探討如何加強集團化財務(wù)管理工作

牛光輝

企業(yè)集團是一個比較特殊的會計主體，它在投資、融資以及資金實力方面都有著一定的優(yōu)勢，且規(guī)模效應(yīng)明顯。企業(yè)集團中心能夠?qū)崿F(xiàn)對資金的集中分配和資源的合理配置，特別是在其下屬項目比較分散的企業(yè)當中，集團化的財務(wù)管理工作更加重要。本文將從實施集團化財務(wù)管理的意義出發(fā)，指出當前實施該管理模式存在的一些問題，以及下一步應(yīng)該如何解決問題促進集團更好地發(fā)展。

一、引言

改革開放以來我國的經(jīng)濟發(fā)展速度越來越快，公司成為了社會經(jīng)濟競爭的主要運營單位，不少通過合并、收購等方式來擴大自己的規(guī)模和贏得更加廣闊的市場，逐漸形成了企業(yè)集團的運營掛歷模式，不過集團公司的規(guī)模較大、組織靈活度不夠，導(dǎo)致整個集團在運作發(fā)展過程中出現(xiàn)了不少的難題，特別是在財務(wù)管理工作方面建立一套系統(tǒng)、科學(xué)的集團化財務(wù)管理體系十分必要。

二、集團化財務(wù)管理模式概述

（一）集團化財務(wù)管理模式特點

集團化的財務(wù)管理模式就是要將企業(yè)集團的財務(wù)管理控制權(quán)掌握在企業(yè)總公司手中，將所有戰(zhàn)略決策和經(jīng)營控制權(quán)都集中在母公司，這種模式下的管理使得子公司喪失了財務(wù)決策權(quán)，只負責(zé)具體實施母公司計劃的具體內(nèi)容。其特點主要是內(nèi)部決策都是由母公司制定和部署，集團內(nèi)部可充分展現(xiàn)其具有的規(guī)模效益，最大限度降低資金成本和風(fēng)險損失，發(fā)揮母公司在人才、資源、智力方面的優(yōu)勢，達到機構(gòu)健全和內(nèi)部目標控制的完善，促進決策一體化和制度化。

（二）集團化財務(wù)管理模式優(yōu)缺點

1.優(yōu)點。管理效率比較高，可以實現(xiàn)對子公司財務(wù)行為的全面監(jiān)控；能夠?qū)崿F(xiàn)集團一致性的戰(zhàn)略控制，母公司對子公司的管理控制能力比較強，能夠?qū)⒂绊懠瘓F發(fā)展的重大事務(wù)決策權(quán)力放在總部處理，有利于實現(xiàn)母公司對企業(yè)資源的合理調(diào)配，保證集團總體發(fā)展目標的實現(xiàn)；有效的進行融資決策，憑借其資產(chǎn)和信譽方面的優(yōu)勢，通過向銀行貸款和發(fā)行債券、股票等形式籌集資金，降低子公司在資金籌集方面的壓力。

2.缺點。因為支撐決策的相關(guān)數(shù)據(jù)不充分導(dǎo)致的決策低效率；管理界限和管理權(quán)限界定不清晰，沒有實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的完全區(qū)分，企業(yè)的財務(wù)權(quán)力和行政權(quán)力混淆，以至于無法按照經(jīng)濟規(guī)則有效管理，權(quán)利過于集中導(dǎo)致子公司管理人員權(quán)力被架空，失去了工作積極性，整體企業(yè)的應(yīng)變能力降低，應(yīng)對市場環(huán)境變化的能力降低。

三、集團化財務(wù)管理存在的主要問題

對現(xiàn)階段的集團化財務(wù)管理工作進行分析，我們發(fā)現(xiàn)其存在的問題主要是集中在了財務(wù)控制力方面，具體如下：

（一）資金歸集管理問題。企業(yè)集團若要建立自己的資金池可能會受到來自下屬子公司的阻撓，導(dǎo)致資金歸集無法實現(xiàn)。導(dǎo)致這種情況存在的主要原因是集團公司的資金被子公司和不同的業(yè)務(wù)模塊戰(zhàn)友，若是子公司失去了對資金的調(diào)配能力在開展經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的時候就不得不聽命于集團公司的命令，失去自主性。

（二）資金運用方面問題。不少的企業(yè)集團在資金運用方面存在一定的誤區(qū)，資金投入太過集中或者傾向于某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域。比如集團公司傾向于將資金投入到主要項目上，進而導(dǎo)致對其他項目或者生產(chǎn)鏈上的原材料和銷售渠道等缺少關(guān)注，失去了資源的合理分配，但是原材料對于生產(chǎn)質(zhì)量的影響是巨大的，銷售渠道對于企業(yè)所占市場份額的多少也有直接影響，同時對企業(yè)在社會中的形象和企業(yè)價值產(chǎn)生很大的影響。

（三）企業(yè)應(yīng)收賬款方面的問題。企業(yè)集團的應(yīng)收賬款資金周轉(zhuǎn)率低是比較常見的問題，集團公司客戶一般都是大客戶或者長期關(guān)系客戶，和集團公司之間存在著不同的內(nèi)在關(guān)系，所以在生意往來當中經(jīng)常發(fā)生賒銷導(dǎo)致的應(yīng)收賬款出現(xiàn)，還有就是沒有按照合同進行結(jié)算，比如合同中要求要使用現(xiàn)金進行結(jié)算的，實際結(jié)算的時候卻使用了匯票給予結(jié)算的情況比比皆是。

