淺談激勵機制的理論與實踐

李妍 北京萬國天騏體育股份有限公司

一、引言

現(xiàn)代的企業(yè)正在從“商品緊缺”、“技術匱乏”等資源的缺乏走向了“人力資源”緊缺的時代，誰擁有素質能力強的人力資源就可以最快的搶占市場，占據(jù)主動地位。筆者作為人力資源多年的從業(yè)者，曾經(jīng)被公司居高不下的離職率困擾，也曾無數(shù)次惋惜那些對公司具有顯著貢獻的人離開，優(yōu)秀人才的流失成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。激勵機制作為有效提高員工穩(wěn)定性、降低人才流失的重要管理環(huán)節(jié)，越來越受到企業(yè)和管理者的重視，逐步走向企業(yè)的戰(zhàn)略舞臺。

激勵主要分為物質激勵和非物質激勵兩大類。物質激勵表現(xiàn)為薪金、獎品等經(jīng)濟利益相關的激勵，此類激勵注重人的最基本需求的滿足進而激發(fā)人才的競爭精神，是被多數(shù)的企業(yè)管理者應用度較高的激勵方式。非物質激勵表現(xiàn)為情感、榮譽等精神和文化相關的激勵，此類激勵注重人精神層需求的滿足來激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性等，相較于物質激勵可有效降低企業(yè)的成本投入，此類激勵方式卻被部分管理者忽視。本文將從激勵機制的理論背景入手，通過其概念的理解、作用的闡述和多種的表現(xiàn)形式等方面的分析認知，來深入淺出的探討激勵機制，以實現(xiàn)幫助企業(yè)獲得市場競爭地位的目的。

二、激勵機制的理論背景

自上個世紀 20 年代開始，西方的眾多管理學家、心理學家及社會學家就曾分別從管理學、心理學和組織行為學等角度對激勵理論展開研究，陸續(xù)提出了諸多的激勵理論，這些相關的理論研究主要分為內容型、行為改造型、過程型和綜合型四類。內容型激勵理論的出發(fā)點為“人的需求”，主要包含馬斯洛-需求層次理論、麥克萊蘭德-成就需要理論、赫茨伯格-雙因素理論等。

（一）馬斯洛-需求層次理論

“需求層次理論”把人的需求劃分為由低至高的5個層次，依次為生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、愛和歸屬感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我實現(xiàn)（Self-actualization）。馬斯洛的這個理論得到學者們的廣泛認可和使用，他認為人類價值體系具有兩類不同的需要，一類是人的本能或沖動，稱為低級需要或生理需要，一類是人的潛能或需要，稱為高級需要。馬斯洛需求層次理論認為人的需要是由低至高、由下至上的，需依照順序滿足人的需要。

（二）麥克萊蘭德-成就需要理論

“成就需要理論”由美國哈佛大學教授麥克萊蘭德于20世紀50年代提出。麥克利蘭教授認為，人在生存需要得到滿足的前提下，最需要的就是成就需要、友誼需要和權力需要。它區(qū)別于馬斯洛需求層次理論的單向性，認為這三種需求在人的需求結構中依照主次分布，人在主要需求被滿足后會去獲取更高的需求。

（三）赫茨伯格-雙因素理論

“雙因素理論”也稱為“激勵一保健理論”，由美國心理學家赫茨伯格（1959年）提出。雙因素理論指出存在兩種因素，即保健因素和激勵因素。保健因素是造成員工不滿的因素，它可以消除員工的不滿和負面情緒，但是起不到提高員工積極性的作用。激勵因素是可以讓員工感到滿意的因素，它可以極大的激發(fā)員工的工作熱情，促進其能動性，幫助實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。在企業(yè)的日常運營中，公司制度、工作條件、同事關系、員工的基本工資和保險等屬于保健因素，用于保障員工生活，如果降低會帶來員工的不滿。成就、榮譽、績效工資和獎金等屬于激勵因素，用于提高員工的工作績效，如果管理者不能夠滿足不會造成員工的不滿，但是會影響企業(yè)業(yè)績。

