煤炭企業(yè)績效管理體系研究

張曉慧

摘 要：績效管理作為目前大中型企業(yè)普遍采用的一種管理體系和管理方法，可以輔助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提升企業(yè)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)高績效輸出，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的可持續(xù)增長。中煤西北能源有限公司成立于2017年1月，經(jīng)過業(yè)務(wù)整合和機構(gòu)調(diào)整，需要對現(xiàn)運行的績效管理體系進行優(yōu)化改進，輔助以適配的績效管理體系，促進企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的落地和經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長。本文通對公司現(xiàn)狀的研究，在建立一套科學(xué)的、系統(tǒng)的符合煤炭企業(yè)特點的績效管理體系的基礎(chǔ)上，不斷探索新時期煤炭企業(yè)績效管理的新方法。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè);激勵機制;績效管理;體系;研究

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2019.17.196

隨著全球經(jīng)濟深度融合和我國經(jīng)濟進入“新常態(tài)”，煤炭企業(yè)所處外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，煤炭需求增速放緩、過剩產(chǎn)能亟待化解、生態(tài)環(huán)境約束增強、可替代能源快速發(fā)展，這些都讓煤炭企業(yè)面臨前所未有的巨大挑戰(zhàn)，也對煤炭企業(yè)提出了更高的要求。作為典型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，煤炭企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，就必須練好“基本功”，更新管理理念，引入先進的管理工具，形成科學(xué)的、規(guī)范的管理體系，采用科學(xué)、集約、精細化管理方式，將高管理水平內(nèi)化為企業(yè)競爭力的組成部分，來應(yīng)對外部環(huán)境變化。

1 調(diào)研方法

調(diào)研采用問卷調(diào)查、員工座談、資料分析、內(nèi)部研討等多種方式。共發(fā)放調(diào)查問卷145份，回收有效問卷139份，有效率達96%。訪談了公司16個職能部室部門（機構(gòu)未調(diào)整前）負責(zé)人和員工約70人，部門覆蓋率100%，并對所屬三個礦業(yè)高層管理人員20余人和職能部室負責(zé)人及骨干員工約60人進行了訪談，二級單位覆蓋率100%。資料分析方面，對公司成立以來考核制度、考核結(jié)果等材料進行了分析。通過調(diào)研，全面而深入的分析了績效管理運行現(xiàn)狀和存在問題，并提出了改進策略。

2 現(xiàn)狀及存在問題

2.1 專項考核類目較多，缺乏體系的統(tǒng)一性

單項考核分別由不同業(yè)務(wù)部門牽頭執(zhí)行，各自為政，沒有統(tǒng)一的部門進行整體情況分析，不利于部門間或業(yè)務(wù)間協(xié)同互通，不利于對公司發(fā)展進行全面把握和整體把控。從長遠發(fā)展來看，對于重點工作設(shè)置單獨考核體系，容易出現(xiàn)單項考核設(shè)置過多導(dǎo)致的績效資源浪費和管理效率低下。

2.2 員工績效管理理念存在誤區(qū)

通過問卷調(diào)查，超過70%的對于績效管理的作用、主要環(huán)節(jié)和各部門職責(zé)有正確的認(rèn)識，但仍有約29%的被調(diào)查者對績效管理認(rèn)識存在偏差，如績效考核是一種懲罰手段;績效考核就是績效管理;績效考核就是完成一些表格填寫，增加了工作量。對于理念的認(rèn)識偏差將直接影響到體系的執(zhí)行和落實力度，阻礙績效管理發(fā)揮真正的管理力量。

2.3 配套機制不健全

績效管理體系的高效運行必須有完善戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算、薪酬、企業(yè)文化等管理體系的共同支撐，缺乏良好的運行環(huán)境，績效管理效果會大打折扣。目前，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系還不夠完善，績效管理和薪酬體系間鏈接還存在問題。

