霍桑實(shí)驗(yàn)中被“看見(jiàn)”的力量

潘楷文

就在今年的5月6日，一場(chǎng)遲到10年的審判在法國(guó)巴黎拉開(kāi)序幕，被告是法國(guó)電信業(yè)巨頭Orange公司的前身——法國(guó)電信公司及7名前任高管，他們被控在10年前對(duì)該公司的“員工自殺潮”負(fù)有不可推卸的責(zé)任。針對(duì)此案的調(diào)查持續(xù)數(shù)年，積攢了100多萬(wàn)頁(yè)的卷宗。文件中的數(shù)字令人觸目驚心：僅在2008年和2009年，法國(guó)電信就有至少35名員工自殺，另有12人自殺未遂。為此，一個(gè)全新的名詞就此誕生：職場(chǎng)精神騷擾，又稱(chēng)心理騷擾。

據(jù)法國(guó)《世界報(bào)》報(bào)道，這樁該國(guó)迄今最大的“精神騷擾案”中，法國(guó)電信前CEO迪迪?！ぢ“偷隆⑶叭肆Y源總監(jiān)奧利維爾·巴貝羅和前執(zhí)行副董事路易-皮埃爾·瓦內(nèi)斯等出現(xiàn)在被告席上。檢察官相信，這3人“制定企業(yè)戰(zhàn)略，制造令人焦慮的工作氛圍”，踐踏員工的自尊，破壞他們的心理健康，讓他們感受到無(wú)所不在的壓力，且無(wú)處可逃，這種畸形的工作氛圍最終釀成了幾十個(gè)悲劇。

成本迷信，忽略人的價(jià)值

在上世紀(jì)90年代以前，當(dāng)時(shí)的法國(guó)電信還是一家國(guó)有企業(yè)，并一直在法國(guó)占據(jù)壟斷地位。1990年，歐盟頒布《電信服務(wù)指令》和《開(kāi)放網(wǎng)絡(luò)條款指令》，要求電信服務(wù)全面自由化。從1997年起，法國(guó)電信開(kāi)始了漫長(zhǎng)的私有化進(jìn)程，并于2013年改名為Orange，不過(guò)其最大股東仍是法國(guó)政府。隆巴德?lián)蜟EO時(shí)，該公司有10萬(wàn)名法國(guó)員工，為了進(jìn)一步提升股價(jià)，獲取更大利益，隆巴德打算從降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本入手，聲稱(chēng)要削減150億歐元成本。最后，隆巴德沒(méi)有選擇組織變革、生產(chǎn)流程革命、技術(shù)創(chuàng)新或者管理創(chuàng)新等方式來(lái)提高生產(chǎn)效率，而是選擇了簡(jiǎn)單粗暴的大裁員。經(jīng)過(guò)核算，隆巴德計(jì)劃裁員2.2萬(wàn)人，并對(duì)至少1萬(wàn)名員工進(jìn)行“上崗再培訓(xùn)”。

由于法國(guó)電信的大多數(shù)員工是公務(wù)員，簽訂的是無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。在法國(guó)，解除這類(lèi)勞動(dòng)關(guān)系的過(guò)程十分漫長(zhǎng)，且解雇一名以上的此類(lèi)員工必須向政府匯報(bào)。為了達(dá)成目標(biāo)，公司執(zhí)行副董事瓦內(nèi)斯出面了，此人雖然頭腦聰明，卻是出了名的沒(méi)有人情味兒。為了達(dá)成削減成本的目標(biāo)，瓦內(nèi)斯發(fā)明了一種叫“恐懼管理”的方法，就是不斷刺激員工的腎上腺素，給他們制定無(wú)法實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期目標(biāo)，并逼迫他們離職。為此，公司開(kāi)始大量裁員，部門(mén)不斷重組，人員被迫調(diào)動(dòng)。工作條件不斷惡化，員工身心飽受摧殘，絕望情緒四處蔓延，員工的處境越來(lái)越艱難。

