如何看待消費品的品牌價值及運營邏輯

一 江小白的底層：從ABC到CBA的思維轉變

做消費品企業(yè)，很重要的一點是要想透“我們給誰創(chuàng)造價值”以及這個價值的先后排序。首先，我們需要為用戶、客戶、行業(yè)創(chuàng)造價值、幫助上下游供應鏈創(chuàng)造價值、給我們的員工創(chuàng)造價值，在這之后才是幫我們自己和股東創(chuàng)造價值。

在大多數(shù)企業(yè)的價值排序中，“自我”價值往往有意無意被放在首位，也就是過多的“to A”。公司內部體系、流程、銷量，指向的都是如何給公司創(chuàng)造價值為自我創(chuàng)造價值，這些都是to A。事實上，我們經常不自覺地陷入這個層面，然后才會思考如何為經銷商創(chuàng)造價值，進入“to B”層面，到最后做“to C”的工作。換句話說，大多數(shù)企業(yè)做品牌的真實情況其實是ABC的順序：A指的是對自我的價值，是第一位的；C指的是對用戶的價值，是最末尾的。

回歸本質，企業(yè)應該從ABC到CBA，把價值創(chuàng)造的順序倒過來，建立CBA思維模型。首先要思考的是如何做好C端，幫用戶創(chuàng)造好價值；即使業(yè)務中心在渠道需要通過to B來實現(xiàn)，也需要清醒且堅定地認識到，驅動B端價值實現(xiàn)的源動力來自于C端。

所以，我們必須逆向思考，只有實現(xiàn)了to C的價值，才能實現(xiàn)to B的價值，進而實現(xiàn)對我們自己的價值，也即是to A。這就是我要講的CBA思維模型。

二 消費品投資人的格局思維觀

1. 著眼長期，拉大尺度看行業(yè)發(fā)展

如果我是投資人，需要有怎樣的格局思想？首先，我認為是拉大時間尺度看發(fā)展。我們先來看一組數(shù)據(jù)，白酒行業(yè)兩家上市公司，排第一的茅臺和排第三的洋河：

2004年到2018年，茅臺從30億增長到了736億；洋河從4億增長到240億。當然洋河2004年沒有上市，4億的數(shù)據(jù)是大概估算的，又以2010年為時間節(jié)點來做分析。一般做圖表不會像我這樣跳躍式地設置以年為單位的刻度值，但有時過分關注短期變化，反而容易忽略長期變化。

那么，拉開14年的時間尺度，從這些數(shù)據(jù)里我們看到了什么？

過去14年，茅臺銷售額實際上增長了35倍，洋河增長了60倍。再看利潤，茅臺從2004年的8.56億，增長到2010年的53.4億，再到去年利潤300多億。洋河則從2004年的千萬級增長到去年是81億，實現(xiàn)了幾百倍的增長。

再看市值，2004年茅臺市值已經很高了，達到了百億級，在當時行業(yè)內實屬稀少。到現(xiàn)在茅臺的市值是11000億，增長了七八十倍。洋河就更高了，因為當時沒市值，我們估計為兩三億，現(xiàn)在洋河市值1800多億，漲了900倍。

假如我們是投資人，在2004年投中了這兩個企業(yè)，而且是重倉持有，你能確保在過去14年不會清倉退出嗎？現(xiàn)實中，我們投資的某個項目一旦上漲，就會馬上退出，趕緊找下一個更新的模式、更亮眼的創(chuàng)業(yè)者或者是企業(yè)。如果不注重長期價值，僅僅被眼前短期價值吸引，那么你極有可能錯過14年后爆發(fā)式增值的茅臺和洋河。

這個案例告訴我，作為精力投入的投資人，這一生沒必要二次創(chuàng)業(yè)也沒必要分散投資，能把酒行業(yè)做好就知足了。我今年40歲，從大學畢業(yè)第一天開始就在這個行業(yè)，到現(xiàn)在我依然在。如果做到50歲，我還有10年可以打拼；做到55歲，還有15年。我試圖去找到這樣的一個周期，我們也應該要看清楚這個原理。所以我對很多事情不感興趣，不做其他行業(yè)，我逼迫自己必須把足夠多的精力投入到這個長期價值上。

2. 以終為始 強化量級思維

觀察上面三張表，我們還可以反思自己思考的究竟是“數(shù)量級”還是“量級”。舉個例子，我們從小接受的教育乃至工作后完成的管理訓練，潛意識里具備了太多關于數(shù)量級的意識：什么是數(shù)量級？你手里有100顆芝麻，我有80顆，你比我多20顆，我倆斤斤計較，圍繞誰先增加數(shù)量達到120顆競爭，這是數(shù)量級的思維模式。如果這時有人搬出來一個西瓜，咱倆直接不用比了，數(shù)量級的事情根本不用探討了，因為芝麻在西瓜面前根本不是一個量級。

對于創(chuàng)業(yè)者而言，要做的不是去擁有更多的芝麻，而應該設法去擁有和芝麻有本質區(qū)別的西瓜，去尋找可以發(fā)生量級變化的“體感”。隨著企業(yè)量級的變化，人才量級、資金的量級都發(fā)生了變化，一切反而變得輕松起來。關于量級思維，我有以下幾點思考：

首先，投資人達到量級后才能找到替用者。曾國藩講過，但凡成大事必須要找到替用者。放在當今，可以解讀為企業(yè)、創(chuàng)始人或者投資人只有達到量級變化，才有可能找到替用者。當思維停留在數(shù)量級層面時，經營者未突破量級，則不太可能找到替用者。