2.4 運行效率不高，落實困難

一是考核目標(biāo)的設(shè)定，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系亟待完善，非關(guān)鍵性基礎(chǔ)管理類考核項目多，造成考核資源浪費;二是忽視績效管理中的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控環(huán)節(jié)，缺乏多樣化的溝通渠道和監(jiān)控機制，約有26%的員工認(rèn)為在績效計劃執(zhí)行過程中溝通不暢，問題得不到解決;三是績效考核方式方法還需要選擇適合的方法，如部門互評方法缺乏客觀性，容易打“人情”分;四是績效結(jié)果應(yīng)用缺乏激勵性，激勵效應(yīng)不顯著。

3 體系優(yōu)化提升策略

針對調(diào)研中出現(xiàn)的問題，從體系集成、架構(gòu)設(shè)計、運作體系等方面提出了相應(yīng)策略。

3.1 策略1：對綜合考核和專項考核進行集成，解決體系不統(tǒng)一問題，增強績效整體把控

按照企業(yè)發(fā)展需求和階段工作重點，宏觀與微觀相結(jié)合，廣度與深度相結(jié)合，適度合理設(shè)置或取消獨立的專項考核，將單獨的專項考核以權(quán)重折算和非權(quán)重指標(biāo)加減分方式納入綜合考核體系內(nèi)，為單獨的專項考核接入系統(tǒng)提供靈活的接口。集成后的新體系中，所屬企業(yè)考核指標(biāo)由“生產(chǎn)經(jīng)營、質(zhì)量管理、安全管理、持續(xù)發(fā)展”四大類組成，實現(xiàn)專項考核有效補充綜合考核，既不出現(xiàn)專項考核過多也不出現(xiàn)專項考核與綜合考核脫節(jié)。進行集成后，公司績效管理體系架構(gòu)見圖1。

注：其中灰色部分表示未來可能接入的單項考核

3.2 策略2：形成從理念到落地實施的運作體系，再到保障實施的制度規(guī)范的SPAS高績效管理頂層設(shè)計框架，引導(dǎo)體系建設(shè)

SPAS高績效管理頂層設(shè)計框架從系統(tǒng)和完整的角度完成了體系設(shè)計，詳見圖2。

3.2.1 體系框架解讀

（1）以公司的“戰(zhàn)略發(fā)展和持續(xù)增長”為管理目標(biāo)。

（2）以“戰(zhàn)略引導(dǎo)”“閉環(huán)遞進”“敏捷高效”和“精準(zhǔn)激勵”為體系特征。

（3）構(gòu)建“績效計劃→績效輔導(dǎo)與監(jiān)控→績效考核與評價→績效反饋和結(jié)果應(yīng)用”螺旋遞進式的閉環(huán)管理流程。

（4）制定以“部門職能”“績效管理制度”“績效考核辦法”和“目標(biāo)責(zé)任書”為核心內(nèi)容的績效管理制度規(guī)范。

（5）建立健全包括戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算薪酬、組織架構(gòu)和績效文化在內(nèi)的績效管理體系配套機制。

3.2.2 體系特征解讀

（1）戰(zhàn)略引導(dǎo)（Strategy）。力求全面落實集團戰(zhàn)略，以集團發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)公司經(jīng)營管理活動，以戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標(biāo)分析，引導(dǎo)價值創(chuàng)造行為，實現(xiàn)價值增值。

（2）閉環(huán)遞進（Progress）。力求階段內(nèi)良性循環(huán)和階段間螺旋上升，構(gòu)建一個持續(xù)優(yōu)化的運行機制，實現(xiàn)PDCA全過程管理。

（3）敏捷高效（Agility）。力求快速反饋，關(guān)注過程控制，在績效執(zhí)行過程中及時溝通、反饋和指導(dǎo)，實現(xiàn)目標(biāo)修正和達成。

（4）精準(zhǔn)激勵（Stimulation）。力求激勵效應(yīng)最大化，從價值貢獻激勵、分類分層激勵、多元組合激勵等方面達到精準(zhǔn)激勵。

3.3 策略3：構(gòu)建三級四類組織機構(gòu)，明確責(zé)權(quán)，確?？冃Ч芾砘顒禹樌麑嵤?/p>

公司績效管理組織分為三級四類（績效管理委員會、績效管理辦公室、績效考核小組、各單位負責(zé)），分別由管理層績效管理委員會、推動層績效考核小組與績效管理辦公室和落實層各職能部門與下屬單位組成。