此外，還有行為改造型激勵理論，代表有斯金納-強化理論、亞當斯-挫折理論等；過程型激勵理論，代表有弗魯姆-期望理論、亞當斯-公平理論等，不再一一贅述。這些理論均得到了人們的普遍認可，也直接說明了激勵環(huán)節(jié)的復雜性和重要性。

三、激勵機制的概念

“機制”一詞，原意為機器的構造和工作原理，而后生物學和醫(yī)學借用此詞，指機體的構造、功能及其相互之間的關系。現(xiàn)被引入管理學，泛指各要素之間的結構關系和運行方式。凌亞和劉正周（1996年）認為激勵機制是動力和制約并存的矛盾體，包括獎勵和懲罰。徐兆銘（2006年）則認為，激勵機制是管理者為了更加高效的激勵員工，建立的激勵制度和措施的有機集合。本文的激勵機制則是指組織系統(tǒng)中，公司運用多種規(guī)范化和相對固定化的激勵手段，與員工相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規(guī)律的總和。

激勵機制形成后，會內在作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于穩(wěn)定的狀態(tài)，從而影響組織的生存和發(fā)展。為維護企業(yè)利益和實現(xiàn)激勵員工的工作積極性的效果，在激勵機制運作的過程中必須保證其公平性原則，確保激勵政策的有效執(zhí)行。

四、激勵機制的作用

在如今激烈競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)越來越重視人才的激勵，已經(jīng)從各方面著手去探索和尋求多種多樣的激勵方式，來實現(xiàn)人才的有效激勵，保證人才的積極性和穩(wěn)定性，進而提高企業(yè)的市場競爭力，推動企業(yè)發(fā)展。科學有效的激勵機制具備以下作用：

（一）營造企業(yè)內部良好的競爭環(huán)境，強化企業(yè)競爭地位?？茖W的激勵機制可以在企業(yè)內部創(chuàng)建公平合理的激勵環(huán)境，帶動人才的競爭精神，促進人才不斷的自我提升，進而實現(xiàn)企業(yè)整體競爭力的提升，為企業(yè)提供可持續(xù)發(fā)展的競爭精神，保證企業(yè)在市場中獲得有利的競爭地位。而企業(yè)在市場環(huán)境中承受的壓力，也可以通過科學的激勵機制有效的內化為每個員工的工作動力，更加有效的幫助企業(yè)應對市場壓力，實現(xiàn)發(fā)展。

（二）積極有效的吸引外部人才，有利于人才引進。新鮮血液的注入可以激發(fā)企業(yè)活力，促進企業(yè)內不良組織的二次激活，提升企業(yè)整體活力和競爭力，科學的激勵機制恰是引進優(yōu)秀人才基礎保障。當前國內越來越多的企業(yè)也開始重視科學的激勵，完善員工的福利待遇，提供行之有效的員工優(yōu)惠活動，建立完善的晉升制度和，最大化的吸引人才。以互聯(lián)網(wǎng)公司為例，互聯(lián)網(wǎng)公司因其行業(yè)發(fā)展的迅速導致其員工內部工作壓力偏大，但其卻以有效的激勵機制吸引人才涌入，實現(xiàn)行業(yè)更加迅速的發(fā)展。

（三）有效的降低人才流失率，促進人才穩(wěn)定性。馬云對于員工的流失，說過“要么心受委屈了，要么錢給不到位”，這句話說出后被大家熱議，同時得到了多數(shù)職場人士的認可。從馬云的話中可以看到，員工在一個企業(yè)注重的心理感受和物質需求是可以通過科學的激勵機制來平衡和滿足的，科學的激勵可以有效的降低人才的流失率，促進穩(wěn)定性。我們的企業(yè)的生存和發(fā)展主要依靠人才的推進，人才的流失和缺失會帶來企業(yè)整體發(fā)展的停滯甚至倒退，在越來越注重效率的今天，人才的穩(wěn)定顯得更加重要。

