供給側(cè)改革中北京建工的轉(zhuǎn)型舉措探究

馬青松

摘 要：國家主席習(xí)近平在2015年11月10日召開的中央財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組第11次會議提出“在適度擴大總需求的同時，著力加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，著力提高供給體系質(zhì)量和效率，增強經(jīng)濟持續(xù)增長動力，推動我國社會生產(chǎn)力水平實現(xiàn)整體躍升”的指導(dǎo)方針。隨后，國務(wù)院、國家發(fā)改委、中央財經(jīng)辦公室都先后強調(diào)在我國經(jīng)濟進入新常態(tài)的背景下，推進供給側(cè)的結(jié)構(gòu)性改革，是必須進行的政策和思路，加強供給側(cè)改革的具體實施也成為“十三五”經(jīng)濟發(fā)展的重要任務(wù)。供給側(cè)改革，旨在用改革方式促進結(jié)構(gòu)性調(diào)整，提高社會供給端的質(zhì)量和效率，改變供需失衡現(xiàn)象，增強經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展動力。企業(yè)通過“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”五個舉措，提供的產(chǎn)品更好適應(yīng)社會需求結(jié)構(gòu)的變化。本文通過分析建工集團供給側(cè)改革的具體舉措及取得成果，旨在說明企業(yè)積極進行供給側(cè)改革的必要性，同時也是我國企業(yè)繼續(xù)健康發(fā)展，在全球經(jīng)濟創(chuàng)新轉(zhuǎn)型中繼續(xù)領(lǐng)先的必由之路。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)改革；轉(zhuǎn)型升級；提質(zhì)增效

一、引言

供給側(cè)改革，從提高供給質(zhì)量出發(fā)，用改革的辦法推進結(jié)構(gòu)調(diào)整，矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結(jié)構(gòu)對需求變化的適應(yīng)性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率，更好滿足廣大人民群眾不斷增長的需要，促進經(jīng)濟社會持續(xù)健康發(fā)展。

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革就是要解決供給與需求不匹配、不協(xié)調(diào)和不平衡中的供給總需求。為改變目前我國總體上中低端產(chǎn)品過剩、高端產(chǎn)品品質(zhì)不足、供給不足的現(xiàn)狀，2025年實現(xiàn)工業(yè)4.0，作為國民經(jīng)濟支柱的國有企業(yè)必須要做出轉(zhuǎn)型升級的調(diào)整，提高產(chǎn)品品質(zhì)和規(guī)模，滿足人民日益增長的需求，只有這樣企業(yè)才能在經(jīng)濟新常態(tài)下穩(wěn)健發(fā)展，提質(zhì)增效，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，做大做強國有企業(yè)。

二、北京建工簡介

北京建工集團成立于1953年，長期保持著中國建筑業(yè)的領(lǐng)先地位，逐步發(fā)展成了一家具有國際競爭力的新型企業(yè)集團，躋身全球250家最大國際工程承包商、中國500強企業(yè)、中國工程承包商10強企業(yè)。集團擁有全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)50余家；擁有員工2萬余名，其中專業(yè)技術(shù)人才1.3萬名，高級以上職稱專家千余名。自2008年金融危機以來，隨著國家一系列經(jīng)濟刺激政策的實施，企業(yè)規(guī)模快速壯大，但同時也出現(xiàn)了一系列問題。如規(guī)模的增長沒有帶來效益的同步增長，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率逐年上升，周轉(zhuǎn)率得不到提高，庫存壓力增大。一方面市場需求很大的產(chǎn)品企業(yè)無法提供，另一方面企業(yè)自身的產(chǎn)能有過剩。企業(yè)需要尋找新的發(fā)展動能。2015年中央財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組第十一次會議提出加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，為企業(yè)發(fā)展指明了方向。集團領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)知到了問題所在，加緊研究供給側(cè)的有關(guān)理論，明確提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革方案，轉(zhuǎn)型升級，提供增效成為企業(yè)年度工作的重點，深入發(fā)動廣大職工，集思廣益，核心領(lǐng)導(dǎo)層深入各二級企業(yè)廣泛調(diào)研，明確了“雙主業(yè)多版塊”的業(yè)務(wù)格局?！半p主業(yè)”即工程建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理，“多版塊”包括節(jié)能環(huán)保、工業(yè)和服務(wù)業(yè)等。清晰定位不僅僅是建筑工程承包商，更致力于全產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢成為城市建設(shè)綜合服務(wù)商。

