在德資企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的項目采購策略

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海智嘉賓曾啟? 德國某家族企業(yè)中國公司采購負責人

曾啟擁有十余年采購和供應(yīng)鏈的工作與管理經(jīng)驗，現(xiàn)任德國某家族企業(yè)中國公司采購負責人。他曾在西門子擔任項目采購負責人，具有豐富的EPC（Engineering Procurement Construction）工程項目采購經(jīng)驗，并在飛利浦照明、羅克韋爾自動化和阿爾卡特等公司供應(yīng)鏈相關(guān)領(lǐng)域有工作經(jīng)歷。

提到國外著名公司對采購職能的劃分與國內(nèi)的不同之處，曾啟舉例表示，他的前公司在供應(yīng)鏈層面對采購的職能劃分有19種角色，主要為管理型和專家型兩大類。

一般意義上，采購的職業(yè)發(fā)展路徑有兩種模式：管理型的路線為采購——主管——經(jīng)理——總監(jiān)，專家型的路線為采購工程師——項目采購工程師——項目采購經(jīng)理。作為一名項目采購經(jīng)理，曾啟指出，不同于一般采購，項目采購經(jīng)理不僅要懂采購業(yè)務(wù)，更要懂項目管理。項目管理的能力主要包括項目管理知識、項目管理流程和項目協(xié)調(diào)。同時，項目采購經(jīng)理對業(yè)務(wù)要非常熟悉，才能更好地協(xié)調(diào)項目組織間的事宜。

曾啟此前從事的是EPC項目采購的管理工作。EPC指公司受委托，按照合同約定，對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責。按照項目的流程進行階段性定義，通常劃分為項目投標階段和項目執(zhí)行階段，在項目投標階段初期需要早期介入。采購的早期介入和供應(yīng)商的早期介入對于項目投標成功和運行成功很有幫助，亦能對潛在供應(yīng)端風險和成本風險進行有效把控。

兩項B級項目采購心得

曾啟早期工作中承接過兩項B級項目，一項是寶馬項目，另一項是北京奔馳項目。為此，他特意分享了一些心得體會。

在寶馬項目中，按項目階段性劃分，曾啟在項目前期投標階段就進行了早期介入，尋找合適的供應(yīng)商，給供應(yīng)商提供一些優(yōu)化方案，同時參與項目預(yù)算，為投標經(jīng)理拿到項目提供支持。進入項目執(zhí)行階段后會有開工會，項目經(jīng)理將承啟所需要的供貨內(nèi)容、項目節(jié)點、時間節(jié)點和預(yù)算要求，采購部要求項目經(jīng)理提供相應(yīng)的預(yù)算以及后續(xù)物料的采購要求。開工會結(jié)束后，項目采購需要配合項目經(jīng)理提供一個采購計劃編制。對于大型項目，物料交付期較長，可能需要加班加點地把長交期的物料做出來。

寶馬項目是曾啟項目采購職業(yè)生涯中比較有代表性的一頁。第一，該項目規(guī)模比較大，金額超過10億元人民幣。第二，該項目組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，流動性大。經(jīng)歷過這個項目后，曾啟積累了大量EPC項目采購經(jīng)驗，對采購的流程認識更加清晰，對采購技能，如何與供應(yīng)商談判，如何尋找、審核和評估供應(yīng)商等，都有了更深刻的理解。他對整個公司的項目和業(yè)務(wù)也更加熟悉，能與項目經(jīng)理進行更好的溝通。他表示，最大的收獲在于自己從項目采購“小白”成長為一名比較懂項目采購的人。第三，寶馬項目鍛煉了他的協(xié)調(diào)能力。在一個項目中，供應(yīng)商和項目經(jīng)理之間容易存在理念、溝通的沖突。作為項目采購人員，必須站出來解決問題，推進項目的進行。

寶馬和奔馳都屬于汽車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，而這兩個項目的啟動和結(jié)束時間基本是重疊的。曾啟表示，北京奔馳項目更有意思。因為北京奔馳發(fā)動機工廠自動化存貯項目正好與他當時畢業(yè)論文主題相吻合。另外，這個項目是當時他所在公司部門承接的第一個關(guān)于自動化倉儲項目，其中很多供貨內(nèi)容和供應(yīng)商都是空白的?？梢哉f，曾啟一手參與供應(yīng)商的尋找、評價和供貨，相當于親手主導(dǎo)了公司供貨內(nèi)容的空白，非常有意義。

德資企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)采購差異?

談到德資企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)采購的差異，曾啟表示，從技術(shù)或者項目管理角度來看，德國企業(yè)是非常嚴謹?shù)?，甚至在客戶“蠻不講理”時也會據(jù)理力爭。因此，中方如果發(fā)現(xiàn)某個問題有更好的改進建議，可以直接提出來。雖然有的會被接受，有的不會，但最后會給客戶一個相對完美的解決方案。

曾啟在項目過程中最明顯的感受是：從開始到結(jié)束，德方對中方的信任度發(fā)生了轉(zhuǎn)變。最開始，他能明顯感受到德方對中方信任不足，認為中方制造業(yè)基本能力、項目管理能力、人員能力與德方可能有一定差距;但到最后，德方的總項目經(jīng)理十分認可采購工作、內(nèi)部管理，甚至供應(yīng)商、供貨內(nèi)容以及現(xiàn)場管理能力和技術(shù)能力。

在項目管理的理解上，曾啟認為中德雙方不存在較大的偏差問題。德資公司是一個擁有嚴謹?shù)牡聡幕墓?，它們對于管理技術(shù)的要求非常高。在與德國企業(yè)溝通的過程中，要注意以事實為依據(jù)，但也要帶有技巧性。每個項目經(jīng)理的風格不一樣，為了達到目的，不同對象的溝通方式不一樣，這也是項目采購人員應(yīng)該具備的素質(zhì)。

關(guān)于溝通方式，曾啟指出，溝通的目的是解決問題。對于比較重要的問題，他會選擇和部門負責人或者項目經(jīng)理進行溝通;但是對于細節(jié)問題，也要和具體負責細節(jié)的人進行溝通，比如，項目現(xiàn)場的工程師，甚至是項目現(xiàn)場供應(yīng)商的負責人，以確?，F(xiàn)場不會出問題。

一個項目采購人需要具備的素質(zhì)

曾啟指出，一個項目采購人主要需要具備兩大方面的能力。第一，從采購角度，必須要成為一個資深的采購人，懂采購流程、采購技能，對所采購物料十分熟悉，同時要具備強大的溝通交流能力。第二，從項目管理角度，必須非常了解公司內(nèi)部的項目流程，在不同階段項目采購經(jīng)理所承擔的不同責任和內(nèi)容，了解現(xiàn)場項目管理的重點和要求，同時協(xié)調(diào)各方資源。一個項目中存在各種各樣的角色，這中間一定會出現(xiàn)某些很難處理的關(guān)系，項目采購在職責范圍內(nèi)能解決就解決;超過職責或能力范圍的，應(yīng)該升級到管理層去溝通，這是非常必要的。

“我們所做的所有工作都是為了解決問題，把項目做成！”曾啟最后總結(jié)道。