第二點，less is more 少即是多。“少”意味著精準、明確；“多”意味著高效、質變。做決策的時候，不是要追求數(shù)量多，而是應該聚焦到真正重要的、能產生量級變化的決策。做對了這些“數(shù)量少”的決策，反而容易產生一個大的量級變化。

第三點，決策量級的第一大變量是時間。心態(tài)一定程度上可以決定事態(tài)。只要心里是著急的，手里的事可能看上去都很急。比如，你心態(tài)上為銷量著急，就可能做出加速砸錢、多做廣告、老搞營銷的決策。外界也說，江小白老搞營銷，但這其實是對我們的誤判。對于C端消費者，你用低價去吸引，這只能證明你的促銷產生了購買，但是品牌上的效果完全沒有顯現(xiàn)，這樣的C端消費者粘性是不夠的。做品牌要做出價值，一定需要投入大量時間，消費品行業(yè)的很多基金周期太短、粘性太短，如果把尺度拉大，從長期著眼，消費品的很多細分品類里也可能出現(xiàn)茅臺一樣的企業(yè)。

第四點，CEO腦中的財務報表和CFO的非一致性。剛剛給大家展示的茅臺、洋河的數(shù)據(jù)報表，大家可以看到顆粒度很粗，財務總監(jiān)肯定就不會認可。然而，在實際經營中，過細的顆粒度，可能會影響經營者的長期決策。長期來看，讀關鍵數(shù)據(jù)、控制現(xiàn)金流十分重要，但對于短期銷售額、利潤不應該過分在乎。只要不是連續(xù)3個月、6個月往下掉，在個別時間段，短期的波動不是很重要，企業(yè)要做的是做好驅動長期價值要素，想明白自己要的到底是什么，并以終為始。

3. 飛機起跑曲線 探尋高效引擎

“不忘初心”在企業(yè)經營中很重要，但是在花錢的量級、考慮問題的量級、配置資源的量級、搭建組織的量級等問題上不忘初心，則是不對的。企業(yè)應該以終為始，先看10年后發(fā)展狀況，再來考慮配置資源、人才，如何形成核心競爭力。企業(yè)發(fā)展需要經歷一個線型周期的，我把消費品品牌的增長模型圖，叫“飛機起跑曲線”。

飛機起跑時，需要在地上助跑很長一段距離，助跑的過程發(fā)動機開到最大，但是并沒有高度，只有到達拐點才會陡然上升。完成整個起飛，不是一蹴而就，是需要一個很長的助跑過程。

縱觀紅牛、王老吉等著名的消費品品牌，10年前他們都做得不大。事實上，中國消費品品牌紅牛，用了8年時間將銷售額從0做到10億；再用了8年，從10億到100億；然而，從100億到200億，僅僅用了2年時間。這個其實很有意思，所以消費品企業(yè)早期區(qū)別不大。消費品公司，尤其是我們這種很傳統(tǒng)的酒企，電商能力不是很強，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶地賣，早期得慢慢來。

籌備全國化量級，江小白花了整整5年時間。前期我們主攻重慶市場，做一個地方小品牌，只能達到以億為單位的量級。企業(yè)發(fā)展的初始階段一定要慢，而一旦達到量級變化的臨界點，就得快。2017年起，江小白開始布局全國，并用了一年半時間實現(xiàn)全國化量級。

如果我是消費品投資人，早期看重的是企業(yè)的團隊、價值觀、品牌基因，看這個企業(yè)的發(fā)動機效能是否夠用？是否有能力達到起飛的臨界點？如果能達到這個點，投資額的多少都不太重要。判斷拐點永遠比判斷價格更重要，達不到那個點，不該起飛的時候起飛了，即使短期數(shù)據(jù)好看也沒有用。因而，對于消費品企業(yè)而言，在很長一段時間里，要看引擎是否高效，而不是看飛的高度。

4. 分享價值，發(fā)揮價值論的導向作用

回到開始講的CBA思維模型，除了創(chuàng)造最基礎的用戶價值、客戶價值外，當企業(yè)真正把時間尺度拉長，去做量級思考，自然就會發(fā)現(xiàn)應該追求長期價值。著眼長期價值，很重要的一點就是要做價值分享。對投資人，我希望他們在我們項目上賺的錢越多越好，這證明了項目本身是有價值的；對于員工，企業(yè)要致力于在行業(yè)內創(chuàng)造一個高于平均水平的薪酬體系，確保為他們創(chuàng)造更大的價值。

對于競爭者，江小白早期避開了競爭，有意“躲著走”；發(fā)展了幾年，業(yè)內出現(xiàn)了一些競爭者，有一些企業(yè)體量比我們大二三十倍，利潤比我們營業(yè)額還高，我依舊認為江小白不和任何企業(yè)競爭。如果非要說一個對標的概念，江小白對標的一直是用戶，永遠關注的是給我們飯碗的人，而不是搶我們飯碗的人。

在經營中，我們的B端經銷商，有時候會說市場競爭太激烈，有競爭對手。那其實都是假象，是一個誤區(qū)。我認為絕大部分消費品品類里面，并不是“擠出式”的競爭模式。中國有著十幾億人口的大市場，存量市場、增量市場都很大，企業(yè)想要找準自身定位，應該拋開競爭，去關注給我們飯碗的人，去思考如何為“給我們飯碗的人”創(chuàng)造價值。?