三、建工集團轉(zhuǎn)型舉措

（1）加強頂層規(guī)劃設(shè)計，明方向制戰(zhàn)略，遠(yuǎn)景規(guī)劃

集團核心管理層加強理論學(xué)習(xí)，提高供給側(cè)改革共識，集團上下要求思想統(tǒng)一，行動一致，制定時間表，展開大調(diào)研，對企業(yè)進行大體檢。聘請外部咨詢公司，查找企業(yè)的短板，過剩產(chǎn)能和產(chǎn)業(yè)，分析企業(yè)的核心競爭力，找出企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略布局，重新定位企業(yè)發(fā)展愿景，明確中長期業(yè)務(wù)格局，在整個集團提出來“轉(zhuǎn)型升級，提質(zhì)增效”，“創(chuàng)新發(fā)展，綠色發(fā)展”的理念。成立供給側(cè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組，制定時間表，建立有關(guān)制度。

（2）協(xié)同發(fā)展，提質(zhì)增效，成立協(xié)同發(fā)展部

供給側(cè)改革是結(jié)構(gòu)性改革旨在調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，配置實現(xiàn)最優(yōu)化，提高供給效率，減少浪費，提高全要素生產(chǎn)率，提高供給結(jié)構(gòu)對需求變化的適應(yīng)性和靈活性。有鑒于此，集團內(nèi)部明確了協(xié)同發(fā)展，提質(zhì)增效的工作方針，在集團層面和一些大的二級公司和事業(yè)部成立協(xié)同發(fā)展部，整合集團優(yōu)勢資源，發(fā)揮頭雁作用，讓產(chǎn)業(yè)新、前景廣闊、效率高的部門優(yōu)先發(fā)展，對標(biāo)外部標(biāo)桿企業(yè)，規(guī)劃企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，明確集團主業(yè)和優(yōu)先發(fā)展的方向。同時在安排好員工轉(zhuǎn)崗的前提下，關(guān)、并、停一些效率低下，產(chǎn)能落后，沒有競爭力和長遠(yuǎn)市場前景不好，無核心競爭力的子、分公司、事業(yè)部。集中力量攻堅克難，發(fā)揮國有企業(yè)的帶動作用，在高、精、尖大項目、大產(chǎn)業(yè)上做足功課，尋求企業(yè)發(fā)展的新動能，在競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

（3）制定標(biāo)準(zhǔn)成本，對標(biāo)先進，嚴(yán)格成本管控

供給側(cè)改革的一個重要舉措就是降成本。企業(yè)抓住成本管理這個牛鼻子，首先集團層面加強全面預(yù)算管理，嚴(yán)格控制市場費用、管理費用、財務(wù)資金成本，各二級公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點改革成本管理辦法。對于集團主要業(yè)務(wù)板塊建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)，則根據(jù)業(yè)內(nèi)先進成本管理水平，集團先進成本管理水平，所在單位（項目部）先進管理水平，依據(jù)具體情況制定不同的標(biāo)準(zhǔn)成本為控制目標(biāo)，主動對標(biāo)先進，層層下達成本管理任務(wù)，做到企業(yè)、項目部、一線員工都有一個明確的責(zé)任成本和管理權(quán)限。改變以往的根據(jù)結(jié)果定考核，根據(jù)最終效益論成敗。而是管理和監(jiān)督前移。在工程施工、項目開發(fā)的不同節(jié)點，依據(jù)實際情況進行審計和考核，及時發(fā)現(xiàn)問題，即刻進行調(diào)整，注重過程管控和考核。集團層面每半年抽查一定比例的工程項目集中統(tǒng)一進行經(jīng)濟盤點，二級公司按季度對項目工程進行經(jīng)濟盤點。盤點結(jié)果公開評比，集團對各二級公司按不同成本要素項目進行排名，內(nèi)部評比的同時，引入外部先進標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)。成本管理全員參與，動態(tài)控制，可追溯，權(quán)責(zé)分明，形成人人管成本，盈利光榮，虧損可恥的良好氛圍。

