關(guān)于戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的思考

丁超

戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司的建立是開展全面預(yù)算管理的直接動因，由于控股型集團(tuán)公司在其授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)上數(shù)量較多，保值與增值的責(zé)任重，因此在財務(wù)管理中需要更加精細(xì)化，以全面預(yù)算管理進(jìn)行的財務(wù)管理能夠達(dá)到更好的管理效果，保證國有資產(chǎn)的安全并保證資本的保值與增值。當(dāng)前在戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司中對于全面預(yù)算管理還存在一定的不足，為了能夠更好的改善這種問題，需要從全面預(yù)算管理入手進(jìn)行優(yōu)化，提高戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司的財務(wù)管理效果與效益保障。

戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司在財務(wù)管理上的完善度與科學(xué)性與集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益有直接關(guān)系，以全面預(yù)算管理的方式進(jìn)行財務(wù)管理能夠達(dá)到較好的實(shí)際效果，但同時也需要重視全面預(yù)算管理手段的升級與優(yōu)化，才能夠更好的保障財務(wù)管理實(shí)際效果與經(jīng)濟(jì)效益。全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司在一定時期內(nèi)的總體預(yù)算，能夠提高集團(tuán)公司以預(yù)算體系進(jìn)行經(jīng)營管理的效率，從而推進(jìn)內(nèi)部管理規(guī)范化與科學(xué)化，為戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益提高提供價值基礎(chǔ)。

一、戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中存在的問題

全面預(yù)算管理在戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司中的應(yīng)用應(yīng)重視以財務(wù)管理為中心，以所有者權(quán)益最大化為目標(biāo)，通過全面預(yù)算管理的加強(qiáng)提高企業(yè)競爭力。但當(dāng)前在戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理中確實(shí)還存在一定問題，造成全面預(yù)算管理質(zhì)量不佳，以下進(jìn)行具體分析。

（一）對全面預(yù)算管理認(rèn)識不一致。部分戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司在編制全面預(yù)算的認(rèn)識上還不一致，特別是在現(xiàn)代控股管理理論上不清晰，缺乏了深刻的認(rèn)識，從而造成在全面預(yù)算管理工作中認(rèn)真度不高，編制缺乏平衡性等問題，全面預(yù)算管理流于形式。

（二）在資產(chǎn)關(guān)系上沒有厘清。戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司與子公司間的資產(chǎn)關(guān)系沒有厘清，造成了戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司以資產(chǎn)作為紐帶進(jìn)行管理的情況，這對資產(chǎn)重組的推動形成了較大的影響，給全面預(yù)算管理工作的進(jìn)行帶來難題。

（三）預(yù)算準(zhǔn)確率不足。由于社會經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境的變換較快，國有企業(yè)競爭壓力大，這對于部分企業(yè)形成了較大的沖擊，全面預(yù)算管理在預(yù)算準(zhǔn)確率上難以有效把握，從而降低了預(yù)算管理質(zhì)量。

（四）制度準(zhǔn)則不健全。戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司在對子公司預(yù)算批準(zhǔn)后一般會提出一定的激勵機(jī)制，但由于宏觀經(jīng)濟(jì)影響，一般來說戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司與子公司的經(jīng)濟(jì)工作目標(biāo)難以有效協(xié)調(diào)，這也就造成激勵制度難以發(fā)揮實(shí)際效果的情況。這種由于制度準(zhǔn)則不健全的問題造成的全面預(yù)算管理難以有效實(shí)施。

（五）全面預(yù)算責(zé)任不明確。責(zé)任主體是全面預(yù)算實(shí)施中的主要調(diào)控者，全面預(yù)算工作涉及了戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司各個業(yè)務(wù)部門與項目的工作，而責(zé)任主體應(yīng)是各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人。但就當(dāng)前全面預(yù)算管理責(zé)任主體的落實(shí)情況而言，更多體現(xiàn)在財務(wù)部門上，這極大的增加了財務(wù)部門相關(guān)工作人員的工作壓力，也造成了預(yù)算在編制與執(zhí)行過程中難以有效平衡與協(xié)調(diào)矛盾的問題出現(xiàn)，不利于全面預(yù)算管理實(shí)際效果的提高。

二、加強(qiáng)戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司全面預(yù)算管理質(zhì)量的措施

戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理的實(shí)施中存在一定的問題，這會造成全面預(yù)算管理質(zhì)量難以有效提高，為了能夠改善這一問題，需要從戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司的特點(diǎn)入手，加強(qiáng)對于全面預(yù)算管理的優(yōu)化，提高全面預(yù)算管理有效性。