（四）挖掘人才潛力，實現(xiàn)人才能力的充分發(fā)揮。大量的相關研究表明，員工的工作績效同員工的個人能力和其受激勵程度成正向相關。企業(yè)良性的競爭環(huán)境和科學的激勵機制可以有效的挖掘人才的個人潛力，提高人才的主動性、創(chuàng)造性等，提高個人的工作效率，進而提升組織績效，實現(xiàn)企業(yè)長久發(fā)展。

五、激勵機制的表現(xiàn)形式

綜合國內外目前的研究成果，激勵機制被普遍劃分為物質激勵、精神激勵和文化激勵三種表現(xiàn)形式，三種激勵形式分別以人才的不同層次需求作為出發(fā)點，通過相對應的激勵政策來滿足人才需求，實現(xiàn)人才激勵。

（一）物質激勵機制——以經(jīng)濟利益為核心。我國的經(jīng)濟仍然處于發(fā)展中國家，絕大多數(shù)的人仍然處于溫飽階段，經(jīng)濟利益依然是多數(shù)員工的生存和生活保障。物質激勵，就是企業(yè)通過工資上漲、獎金發(fā)放、股權激勵和實物獎品等方式來滿足員工物質需求的激勵方式。英國經(jīng)濟學家亞當·密斯在進行了大量調查后發(fā)現(xiàn)，一個人對他們所獲取的報酬是否滿意并不是只看其金額的絕對值，而且要通過外部的社會比較或自身的歷史比較，來看相對值。通過分別的比較，來判斷自己是否被公平對待，是否有效的達到心理預期，從而影響自己的工作情緒和工作態(tài)度等。由此可見，物質激勵的核心是公正性，再完美的激勵機制也不能夠在不公正的情況下發(fā)揮其作用。

（二）精神激勵機制——以成就需要為核心。根據(jù)麥克萊蘭德的“成就需要理論”，從人的成就、友誼和權力三方面的需求點出發(fā)，采用精神鼓勵的激勵方式，如授予榮譽、給予重用和晉升、適當授權等具體措施，以滿足人才精神層次的需求來激發(fā)人才的潛能、主動性等。情感是影響人行為方式的重要內在因素，人的社會化屬性決定了人都有情感的需求，這種需求可以很大程度的影響人的具體行為，精神激勵恰恰是迎合了人的這種情感需求，它對管理者的要求高于物質激勵機制，需要管理者充分了解人才的情感需求并給予相應的激勵措施。

（三）文化激勵機制——以人性化管理為核心。文化激勵和精神激勵被很多學者歸類為“非物質激勵”，兩種激勵機制具有相似性和較強的一致性，他們均針對于人內在的情感需求出發(fā)，滿足人的群體化的社會屬性，滿足人在此方面的需求。文化激勵就是管理者通過企業(yè)文化、企業(yè)使命、價值觀及企業(yè)制度等在企業(yè)運營活動中長期沉淀下來的內容，來影響和激勵員工，是員工對企業(yè)有更強的心里依托和歸屬感。文化激勵在很多研究中被歸入精神激勵范疇，本文之所以單獨列出，是因為文化影響和決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，其對企業(yè)的影響會通過企業(yè)一系列的激勵機制內化為員工的影響因素。

以上的任何一種激勵機制都不能夠不依附于其他而獨立存在，一個優(yōu)秀的企業(yè)，會綜合人才多方面的需求，將以上三種激勵機制相結合，充分發(fā)揮每種激勵機制的優(yōu)勢，促進人才的潛力開發(fā)和主動性提升，實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。

六、企業(yè)中常見的激勵機制問題及分析

隨著市場經(jīng)濟在我國的深入，我國企業(yè)從注重質量和技術層面逐步轉型為注重人力資源層面，但是我國的管理學起步較晚，企業(yè)管理水平相對落后于西方國家，我國企業(yè)長期以來的管理落后導致企業(yè)管理者不重視人才激勵機制的正確運用，在人才激勵機制的具體實施過程中出現(xiàn)了一些問題。