為了進(jìn)一步削減勞動(dòng)力成本，針對(duì)員工的“精神騷擾”愈演愈烈。據(jù)美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道，法國(guó)電信頻繁調(diào)動(dòng)員工的崗位，讓公司“不想要”的員工去干“下等差事”，以孤立、威脅、減薪等手段逼他們提出辭職。根據(jù)法庭文件，隆巴德2007年在公司高層會(huì)議上說(shuō)，“那些以為能像過(guò)去一樣高枕無(wú)憂的人大錯(cuò)特錯(cuò)。在海邊曬太陽(yáng)、撿貝殼的日子一去不復(fù)返了?！薄叭兆釉絹?lái)越不好過(guò)。各部門(mén)都面臨調(diào)整甚至關(guān)閉，每次變動(dòng)都非常難熬，因?yàn)槟惚仨氈匦聦W(xué)習(xí)一切?！币幻诜▏?guó)電信工作了30年的匿名員工訴說(shuō)道，“8年里，我搬了4次家，換了3個(gè)工種。當(dāng)你還是25歲或者30歲時(shí)，這不算太難，但50歲以后就完全不同了……”重重壓力之下，員工“自殺潮”終于爆發(fā)。在“自殺潮”的巔峰期，法國(guó)電信的利潤(rùn)創(chuàng)下歷史新高。公司股票分紅節(jié)節(jié)攀升，2008年達(dá)到每股分紅1.4歐元。

落后不可怕，可怕的是落后的思想

法國(guó)電信的悲劇，其實(shí)在歷史上也曾經(jīng)上演過(guò)，特別是電氣化革命時(shí)期，企業(yè)主同樣面臨著如何降低成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，美國(guó)在福特工業(yè)的引領(lǐng)下，率先開(kāi)始了流水線作業(yè)，大工業(yè)生產(chǎn)變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)。那時(shí)的企業(yè)主們普遍認(rèn)為，最有效激勵(lì)員工的因素就是工資報(bào)酬，并認(rèn)為人就是機(jī)器的一部分，要想辦法讓人和機(jī)器完美結(jié)合，讓人成為機(jī)器。這種完全忽略人的價(jià)值，把人當(dāng)成機(jī)器的觀點(diǎn)，在21世紀(jì)的法國(guó)電信又上演了一次。在這種管理思想的指導(dǎo)下，自然而然就延伸出了另一種認(rèn)識(shí)，就是強(qiáng)調(diào)指標(biāo)和利益，也就是大眾熟知的KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如果一位員工無(wú)法完成KPI，無(wú)法給企業(yè)帶來(lái)增長(zhǎng)，那么就應(yīng)該被裁掉，就像換掉機(jī)器上已經(jīng)陳舊的零部件，這正是隆巴德和高管團(tuán)隊(duì)們的思想根源，因?yàn)樵谒麄冄劾?，人不重要，而?dāng)下的利益更重要。

在電氣化時(shí)代的美國(guó)企業(yè)，甚至當(dāng)下的許多企業(yè)，包括法國(guó)電信，企業(yè)主們心中還都存在著一個(gè)對(duì)于人性的基本假設(shè)，即員工都是自私的，都是懶惰的，這在隆巴德的言論中展現(xiàn)得淋漓盡致。于是乎，在這種假設(shè)前提下，工廠流水線把工作拆分得越來(lái)越細(xì)，將工人看成是流水線機(jī)器上的一部分，每個(gè)人都在從事固定的、枯燥的工作。電影大師卓別林的電影《摩登時(shí)代》，就充分展現(xiàn)了這一場(chǎng)面。同樣在這種思想與人性假設(shè)的指導(dǎo)下，企業(yè)主們?cè)O(shè)計(jì)出了計(jì)件工資制，并用KPI進(jìn)行精細(xì)化管理。

