億日元以上的上市公司負(fù)責(zé)人，總量約在1萬(wàn)人左右，不動(dòng)產(chǎn)營(yíng)業(yè)部主要服務(wù)資產(chǎn)規(guī)模在1億日元到3億日元之間的客戶，總量約在2萬(wàn)人。

野村證券2000年成立私人銀行部，旨在服務(wù)上市公司客戶，目前該團(tuán)隊(duì)共有75人左右，下設(shè)客戶服務(wù)、海外服務(wù)、年金管理、增值服務(wù)和中后臺(tái)等部門(mén)，其中客戶服務(wù)部約有25人左右，共分4個(gè)小組，采取的服務(wù)模式同樣是“1+N”，無(wú)硬性輪崗要求，同時(shí)，要求每?jī)蓚€(gè)月至少見(jiàn)客戶一次。私人銀行部的客戶服務(wù)體系由單一向綜合轉(zhuǎn)變，為更好服務(wù)客戶的綜合金融需求，通過(guò)自研和外采兩種模式形成自己的產(chǎn)品體系，如資金信托、外匯產(chǎn)品和保險(xiǎn)產(chǎn)品等，同時(shí)，在個(gè)稅、企業(yè)稅和遺產(chǎn)稅三稅疊加的作用下，為做好企業(yè)主事業(yè)傳承的節(jié)稅安排，金融機(jī)構(gòu)對(duì)客戶提供的主要服務(wù)是個(gè)人資產(chǎn)的法人化，路徑是對(duì)客戶個(gè)人擁有的股票進(jìn)行權(quán)益重構(gòu)或引入公益財(cái)團(tuán)法人等。以圖1所示的股權(quán)重構(gòu)為例，第一步，持有人將持有的自營(yíng)公司股票轉(zhuǎn)讓給資產(chǎn)管理公司;第二步，資產(chǎn)管理公司發(fā)行普通股票和無(wú)表決權(quán)股票;第三步，持有人將無(wú)表決權(quán)股票轉(zhuǎn)入公益財(cái)團(tuán)法人。

國(guó)內(nèi)啟示：差異策略?

我國(guó)財(cái)富管理業(yè)發(fā)展與日本財(cái)富管理發(fā)展的不同點(diǎn)有三：一是熟知的政治制度不同;二是日本居民移居不移民，而中國(guó)的情況則以移民為主;三是日本金融業(yè)是混業(yè)經(jīng)營(yíng)，而中國(guó)則是分業(yè)經(jīng)營(yíng)。相同點(diǎn)也體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是財(cái)富管理業(yè)的文化背景相同，如都不愿意“露富”，老齡化下的養(yǎng)老保障需求和遺產(chǎn)稅下的財(cái)富傳承需求是推動(dòng)日本財(cái)富業(yè)發(fā)展的兩大動(dòng)力，目下中國(guó)情況也大致如此;二是客戶財(cái)富管理的需求相同，如財(cái)富增值、財(cái)富保全和養(yǎng)老保障等;三是客戶財(cái)富管理服務(wù)購(gòu)買(mǎi)的方式相同，即都不愿意為咨詢顧問(wèn)服務(wù)付費(fèi)，所以在日本以投資顧問(wèn)為主導(dǎo)的財(cái)富管理業(yè)務(wù)模式并未能有效推廣。

以機(jī)構(gòu)為視角，對(duì)比日本和我國(guó)的財(cái)富管理業(yè)發(fā)展情況，可以發(fā)現(xiàn)有不少“重影”：第一，日本金融業(yè)并未針對(duì)財(cái)富管理業(yè)或私人銀行業(yè)推出專門(mén)的法律法規(guī)，只是將其當(dāng)作金融機(jī)構(gòu)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)而已，參照的法律法規(guī)有《銀行法》《證券法》《信托法》和《金融商品交易法》等。第二，日本金融業(yè)并未對(duì)私人銀行客戶、私人銀行業(yè)務(wù)或財(cái)富管理業(yè)務(wù)做嚴(yán)格的界定，也沒(méi)有嚴(yán)格的機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入、業(yè)務(wù)準(zhǔn)入和客戶準(zhǔn)入等門(mén)檻。第三，日本金融業(yè)并未針對(duì)財(cái)富管理業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)專有的IT系統(tǒng)或設(shè)置專有的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，部分機(jī)構(gòu)以開(kāi)征遺產(chǎn)稅為基準(zhǔn)，開(kāi)發(fā)稅收計(jì)算器和投資組合配置等財(cái)富管理業(yè)務(wù)的小插件，如日本三菱UFJ銀行，以備私人銀行客戶經(jīng)理在服務(wù)客戶時(shí)使用。