首先，需要營造其全面預(yù)算管理的有效實(shí)施環(huán)境。戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司需要以全面預(yù)算管理實(shí)施財務(wù)管理，但這也需要考慮到與子公司間的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與市場宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。受到政府配套改革的滯后影響，集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理的問題并沒有有效解決，全面預(yù)算管理實(shí)施環(huán)境與氛圍不佳，難以起到有效落實(shí)與管理效果。因此在全面預(yù)算管理的優(yōu)化改革中，需要營造起良好的全面預(yù)算管理實(shí)施環(huán)境，通過對管理理論的改革實(shí)現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)變。一方面，戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司的管理層需要在全面預(yù)算管理的組織與管理上進(jìn)行相應(yīng)的支持，提供人力、物力與財力，由下設(shè)部門與專業(yè)的管理部門進(jìn)行編制與執(zhí)行。另一方面，需要將集團(tuán)公司中全體員工都當(dāng)成全面預(yù)算管理的一部分，其作為全面預(yù)算的執(zhí)行者，應(yīng)參與到預(yù)算編制與控制過程中，能夠更好的提高員工的主動性與創(chuàng)造性，這樣有利于提高全面預(yù)算管理實(shí)際質(zhì)量。

其次，需要戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)進(jìn)行全面預(yù)算編制。由于集團(tuán)公司在編制預(yù)算管理時對于市場環(huán)境、國家相關(guān)政策與行業(yè)動態(tài)較為明確，能夠在更加宏觀的角度上將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面納入全面預(yù)算編制職工，因此全面預(yù)算管理的改革需要借助集團(tuán)公司的力量，加強(qiáng)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)必要性，為子公司提供適宜預(yù)算編制方法。這需要做到以下幾個方面工作，一是由預(yù)算編制委員會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算思想與目標(biāo)，后下放預(yù)算目標(biāo)。二是由子公司根據(jù)初步的預(yù)算目標(biāo)結(jié)合實(shí)際發(fā)展情況編制預(yù)算草案。三是預(yù)算管理委員會就子公司部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)與匯總，形成各級預(yù)算與初步預(yù)算。通過戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)，能夠形成較為適宜的全面預(yù)算管理措施，提高全面預(yù)算管理質(zhì)量。

再次，需要戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司優(yōu)化與完善預(yù)算編制方法。預(yù)算編制很大程度上決定著全面預(yù)算管理的有效性，而全面預(yù)算管理的預(yù)算編制方法多樣，需要明確以何種方法能夠較好的完善預(yù)算編制方法，才能夠獲得合理的預(yù)算編制效果。一般來說，戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司在預(yù)算編制方法中可以以業(yè)務(wù)量變化為依舊，或根據(jù)預(yù)算編制時期分為定期預(yù)算與滾動預(yù)算等等，而在具體使用過程中，可以采用自上而下與自下而上相結(jié)合的方式對預(yù)算編制進(jìn)行方法的完善與優(yōu)化，存在兩種方法中的契合點(diǎn)。在戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司預(yù)算編制中，應(yīng)根據(jù)對市場變化與市場情況作出的預(yù)測與集團(tuán)公司自身的條件進(jìn)行綜合性的考量形成預(yù)算方案，在這種過程中，預(yù)算編制方法受到集團(tuán)公司原有預(yù)算與相關(guān)數(shù)據(jù)的影響較小，也能夠更加符合預(yù)算編制的實(shí)際需求，便于合理配置企業(yè)資源，保障全面預(yù)算管理效果的提升。

最后，需要提高對于全面預(yù)算管理執(zhí)行過程的管理與控制。戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程的管理與控制需要從預(yù)算指標(biāo)的分解與預(yù)算信息的反饋兩個方面進(jìn)行完善與加強(qiáng)。一方面需要對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行按月分解，更好的落實(shí)預(yù)算責(zé)任，針對一些特殊的預(yù)算指標(biāo)情況，也可以具體分解到天，這樣能夠較好的保證責(zé)任的落實(shí)，提高預(yù)算執(zhí)行的有效性。同時，在預(yù)算控制評價分析中，需要就預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評，便于監(jiān)督預(yù)算責(zé)任主體在預(yù)算任務(wù)落實(shí)工作中的情況。另一方面需要根據(jù)預(yù)算管理建立有效的預(yù)算信息反饋機(jī)制，由責(zé)任部門上報預(yù)算編制，進(jìn)行匯總，進(jìn)而構(gòu)建起預(yù)算預(yù)警機(jī)制，對于指標(biāo)接近或超出預(yù)算的進(jìn)行預(yù)警，及時調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過對全面預(yù)算管理執(zhí)行過程的管理與控制，能夠更好的提高全面預(yù)算管理實(shí)施質(zhì)量與實(shí)施效果，為戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司提供更多保障。

三、結(jié)語

戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司在經(jīng)濟(jì)效益的管理與控制上需要更為嚴(yán)謹(jǐn)，全面預(yù)算管理作為財務(wù)管理的重要方式，能夠提高戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司的財務(wù)管理效益。本文通過探討，提出需要從全面預(yù)算管理實(shí)施環(huán)境的營造、集團(tuán)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)、全面預(yù)算管理執(zhí)行過程的管理與控制等方面，加強(qiáng)戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理實(shí)施質(zhì)量與實(shí)施效果，為戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司提供更高的財務(wù)保障。（作者單位：云南錫業(yè)集團(tuán)（控股）有限責(zé)任公司）