（四）企業(yè)財務(wù)控制方面的問題。企業(yè)集團的集團化財務(wù)管理模式是建立對財務(wù)管理工作的集中權(quán)力，集團對下屬的子公司在財務(wù)方面具有統(tǒng)一的指導(dǎo)和控制能力，不然就無法在需要資金的時候?qū)崿F(xiàn)對資金的有效歸集，公司領(lǐng)導(dǎo)層所制定的未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和資金安排也無法順利進行，若是內(nèi)部控制和監(jiān)督工作沒有得到保障，像籌資、融資、投資、利潤分配等財務(wù)活動也就無法達到集團公司總體財務(wù)目標。還有，若是缺少了標準化內(nèi)部控制，沒有實現(xiàn)對企業(yè)集團子公司的財務(wù)管理監(jiān)督、管理，就無法規(guī)范子公司的財務(wù)行為，給集團公司造成極大的財務(wù)風(fēng)險。

（五）集團的預(yù)算管理方面問題。作為實現(xiàn)對財務(wù)控制工作的重要方法，有效的對預(yù)算情況和監(jiān)督執(zhí)行工作以及內(nèi)部審計工作進行控制是很有必要的，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部均衡管理，不少的集團公司在制定了預(yù)算計劃以后沒有對計劃進行有效的落實，比如已經(jīng)制定好的計劃因為其他方面因素影響發(fā)生變動，預(yù)算在一定程度上形同虛設(shè)，若是超出了預(yù)算沒有分析原因也沒有制定懲罰措施，得過且過，甚至即便超額了依然按照原來的預(yù)算計算投資。

（六）財務(wù)管理信息化建設(shè)水平有待提升。集團公司的集團化財務(wù)管理少不了對先進的信息系統(tǒng)的利用，目前ERP系統(tǒng)已經(jīng)比較普遍，設(shè)計計劃、采購、生產(chǎn)和銷售等諸多環(huán)節(jié)，在財務(wù)方面涉及到應(yīng)收應(yīng)付賬款管理和資產(chǎn)、成本管理等，不過唯獨缺少財務(wù)管理的模塊，僅限于表單對接和數(shù)據(jù)共享，對于數(shù)據(jù)內(nèi)在價值的挖掘沒有體現(xiàn)出來。

四、完善集團化財務(wù)管理的主要措施

鑒于目前企業(yè)集團財務(wù)管理工作中存在的一些問題，我們要積極采取相關(guān)的措施提高其財務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量，促進財務(wù)工作順利進行。

（一）做好下屬子公司的財務(wù)控制管理工作

對于企業(yè)集團來說，應(yīng)該定期收集子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)、資金和投資需求，并對其需求可行性進行分析，通過集團公司的影響力幫助其統(tǒng)一進行融資，降低融資資金的使用成本，同時還能夠建立屬于自己的融資中心，把融資權(quán)力和現(xiàn)金流集中到總公司當中，將資金分配的權(quán)力收歸總公司所有，從而實現(xiàn)對子公司財務(wù)管理工作的全面控制，而資金需求所收集而來的數(shù)據(jù)，要利用起來找到內(nèi)在價值，進而掌握子公司日常經(jīng)濟活動類型，通過對其的資金進行監(jiān)控實現(xiàn)對日常經(jīng)營的監(jiān)控，對于突發(fā)性投資需求和日常資金管理需求，集團公司可以通過從資金池當中抽取一部分資金，通過貼現(xiàn)的方式將其分配到子公司當中，不僅保證了子公司的正常業(yè)務(wù)開展也有利于促進子公司合理使用資金。

（二）促進資金投入的多元化特征

該措施的實行是對企業(yè)集團資金分配多元化和投資選擇的管理，作為大型集團性企業(yè)，其不能夠只是把有限的資金集中分配于某個優(yōu)勢項目或者生產(chǎn)鏈當中，這會導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險增加，考慮到分擔(dān)風(fēng)險和縱向一體化趨勢的因素，要加強資金投入的多元化，把一部分的資金投資到企業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)鏈當中，保證原材料的供應(yīng)穩(wěn)定，同時要將一部分資金投入到下游市場中，讓公司能夠有機會和市場、客戶直接接觸，另外還能夠通過一體化或者多元化的發(fā)展戰(zhàn)略不斷擴大集團公司的規(guī)模效應(yīng)。

（三）做好集團財務(wù)的預(yù)算管理工作和審計監(jiān)控工作

想要促使集團公司的財務(wù)管理水平提高，就要提高其預(yù)算管理權(quán)力，要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。第一要提高預(yù)算計劃和管理的靈活性，讓其能夠適應(yīng)環(huán)境變化；第二要保證預(yù)算管理覆蓋企業(yè)所有經(jīng)營活動，實現(xiàn)對下屬子公司的全面預(yù)算管理和監(jiān)控，此外在預(yù)算的時候還要將企業(yè)文化和氛圍建設(shè)考慮進來，以便適應(yīng)企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，要嚴格審計和確認子公司的經(jīng)營業(yè)績，按照“集團中心的資金分配到哪里，審計監(jiān)控工作就跟到哪里”的原則實現(xiàn)對審計監(jiān)控工作的全面覆蓋。

五、結(jié)語

鑒于目前集團化公司的財務(wù)管理工作中存在的一系列問題，建議各大集團公司能夠逐漸建立自己的投資中心、融資中心和利潤中心，全面加強對子公司的財務(wù)控制管理工作，促使投入資金的多元化和其所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合，提高對下屬子公司經(jīng)營活動的預(yù)算管理和業(yè)績方面的審計監(jiān)控工作，促使集團化財務(wù)管理水平提高，幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理目標，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定的發(fā)展。（作者單位：中鐵電氣化局集團有限公司）