雖然，在這種思想的影響下，當(dāng)時(shí)美國(guó)工業(yè)生產(chǎn)效率的確大幅提升。但隨之的問(wèn)題也來(lái)了，怠工、罷工、勞資關(guān)系緊張，甚至游行，沖突，流血事件此起彼伏。從短期來(lái)看，企業(yè)主確實(shí)賺了更多的錢(qián)，但從社會(huì)發(fā)展和企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，企業(yè)的財(cái)富總量是在縮水的，因?yàn)槿肆Τ杀静坏珱](méi)有下降，反而上升了。許多企業(yè)主為了安撫工人，給工人加薪，提高工資待遇，但效果并不好，工人們繼續(xù)鬧。就像法國(guó)電信“員工自殺潮”的問(wèn)題，雖然短時(shí)間內(nèi)企業(yè)的股價(jià)上升，隆巴德和大股東們都賺得盆滿缽滿，但“員工自殺潮”就像一個(gè)永久性的污點(diǎn)，深深刻在了大眾心中，這種印象在短時(shí)間內(nèi)是無(wú)法根除的。表面上來(lái)看，隆巴德確實(shí)降低了法國(guó)電信的人力成本，但卻給這家企業(yè)今后引進(jìn)和保留優(yōu)秀人才，筑起了高高的圍墻，法國(guó)電信要花比之前成百上千倍的代價(jià)去洗掉污點(diǎn)，污點(diǎn)洗不掉，這家企業(yè)的信用成本就永遠(yuǎn)降不下來(lái)。

霍桑工廠與霍桑實(shí)驗(yàn)

上述的問(wèn)題，同樣出現(xiàn)在上世紀(jì)30年代美國(guó)的霍桑工廠?；羯９S隸屬于美國(guó)西部電氣公司（Western Electric），這是一家擁有超過(guò)150年之久的公司，創(chuàng)始人是格雷和巴頓，該公司專(zhuān)門(mén)為美國(guó)電報(bào)電話公司生產(chǎn)和供應(yīng)電信設(shè)備。工廠位于美國(guó)芝加哥西部，雇傭的各類(lèi)工人總數(shù)高達(dá)25000多名?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，這家企業(yè)紅火了100年，幾乎稱(chēng)霸了整個(gè)電氣時(shí)代，他們生產(chǎn)過(guò)電報(bào)、電話、最早的音響、擴(kuò)音器，還有最早的無(wú)線電話，甚至做過(guò)火箭設(shè)備，在上世紀(jì)60年代是NASA火箭發(fā)射設(shè)備的主要供應(yīng)商之一，跟今天的華為有些相似?？上У氖?，這家百年老店因?yàn)殄e(cuò)過(guò)了信息技術(shù)革命的浪潮，從上世紀(jì)80年代就開(kāi)始走下坡路，慢慢分裂為幾家公司，最后分裂出的公司也相繼倒閉，特別是一些電話業(yè)務(wù)，慢慢被手機(jī)，尤其是智能手機(jī)所取代，高端音響也被像Bose等品牌占領(lǐng)，這家百年老店不得不退出歷史舞臺(tái)。雖然西部電氣消失在了歷史長(zhǎng)河中，但他曾經(jīng)的一個(gè)工廠，就是霍桑工廠，卻因?yàn)橐粋€(gè)著名的實(shí)驗(yàn)永載了史冊(cè)。

上世紀(jì)30年代的霍桑工廠不僅設(shè)備完善，福利優(yōu)越，而且配有良好的娛樂(lè)設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度。就是這么好的條件，在那里工作的工人們依然憤憤不平，工廠的生產(chǎn)效率也不理想。為了找出原因，霍桑工廠董事會(huì)決定花重金從哈佛大學(xué)聘請(qǐng)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐工廠，開(kāi)展了一項(xiàng)為期8年的實(shí)驗(yàn)研究。按照原定設(shè)想，霍桑工廠希望能夠找出影響工人生產(chǎn)效率的因素。研究人員分別從廠房照明強(qiáng)度、工資報(bào)酬、福利條件、工作與休息的時(shí)間比率等方面設(shè)計(jì)了一系列實(shí)驗(yàn)，結(jié)果卻讓專(zhuān)家們驚訝。

