基于供給側(cè)改革的施工企業(yè)項目目標(biāo)責(zé)任成本管理探析
——以國有S公司為例
2019-07-14 02:59:31張理
中國市場 2019年2期
張 理
(四川省工業(yè)設(shè)備安裝公司，四川 成都 610081)
1 目標(biāo)責(zé)任成本管理的概念
目標(biāo)責(zé)任成本管理是在項目經(jīng)理責(zé)任制下一個施工項目兼顧進度、質(zhì)量、安全等方面以優(yōu)質(zhì)和低耗的成本建成，完成企業(yè)下達的管理目標(biāo)，項目的盈虧與項目經(jīng)理部全體人員的經(jīng)濟責(zé)任掛鉤，責(zé)任明確，管理到位。它以可控成本為對象，是目標(biāo)成本和責(zé)任成本的結(jié)合應(yīng)用，通過責(zé)權(quán)利相結(jié)合，讓員工融入到集體當(dāng)中，具有前置性、目標(biāo)性和責(zé)任性的特點。
2 目標(biāo)責(zé)任成本管理現(xiàn)存問題
2.1 未將項目成本和目標(biāo)責(zé)任成本長效有機地統(tǒng)一
供給側(cè)改革中的項目成本是完全成本，項目目標(biāo)責(zé)任成本是項目經(jīng)理部可控成本，是項目成本的一個組成部分。項目部為使實際成本低于簽訂的目標(biāo)責(zé)任成本，孤立地為降成本而降成本，譬如寧愿采取高成本、低附加值的低效甚至無效成本生產(chǎn)方式，也不愿增加研發(fā)投入；環(huán)保設(shè)備必要購置的減少，給未來帶來高風(fēng)險的環(huán)境成本，導(dǎo)致社會誠信缺失，融資成本也會增加,從長遠來看項目成本不降反升，這種短期行為與供給側(cè)改革長效機制目標(biāo)相違背。
2.2 目標(biāo)責(zé)任成本管理體系執(zhí)行不理想
國有建筑企業(yè)大多構(gòu)建了比較完整的內(nèi)部控制體系，S公司2015年設(shè)置了成本管理部門，制定了相關(guān)制度，確定了相關(guān)項目目標(biāo)責(zé)任成本。但在項目執(zhí)行過程中企業(yè)多重視生產(chǎn)和技術(shù)，較為輕視項目管理，對目標(biāo)責(zé)任管理認識程度不高、落實不到位、缺少有效的執(zhí)行力。
2.2.1 多數(shù)項目參與人員沒有形成整體效益意識，協(xié)作能力不強
認為項目成本是財務(wù)的事，如工程部門只負責(zé)技術(shù)和進度，質(zhì)安部門只負責(zé)安全和質(zhì)量等，沒意識到項目利潤是各個部門人員創(chuàng)造的效益總和。
2.2.2 目標(biāo)責(zé)任書簽訂過程中的問題
(1)未及時甚至未簽訂目標(biāo)責(zé)任書。各個領(lǐng)域工程項目的多樣性、復(fù)雜性和不確定性導(dǎo)致獲取測算目標(biāo)責(zé)任成本數(shù)據(jù)困難，或公司與項目經(jīng)理部對目標(biāo)責(zé)任成本分歧較大，未能達成一致意見等原因造成目標(biāo)責(zé)任書簽訂不及時或未簽訂。
(2)目標(biāo)責(zé)任書編制不科學(xué)、不合理?？茖W(xué)的責(zé)任成本應(yīng)根據(jù)上級批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計，參照企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)水平和正常生產(chǎn)能力，項目部應(yīng)當(dāng)達到的成本費用控制水平等要素進行編制。而在實際中目標(biāo)責(zé)任成本以目標(biāo)收入減去目標(biāo)利潤后而得，目標(biāo)成本也會因合同價款發(fā)生改變。
(3)把項目成本界定為目標(biāo)責(zé)任成本并作為業(yè)績考核依據(jù)。項目成本中包括了一部分項目經(jīng)理部不可控成本，超出了責(zé)任中心的能力范圍，如上交的管理費，對項目經(jīng)理部來進行業(yè)績評價有失公允性。
2.2.3 目標(biāo)責(zé)任書過程控制分析、考核兌現(xiàn)未得到落實
(1)在施工過程中沒有定期嚴格的過程控制和責(zé)任成本分析，無法及時發(fā)現(xiàn)項目成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)并加以改進，項目責(zé)任成本停留在紙面。