（一）缺乏完備的績效評估體系和績效反饋。一個科學的激勵機制需要對應科學合理的績效評估體系，合理的績效評估才能支撐合理的激勵?，F(xiàn)在國內多數(shù)企業(yè)缺乏完備的績效評估體系，導致其投入大量成本進行激勵卻收益甚微，員工抱怨自己未受到企業(yè)的公平對待和重視，企業(yè)管理者抱怨員工不知滿足，而方不知問題的核心在于企業(yè)沒有一個公平合理的績效評估體系。公平合理的績效評估體系和有效的績效反饋機制是激勵機制實施過程中必要的保障性因素，缺一不可。

（二）激勵機制形式單一，不重視精神激勵和文化激勵。部分企業(yè)管理者容易進入到“員工就是來公司賺錢的，其他的都不重要”的誤區(qū)中，他們認為員工為企業(yè)實現(xiàn)價值從而拿到自己應得的利益就是對員工最大的肯定和激勵，但是實際中并非如此。我們從馬斯洛的“需求層次理論”可以看到，人的需求是在不斷由低至高升級的，當人的生理和安全需求被滿足后，他便會擁有愛、尊重甚至自我實現(xiàn)的需求，作為管理者需要了解你的員工處于哪一個需求層面從而給予措施去滿足和激勵，而非從自我角度出發(fā)去做單一激勵。上文中我們已經(jīng)提到，精神和文化激勵是成本最低的兩種激勵方式，可以以相對較少的投入來獲得較好的激勵效果，筆者建議企業(yè)管理者在管理的過程中多多觀察，加強精神和文化激勵，逐步弱化物質激勵的地位和占比，這樣更加有利于企業(yè)整體利益的實現(xiàn)。

（三）激勵機制流于形式，管理者疏于管理。我國有些企業(yè)對激勵機制的理解不夠透徹，導致其公司內部形式上建立了一套所謂的激勵機制，其管理過程更多的關注于事務性工作和報表的體現(xiàn)等，忽視對激勵機制制度的執(zhí)行性，主要體現(xiàn)在管理者承諾不兌現(xiàn)、不依照績效評估結果執(zhí)行激勵等等。很多管理者往往認為“聊勝于無”，卻殊不知這種流于形式的激勵機制不但耗費企業(yè)成本，其效果并不一定比沒有激勵機制要好，如我們前文中所說的，員工更加關注的是薪金比較后的相對值，預期未達到和比較的落差感會加快人才流失的速度。

（四）激勵機制過于短視而損害企業(yè)長期利益。激勵機制需要結合公司的戰(zhàn)略目標來逐步指定，切不可過于短視而急功近利。少數(shù)企業(yè)在指定激勵機制的時候不考慮落地過程中可能出現(xiàn)的負面效果，而急于要求員工在短期過實現(xiàn)更高的績效指標，在指標實現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)其激勵機制嚴重違背了企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標，甚至危害企業(yè)長期利益卻無法挽回，造成了非常嚴重的后果。

在激勵機制實踐的過程中，除以上問題外還有很多的問題存在，例如國內的管理者在激勵過程中過于重視“人情關系”、激勵機制照搬其他企業(yè)而缺乏針對性、激勵不到位導致原動力不足等。企業(yè)管理者應審視企業(yè)激勵機制的問題并及時糾正，以實現(xiàn)企業(yè)當下的利益最大化和未來長期的發(fā)展。

七、小結

激勵機制是企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理過程中很重要的一個管理環(huán)節(jié)，也是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心。首先，企業(yè)管理者應強化激勵機制的理論認知，理論的認知可以幫助企業(yè)管理者更加深刻的理解其內涵，同時也可以在實踐的過程中起到指導性作用。其次，企業(yè)管理者在實踐過程中應注意多種形式相結合，要投入精力去關注人才真正的需求所在來“對癥下藥”，不要認為單一的激勵機制可以最大化的發(fā)揮人效。最后，管理者應需要注意激勵機制在企業(yè)中的常見問題，注意激勵機制的針對性，科學合理的運用激勵機制來推動人的主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。