（4）加強集約化管控，對大宗物資、周轉(zhuǎn)材料、臨時設(shè)施、機械設(shè)備、商砼站統(tǒng)一管控

供給側(cè)改革庫存管理也是關(guān)鍵一環(huán)。對于大型企業(yè)集團尤其關(guān)鍵。一般大型企業(yè)集團內(nèi)部單位眾多，事業(yè)部、子公司、分公司分別使用和管理種類不同，數(shù)量不等，使用頻次千差萬別的各類物資、設(shè)備、機械和廠房及辦公場所，及各種性質(zhì)相同、功能一致商砼站，構(gòu)件廠，加工廠等等。由于一方面各自為戰(zhàn)，容易造成資源浪費，資源沉淀，使用效率低下；另方面采購批量少，分別儲存，管理成本高居不下；最后產(chǎn)能利用效率參差不齊，有的部門超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，有的部門運轉(zhuǎn)不足或長期閑置。結(jié)合供給側(cè)改革，集團搭建了物資、設(shè)備統(tǒng)一管理平臺，利用信息化技術(shù)，大數(shù)據(jù)的便利，建立集團數(shù)據(jù)庫，定期發(fā)布信息，相互調(diào)節(jié)冗余。加強集約化管理，對大宗物資、周轉(zhuǎn)材料，統(tǒng)一選擇供應(yīng)商，統(tǒng)一談判，集中采購，增強議價能力，降低采購成本；對臨時設(shè)施，企業(yè)現(xiàn)場形象設(shè)計統(tǒng)一的企業(yè)VI，和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，工程項目部減少了現(xiàn)場各自的設(shè)計、制作成本，提高進場速度，除材料直接成本外，管理費用也相應(yīng)減少； 對機械設(shè)備，則集中統(tǒng)一管理，減少購買數(shù)量，提高使用頻次和效率，減少資金占用和維護及人員成本；對于二級單位擁有的商砼站也采取類似管理方式整合，由集團統(tǒng)一管理，但根據(jù)不同的規(guī)模、產(chǎn)能、技術(shù)水平，由集團統(tǒng)一調(diào)度，根據(jù)地位位置差別，就近安排生產(chǎn)，降低運輸成本，提高效率。這樣一來，庫存明顯下降，周轉(zhuǎn)速度大幅提高，資產(chǎn)運用效率上了一個臺階，資金占用成本隨之降低。

（5）強化集團資金管控力度，切實降低資產(chǎn)負(fù)債率，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險

2008年金融危機以來，國家刺激政策的實施，“一帶一路”人類命運共同體理念的不斷發(fā)展，通州副中心、大興國際機場、雄安新區(qū)的不斷推進，建工集團隨之進入快速發(fā)展的通道，京內(nèi)、京外、境外中標(biāo)大量工程，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，年市場營銷合同額突破千億，同時企業(yè)融資規(guī)模不斷擴大，融資成本侵蝕了企業(yè)的利潤，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大。企業(yè)規(guī)模的擴大，沒有帶來相應(yīng)企業(yè)效益的增加，國有資本運營效率不高，保值增值壓力明顯。建工集團管理層認(rèn)識到了問題的嚴(yán)重性，積極響應(yīng)黨中央政策，尋求降低企業(yè)財務(wù)杠桿的有效途徑。首先，集團財務(wù)部積極籌劃成立內(nèi)部銀行，將資金管理權(quán)從項目層全部收回，加強銀行帳號和資金使用管理。更新制定集團新的投融資管理辦法，嚴(yán)格規(guī)范二級公司的投融資行為。其次，集團總部成立專門的投資公司，統(tǒng)一管理對外投資，向?qū)I(yè)化、規(guī)范化發(fā)展，新的對外投資、PPP 項目由投資公司牽頭，聘請專業(yè)人士操作，是原來的二級公司專注于工程施工領(lǐng)域，保證投資效益，控制力投資風(fēng)險。同時集團統(tǒng)一對外資金拆借，利用多種渠道，如簡單的銀行借款、保理、票據(jù)、信用證及信托基金，同時利用證券市場、信托投資基金、混合所有制改革采取直接融資的方式。由于集團統(tǒng)一對外，議價能力提升，融資成本大幅下降，融資能力得到提高。最后，搭建內(nèi)部資金管理平臺，采取市場化運作方式，實行首先內(nèi)部資金融通，無法滿足要求時采用外部融資。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模式，對二級單位采取根據(jù)營業(yè)額制定動態(tài)的銀行信貸水平，根據(jù)年度考核增加或加少額度，有效調(diào)動了資金使用單位資金的成本概念，保證了借出資金的及時歸還，提高整個集團資金利用效率。近年來集團的資產(chǎn)負(fù)債率穩(wěn)步下降，保證了企業(yè)穩(wěn)步運行，整體效益明顯，財務(wù)杠桿得以有效控制，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)趨向合理。

（6）完善企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈，雙主業(yè)，重點突出，促進發(fā)展新動能