(2)無法形成考核結(jié)果，或考核結(jié)果不能及時兌現(xiàn)獎懲。環(huán)境的復(fù)雜性導(dǎo)致項目生變機會增加，如建設(shè)單位耽誤工期等外部環(huán)境變化，公司層面安置閑置人員增加項目成本等導(dǎo)致目標(biāo)責(zé)任成本書需要重新簽訂而未重新簽訂，項目預(yù)計虧損有意拖延勞務(wù)結(jié)算等原因，甚至項目經(jīng)理部也會為虧損找借口，企業(yè)很難判斷是項目經(jīng)理部還是項目經(jīng)理部外的原因，再加上資金緊張暫緩考核等因素，使成本的考核難以權(quán)責(zé)劃分，獎懲兌現(xiàn)也落不到實處。
2.3 輕視成本費用截止日期承諾
施工項目“車間”往往遠離企業(yè)所在地，所需材料常就地現(xiàn)購現(xiàn)用，材料、勞務(wù)工資等賒欠行為十分普遍，甚至項目經(jīng)理部故意隱瞞超目標(biāo)責(zé)任成本的成本，拖延結(jié)算時間，公司無法全面掌握實際已發(fā)生但尚未歸集的費用和可控邊際貢獻，導(dǎo)致項目獎懲兌現(xiàn)時間不及時和金額不公允。
2.4 缺乏德才兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?/h3>
目標(biāo)責(zé)任管理要求將建筑目標(biāo)成本控制下放在現(xiàn)場，需要對每一施工工序事前成本預(yù)算和事后成本分析，S公司在改革開放潮流下成熟的成本管理人員不停地流動，將退休和剛畢業(yè)的兩極分化現(xiàn)象嚴重，在年齡上青黃不接，成本管理領(lǐng)軍人才缺乏，相關(guān)專業(yè)人員的知識面不寬，缺乏綜合素質(zhì)較高的人才。人才缺乏導(dǎo)致成本管理控制執(zhí)行受到限制，影響企業(yè)目標(biāo)責(zé)任成本的實現(xiàn)。
3 新形勢下施工企業(yè)要利用供給側(cè)改革的大好時機，采取先進科學(xué)的手段控制成本
3.1 依靠科技進步和管理創(chuàng)新，整體系統(tǒng)地降本增效
施工企業(yè)要加大研發(fā)投入，加強核心技術(shù)如BIM應(yīng)用，重視項目管理系統(tǒng)如PKPM系統(tǒng)(即企業(yè)綜合項目管理系統(tǒng))，增加環(huán)保設(shè)備購置、更換工藝流程來降低環(huán)境成本、材料成本、人力成本等，以整體系統(tǒng)地看待供給側(cè)改革下降成本和目標(biāo)責(zé)任成本，將兩者有機統(tǒng)一，符合供給側(cè)改革建立有效供給的長效機制總目標(biāo)。
3.2 加強目標(biāo)責(zé)任成本體系建設(shè)
3.2.1 增強施工企業(yè)員工項目目標(biāo)責(zé)任成本管理理念和協(xié)作精神
加大宣傳力度，舉辦成本控制培訓(xùn)，定期對成本管理過程進行全面分析、規(guī)劃、檢查，及時對成本費用進行預(yù)算、計劃、控制、核算和考核，讓全體員工參與到相關(guān)環(huán)節(jié)，按照項目管理環(huán)節(jié)和成本責(zé)任層次制定考核標(biāo)準(zhǔn)，真正意識到責(zé)任成本管理工作是全員、全工期、全方位的管理工作。
3.2.2 目標(biāo)責(zé)任的簽訂要制度化和科學(xué)化，并竭力落實到實處
(1)要求在合同簽訂后較短期限內(nèi)簽訂目標(biāo)責(zé)任成本書，并明確作為“三重一大”[注]“三重”是指重大決策、重大事項、重要人事任免，“一大”是指大額資金的支付業(yè)務(wù)。內(nèi)容經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子集體決策和聯(lián)簽。
(2) 項目目標(biāo)責(zé)任成本測算工作具有導(dǎo)向性，合同簽訂后公司成本管理部門應(yīng)盡快組織專門人員，根據(jù)投標(biāo)文件結(jié)合現(xiàn)場實際情況進行測算，重點要對人工、材料、機械設(shè)備進行詢價，結(jié)合BIM模型進行詳細的計算，經(jīng)過全面測算分析后剔除項目經(jīng)理部不可控成本，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子集體決策和聯(lián)簽后確定項目目標(biāo)責(zé)任成本金額。