3.4 策略4：完善PDCA全過程閉環(huán)式績效運作流程，解決績效運作過程中存在指標(biāo)設(shè)計、過程監(jiān)管、考核方式和獎懲力度的問題

3.4.1 以“KPI”為核心的績效計劃子系統(tǒng)

根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向、經(jīng)營目標(biāo)分解并結(jié)合部門職責(zé)，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)庫，優(yōu)化了指標(biāo)體系，形成考核指標(biāo)的動態(tài)管理。具體年度指標(biāo)采用“關(guān)鍵績效指標(biāo)庫+當(dāng)年度重點工作”方式確定考核指標(biāo)，指標(biāo)選擇原則為“定性定量，過程結(jié)果，上承下達，宜少宜精”。職能部門指標(biāo)由KPI+PPI+非權(quán)重指標(biāo)構(gòu)成，所屬企業(yè)和模擬法人單位考核指標(biāo)由KPI+非權(quán)重指標(biāo)構(gòu)成，所屬企業(yè)加大領(lǐng)導(dǎo)班子獎懲力度，發(fā)揮其自主管理能力。

3.4.2 以交叉式“月/季工作重點分析”為核心的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控子系統(tǒng)

重視過程管理，形成“即時性績效輔導(dǎo)+月度績效監(jiān)控+季度績效講評”實行充分的溝通、績效回顧和檢討，以“縱向生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)和橫向整體情況全面分析”的形式，既對生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)等專業(yè)進行縱向分析、也對公司整體運行情況進行橫向分析，更好的對績效活動和階段性成效進行內(nèi)在關(guān)聯(lián)性進行挖掘，提出有效的整改措施，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.4.3 以“科學(xué)評價”為核心的績效考核評價子系統(tǒng)

取消主觀性過強但結(jié)果不能很好的反應(yīng)真實績效的部門間互相評價的評價方法，引入對部門和所屬單位行為更為了解的上級領(lǐng)導(dǎo)評價方法，使得考核結(jié)果更為可靠。

3.4.4 以“精準(zhǔn)激勵”為核心的績效反饋和結(jié)果應(yīng)用子系統(tǒng)

建立“績效工資+專項獎”激勵模式。機關(guān)職能部門通過績效考核結(jié)果分級，對應(yīng)不同績效系數(shù)，于季度進行扣罰，年度進行匯總后實施獎懲，體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，按價值貢獻進行獎勵。所屬公司加大績效工資比例，領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核成績與企業(yè)成績掛鉤，并實施雙倍獎懲，推動所屬公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員充分發(fā)揮其管理才能。專項獎是對單項考核并入綜合考核體系的有效補充，更好的促進企業(yè)發(fā)展的在關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)的超目標(biāo)行為、創(chuàng)新行為等。

3.5 策略5：加強全員績效管理理念和技術(shù)培訓(xùn)

組織對全員進行績效管理理念相關(guān)培訓(xùn)，宣貫全新的績效管理理念，并對具體實施人員進行績效管理工具方面的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，糾正對績效管理的錯誤認(rèn)識，讓全員從思想上接受績效管理，并能主動的實施績效管理。

4 成效及下一步工作展望

目前，公司正處于新舊體系逐步轉(zhuǎn)換的過程中，改進措施實施以來，公司搭建起了更加完善科學(xué)的體系框架，績效管理實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，公司員工績效管理意識有所增強，職能部門和所屬企業(yè)基本能夠按照預(yù)期節(jié)點完成生產(chǎn)、經(jīng)營目標(biāo)和重點工作任務(wù)，取得了較好成效。

未來，還將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化完善，并逐步向各基層單位延伸，確保下屬各單位與公司的高績效管理體系實現(xiàn)自上而下的制度統(tǒng)一、辦法統(tǒng)一、體系統(tǒng)一，實現(xiàn)績效管理標(biāo)準(zhǔn)化;并擇機引入績效管理信息系統(tǒng)，及時監(jiān)控關(guān)鍵績效數(shù)據(jù)變化，優(yōu)化績效管理流程，提高績效管理效率。