研究人員首先從照明條件開(kāi)始，選擇從事裝配電話線的女工作為被試對(duì)象，把她們分為實(shí)驗(yàn)組和對(duì)照組，讓她們?cè)趦煞N不同的照明房間里做相同的工作。對(duì)照組的照明度沒(méi)有變化，實(shí)驗(yàn)組的照明度則從明亮到昏暗不斷變化。結(jié)果卻是，不管是照明度上升、下降，還是像對(duì)照組那樣照明度沒(méi)有任何變化，女工的產(chǎn)量都在上升。接下來(lái)，研究人員開(kāi)始研究工資報(bào)酬、工作時(shí)間與休息時(shí)間比例等對(duì)工作效率的影響。他們將原本的集體工資制改為個(gè)人計(jì)件工資制;休息時(shí)間改為上午和下午各增加一次休息，時(shí)間為5 分鐘;提供茶點(diǎn)，工作日也有所縮短。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過(guò)一系列的改變后，工人的效率確實(shí)提升了。但是，當(dāng)研究人員廢除了這些優(yōu)厚的條件，產(chǎn)量依舊是上升的。也就是說(shuō)，無(wú)論研究人員怎么改變環(huán)境條件，工人的產(chǎn)量都在上升，這讓研究人員百思不得其解。

梅奧教授的重大發(fā)現(xiàn)

就在這時(shí)，著名心理學(xué)家伊爾頓·梅奧出現(xiàn)了。梅奧是澳大利亞人，攻讀了哲學(xué)、邏輯學(xué)和心理學(xué)三個(gè)學(xué)位，先后在昆士蘭大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院任教，1926年進(jìn)入哈佛商學(xué)院，擔(dān)任工業(yè)研究部副教授。1927年冬天，梅奧正式進(jìn)入霍桑工廠，自從他加入實(shí)驗(yàn)后，梅奧一改之前的實(shí)證研究方法，而是把關(guān)注點(diǎn)放在了當(dāng)事人身上。為此，他發(fā)明了一種全新方法，就是一直沿用到現(xiàn)在，并在社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)中被廣泛使用的結(jié)構(gòu)化訪談法。梅奧發(fā)現(xiàn)，實(shí)驗(yàn)方法固然好，但有些深層次問(wèn)題，比如社會(huì)關(guān)系、動(dòng)機(jī)或價(jià)值觀等，實(shí)驗(yàn)是無(wú)法很好驗(yàn)證的。于是，從1928 年到1930 年，梅奧等人訪談了數(shù)千名工人，在訪談中梅奧就發(fā)現(xiàn)，許多工人是在利用訪談的機(jī)會(huì)發(fā)泄對(duì)管理層的不滿，細(xì)數(shù)自己在工作崗位上遭遇的不公平待遇。

訪談之后，梅奧所訪談工人的工資待遇、福利條件等都沒(méi)有發(fā)生變化，但是工人的積極性卻提高了，勞動(dòng)效率也提高了。梅奧認(rèn)為，雖然外在環(huán)境沒(méi)有改變，但工人在訪談中發(fā)泄了情緒，內(nèi)心感受變得不同了，工人內(nèi)心感受的變化直接導(dǎo)致了他們行為上的變化。這時(shí)，梅奧才真正弄明白，原來(lái)影響工人勞動(dòng)效率的并不是工作環(huán)境、工資報(bào)酬、休息時(shí)間這些外在的因素，而是內(nèi)在因素，是工人在心理上發(fā)生了變化。工廠產(chǎn)量低，也就是工人的積極性比較低，而工人的積極性取決于工人的心理因素和社會(huì)需要的滿足。那些被挑選出來(lái)接受實(shí)驗(yàn)的工人，都覺(jué)得自己受到了管理層的重視，特別是他們還受到了工廠其他工友們的關(guān)注，覺(jué)得自己跟其他人不一樣，因此產(chǎn)生了自豪感，在測(cè)試中就有了更高的積極性，產(chǎn)量也就更高了。

被“看見(jiàn)”的力量

時(shí)至今日，霍桑實(shí)驗(yàn)依然是眾多商學(xué)院課堂上必講的經(jīng)典案例之一?；羯?shí)驗(yàn)不僅證明了“人不是機(jī)器”，還很好地回答了員工的動(dòng)力的來(lái)源，就是自己的工作和價(jià)值被他人“看見(jiàn)”，被社會(huì)認(rèn)可，這同時(shí)也反映出人性的本來(lái)面目，就是被看見(jiàn)、被關(guān)注。