即便如此，日本私人銀行業(yè)依然有很多值得國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借鑒的地方，即基于機(jī)構(gòu)稟賦的差異化策略。其一，以所屬行業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行客戶分類。為避免以金融資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)口徑進(jìn)行客戶分類信息的不完整性，金融機(jī)構(gòu)以客戶所屬的行業(yè)作為分類基準(zhǔn)，并針對(duì)客戶所屬的行業(yè)不同提供有針對(duì)性的個(gè)性化服務(wù)。不同類型機(jī)構(gòu)獲取客戶的方式也不盡相同，如信托銀行以開(kāi)展定期存款的零售客戶或住房登記系統(tǒng)中獲取客戶資源，而證券公司則以對(duì)公客戶服務(wù)的延伸作為獲取客戶的主要渠道。

其二，以客戶為中心，結(jié)合機(jī)構(gòu)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行架構(gòu)安排。三井住友信托銀行的私人銀行部門(mén)下設(shè)三個(gè)部門(mén)，分別是服務(wù)母公司客戶的部門(mén)、支持服務(wù)分公司客戶的部門(mén)和對(duì)公客戶服務(wù)部門(mén)。野村證券公司下設(shè)財(cái)富管理部和私人銀行部?jī)蓚€(gè)部門(mén)，前者以資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)為核心，類同于前述的特定運(yùn)用型業(yè)務(wù)模式;后者以企業(yè)傳承等業(yè)務(wù)為核心，類同于前述的事業(yè)支持型業(yè)務(wù)模型，兩部門(mén)之間屬于產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關(guān)系，協(xié)調(diào)中又有配合。為配合客戶綜合金融服務(wù)需求的演變，金融機(jī)構(gòu)也相繼調(diào)整組織架構(gòu)，如三菱UFJ銀行的橫向整合策略等。

其三，以咨詢顧問(wèn)下的產(chǎn)品或服務(wù)銷售為盈利模式。如前所述，日本財(cái)富管理業(yè)的主要業(yè)務(wù)模式分特定運(yùn)用型、綜合管理型和事業(yè)支持型三種。從盈利模式來(lái)看，日本財(cái)富管理業(yè)大致經(jīng)歷“產(chǎn)品銷售—組合管理—咨詢顧問(wèn)下的產(chǎn)品銷售”三個(gè)階段，中間推動(dòng)組合管理類似國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)在競(jìng)相推出的投資顧問(wèn)服務(wù)，后又調(diào)整為投資顧問(wèn)下的產(chǎn)品銷售模式原因在于日本居民不愿為所謂的咨詢顧問(wèn)服務(wù)付費(fèi)，但通過(guò)產(chǎn)品銷售的“價(jià)內(nèi)費(fèi)”模式則為其所接受。

綜上，日本財(cái)富管理行業(yè)發(fā)展給我們的一個(gè)重要啟示就是以客戶為中心，結(jié)合機(jī)構(gòu)自身優(yōu)勢(shì)，制定差異化的財(cái)富管理發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)與其他機(jī)構(gòu)的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，最終實(shí)現(xiàn)咨詢顧問(wèn)服務(wù)下的產(chǎn)品銷售盈利模式。為此，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該做好兩個(gè)方面的工作：一是全面調(diào)查并分析本機(jī)構(gòu)客戶的財(cái)富管理需求并進(jìn)行合理的分類，如日本的財(cái)富管理參與機(jī)構(gòu)以客戶所屬的行業(yè)作為分類基準(zhǔn)，二是充分挖掘機(jī)構(gòu)自身優(yōu)勢(shì)，設(shè)置個(gè)性化的組織架構(gòu)以將其固有優(yōu)勢(shì)與客戶需求實(shí)現(xiàn)完美對(duì)接，如三井住友的三部門(mén)模式等。

當(dāng)前，無(wú)論是在理論界，還是在實(shí)務(wù)界，提及私人銀行和財(cái)富管理，我們自然會(huì)想到瑞士、美國(guó)和新加坡等代表性經(jīng)濟(jì)體財(cái)富管理行業(yè)發(fā)展對(duì)我國(guó)的經(jīng)驗(yàn)借鑒。事實(shí)上，上三個(gè)地區(qū)并無(wú)針對(duì)財(cái)富管理業(yè)制定專門(mén)的法律法規(guī)，其財(cái)富管理業(yè)得以良性發(fā)展的深層原因不外乎其政治經(jīng)濟(jì)制度和法律法規(guī)的健全性等宏觀因素。鑒于此，在現(xiàn)階段，中國(guó)借鑒財(cái)富管理行業(yè)發(fā)展的最佳對(duì)象應(yīng)是與我們相鄰的周邊國(guó)家，如日本和韓國(guó)等，因?yàn)橹辽傥覀兙哂邢嗤臇|方文化基因和幾乎同質(zhì)的信托制度。

（作者單位：中國(guó)社會(huì)科學(xué)院金融研究所，國(guó)家金融與發(fā)展實(shí)驗(yàn)室）