企業(yè)發(fā)展既要聚焦，同時隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，也要在明確主業(yè)的前提下適當(dāng)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，關(guān)注關(guān)鍵價值鏈。建工集團利用供給側(cè)改革的契機，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展進行規(guī)劃，改變單一建筑工程承包商的定位，更致力于全產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢成為城市建設(shè)綜合服務(wù)商。優(yōu)化企業(yè)布局，從源頭做起，做強建筑設(shè)計，土地規(guī)劃整理，開發(fā)房地產(chǎn)項目，施工建設(shè)，物業(yè)管理；理順產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動關(guān)系，延伸過去的產(chǎn)業(yè)鏈，抓住價值鏈的核心環(huán)節(jié)；重點發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)和工程施工2個主業(yè)，重點突出；同時進行多版塊探索，根據(jù)國家發(fā)展的方向，適時成立環(huán)境修復(fù)公司，水務(wù)公司及城市更新公司，規(guī)劃設(shè)計業(yè)務(wù)板塊；在降低過時產(chǎn)能，合理分流人員的前提下，探索新的發(fā)展動能，關(guān)注環(huán)保和社會責(zé)任，成功實施了北京大興化工廠污染地快的恢復(fù)利用。北京建工集團發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢為該城市提供綜合建設(shè)服務(wù)，已在當(dāng)?shù)貙嵤┝斯こ探ㄔO(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、環(huán)保節(jié)能等一批重點工程項目，推動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈在同一地域的形成。北京建工集團正致力于復(fù)制和推廣“宜興模式”，為更多的城市和區(qū)域建設(shè)提供完備的綜合建設(shè)服務(wù)。 節(jié)能環(huán)保是北京建工集團一個蓬勃興起、快速發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊。企業(yè)致力成為“人類宜居環(huán)境的創(chuàng)造者”，憑借其豐富的行業(yè)經(jīng)驗、強大的資本運作能力和優(yōu)質(zhì)的工程建設(shè)服務(wù)等優(yōu)勢，集團在建筑節(jié)能、環(huán)境修復(fù)和水務(wù)運營等方面成績斐然。北京建工集團在發(fā)展綠色產(chǎn)業(yè)的同時，還將綠色發(fā)展的理念深深植入其他業(yè)務(wù)板塊，成為綠色經(jīng)濟、低碳經(jīng)濟的忠實踐行者。目前發(fā)展新動能已初見成果，蓄勢待發(fā)。

（7）推進混合所有制改革，加快現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)步伐，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

供給側(cè)改革的關(guān)鍵找到與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的地方，并進行改革和完善。作為一家建國初期成立的老國企，經(jīng)過60多年的發(fā)展形成了一套完整的企業(yè)管理方案，有資金優(yōu)勢和人才存量，擁有大量技術(shù)積累。但由于歷史原因同樣存在種種問題，不適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)下，市場經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境。集團公司根據(jù)北京市國資委的精神，積極探索混合所有制改革，引入文化理念相同，富有現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗的私有資本，創(chuàng)新合作模式。融合國有資本和私有資本雙方優(yōu)勢，克服困難，用外部資本來促進企業(yè)發(fā)展，建立現(xiàn)代法人企業(yè)治理機制，注重效益和企業(yè)價值管理，風(fēng)險管理，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，健全企業(yè)治理機制。目前集團已引進多種資本，有技術(shù)資本合作的高新技術(shù)企業(yè)管理模式，有發(fā)揮對方市場營銷機制的合作，有資本性合作，取得的良好實踐效果。

（8）完善獎懲機制，激發(fā)內(nèi)生發(fā)展動能

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，有助于改善供給體系的供給效率和質(zhì)量，釋放供給活力，優(yōu)化要素投入結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要實現(xiàn)既定目標(biāo)，就必須將改革的目標(biāo)制度和指標(biāo)分解到企業(yè)的日?？己梭w系中去，改變原來的KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核，選擇和補充適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的新指標(biāo)，建立新的績效管理和評價體系；規(guī)范企業(yè)績效評價的程序，績效評價指標(biāo)體系科學(xué)、合理和系統(tǒng)；績效評價的信息容易取得，符合成本效益原則；績效評價工作內(nèi)化到企業(yè)日常管理，自動貫徹執(zhí)行；評價結(jié)果得到正確和及時應(yīng)用，促進個人目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致，完善獎懲機制，從而激發(fā)員工內(nèi)生發(fā)展動能，企業(yè)健康發(fā)展，個人獲得感，幸福感提高，企業(yè)、個人和諧共生發(fā)展。

四、取得成果和借鑒意義

通過供給側(cè)改革，集團公司實現(xiàn)了“三去一降一補”。落后產(chǎn)能及時淘汰，適應(yīng)市場需求的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)得以發(fā)展；企業(yè)集團資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)明顯加快，資產(chǎn)利用效率提高；資產(chǎn)負(fù)債率上升趨勢得到控制，財務(wù)杠桿下降到合理區(qū)間，財務(wù)風(fēng)險水平得到控制；企業(yè)運營成本和項目成本明顯降低；企業(yè)效益長期增長緩慢的短板得到補充。自2016年以來企業(yè)新簽合同數(shù)量穩(wěn)步增長，企業(yè)效益大幅提升，國有資本的價值逐年增大。供給側(cè)改革是目前我國企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)歷的一個階段，國有企業(yè)要認(rèn)清

供給側(cè)改革的內(nèi)涵，抓住關(guān)鍵問題，利用全球經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展機遇，堅決完成供給側(cè)改革任務(wù)，提供滿足社會需求的產(chǎn)品，做大做強國有企業(yè)，為中國經(jīng)濟做出貢獻。

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