德國(guó)皇帝腓特烈二世曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)殘酷的實(shí)驗(yàn)，他將很多個(gè)剛出生的嬰兒從父母身邊帶走，關(guān)在一起，讓負(fù)責(zé)養(yǎng)育的護(hù)工，只給予物質(zhì)滿足，但不能有任何情感互動(dòng)，比如撫摸等，結(jié)果這些嬰兒無(wú)一例外都死掉了。1959年，心理學(xué)家哈里·哈洛用恒河猴做了類(lèi)似的殘酷實(shí)驗(yàn)。他讓新生的恒河猴一出生就和母親分離，并在之后的165天中同兩個(gè)“替代母親”在一起。這兩個(gè)“替代母親”都是用鐵絲架做的，一個(gè)是“鐵絲媽媽”，小猴子可以在這兒喝到奶;一個(gè)是“布偶媽媽”，就是在鐵絲架上放了毛茸茸的布，頭型也弄成了恒河猴的樣子。實(shí)驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，小猴子寧愿挨餓，也要和“布偶媽媽”待在一起。心理學(xué)家哈洛認(rèn)為，這證明對(duì)哺乳動(dòng)物而言，身體碰觸，是比奶水養(yǎng)育還要重要的事物。然而，這只是這個(gè)實(shí)驗(yàn)的開(kāi)始，后來(lái)哈洛還發(fā)展了一系列殘酷的實(shí)驗(yàn)，最終得出的結(jié)論是，對(duì)靈長(zhǎng)類(lèi)動(dòng)物而言，愛(ài)的存在有觸摸、運(yùn)動(dòng)和玩耍三個(gè)變量。哈洛殘酷實(shí)驗(yàn)中的猴子，雖然大多數(shù)都存活了下來(lái)，但都像是得了精神病，而腓特烈二世研究中的人類(lèi)嬰孩，無(wú)一例外都死掉了。這就充分說(shuō)明，如果缺乏情感的回應(yīng)，靈長(zhǎng)類(lèi)動(dòng)物會(huì)有精神問(wèn)題;而如果沒(méi)有情感回應(yīng)，至少人類(lèi)嬰兒的正常心理就不能形成，或者寧愿死亡。

回到法國(guó)電信的案例，那些自殺的員工，或許有各種各樣的理由，但毫無(wú)疑問(wèn)，他們都是在這家企業(yè)工作時(shí)間較長(zhǎng)的員工，他們已經(jīng)跟這家企業(yè)形成了親密的情感紐帶。隆巴德的做法，無(wú)異于將這些老員工置于“無(wú)回應(yīng)之地”，完全不在乎員工需要被企業(yè)權(quán)威看見(jiàn)、關(guān)注與認(rèn)可的需求。這種需求不是利益訴求那么簡(jiǎn)單，它是一種情感上的訴求。精神分析學(xué)派有一句名言：無(wú)回應(yīng)之地，即是絕境。西班牙則有詩(shī)歌說(shuō)：死亡，即是無(wú)回應(yīng)之地。也就是說(shuō)，如果缺乏情感回應(yīng)，故意無(wú)視人的存在，那就相當(dāng)于把人處于絕境，甚至是死亡之地?；羯?shí)驗(yàn)和恒河猴實(shí)驗(yàn)充分表明，企業(yè)與員工的情感互動(dòng)遠(yuǎn)勝于利益。如果企業(yè)主只關(guān)注利益，而疏于員工的情感需求，把員工當(dāng)“機(jī)器”，那企業(yè)主就與“鐵絲架猴子”沒(méi)什么兩樣。如果企業(yè)與員工之間只有物質(zhì)利益關(guān)系，而缺乏基本的情感互動(dòng)，那這種關(guān)系的質(zhì)量就是虛假的。如果企業(yè)與員工之間只存在虛假的關(guān)系，那這家企業(yè)將會(huì)失去最大的財(cái)富，那就是人才。

（責(zé)編：南名俊岳）