(3)項目經(jīng)理部作為企業(yè)與項目之間的“耦合器”,對成本負責(zé)，也要承擔(dān)與收入、利潤有關(guān)的職責(zé)，實際上承擔(dān)了人為利潤中心的責(zé)任，基本獎可以“目標(biāo)責(zé)任成本-實際可控成本”差額的一定比例計算，超額獎則以“可控邊際貢獻=銷售凈收入-變動成本-可控固定成本”作為評價依據(jù)更為適合，其反映項目經(jīng)理部在權(quán)限控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。項目經(jīng)理部必須承擔(dān)責(zé)任范圍內(nèi)的管理風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險，對于項目經(jīng)理部不可控的投標(biāo)風(fēng)險和市場風(fēng)險不作為目標(biāo)責(zé)任范圍。
3.2.3 目標(biāo)責(zé)任書過程控制分析、考核和兌現(xiàn)
(1)施工企業(yè)應(yīng)加強財務(wù)和業(yè)務(wù)工作協(xié)同性,建立全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。為打破業(yè)務(wù)“信息孤島”,施工企業(yè)通過流程重組和制度規(guī)范,使業(yè)務(wù)財務(wù)處理過程在線上保留明確路徑，使信息處理更標(biāo)準(zhǔn)透明，減少主觀判斷和人為干預(yù)，提高業(yè)務(wù)時效及質(zhì)量，提供“預(yù)算管控、標(biāo)準(zhǔn)核算、業(yè)務(wù)預(yù)警、數(shù)據(jù)分析”的一體化，實現(xiàn)貨物流、資金流、信息流的集成與共享,以利于實時整合數(shù)據(jù)并做出決策。項目管理PKPM系統(tǒng)、云采集中平臺、NC系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)財一體化管理，把客商關(guān)系、合同管理、資金管理、物資管理、企業(yè)人力資源等模塊納入IT信息化管理，各功能模塊對接并能相互牽制。通過“三算”分析(收入預(yù)算與目標(biāo)責(zé)任成本、目標(biāo)責(zé)任成本與實際成本、收入預(yù)算與實際成本)，查找差異及時糾正項目成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，信息技術(shù)的運用在整合資源和企業(yè)決策方面起非常重要的作用。
(2)非項目經(jīng)理部的原因?qū)е聦嶋H成本發(fā)生了較大的變化，應(yīng)本著實事求是的原則對目標(biāo)責(zé)任成本適時調(diào)整，以明確權(quán)責(zé)劃分，以免責(zé)任成本與項目實際情況出現(xiàn)較大偏差影響責(zé)任成本的可執(zhí)行性，同時加強竣工項目結(jié)算工作和留足項目目標(biāo)責(zé)任兌現(xiàn)資金，建立不同形式不同維度的績效管理體系。目標(biāo)責(zé)任成本確定作為“三重一大”內(nèi)容，目標(biāo)責(zé)任成本管理是具有剛性的管理方式，績效管理實施后必須嚴格獎懲兌現(xiàn)來挖掘內(nèi)部潛力，超出責(zé)任成本的按責(zé)任書約定處罰，不能手軟；節(jié)約責(zé)任成本的一定要及時足額兌現(xiàn)獎勵。
3.3 在鎖定成本日期鎖定可控成本金額
為確保實際成本的及時性和真實性，預(yù)防和及早發(fā)現(xiàn)項目潛虧情況，以防人為因素的干擾，要求項目竣工后一定期限內(nèi)(如3個月)鎖定項目可控成本金額。鎖定的成本包括項目竣工前已發(fā)生成本和竣工后可能要發(fā)生的成本，如工程竣工驗收后整改、工程結(jié)算人員薪酬等。項目經(jīng)理部通過項目管理系統(tǒng)實時準(zhǔn)確地結(jié)轉(zhuǎn)已發(fā)生成本，在客觀的基礎(chǔ)上分項預(yù)估測算竣工后可能要發(fā)生的成本并簽字確認，對超過預(yù)估數(shù)的開支進行嚴格的審批制度。
3.4 建立德才兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?/h3>
建筑業(yè)在供給側(cè)改革下發(fā)揮項目實施者主觀能動性，降成本不是靠降勞動者待遇來降成本，而要達到企業(yè)、勞動者的雙贏。建筑企業(yè)應(yīng)積極培養(yǎng)和儲備德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才,不同的員工采取不同層次的培訓(xùn)，就好比采購人員要提高他們分辨材料優(yōu)劣的能力，對于施工人員就要提高他們的專業(yè)素養(yǎng)，鼓勵員工參加一級建造師、注冊造價師等專業(yè)考試，為目標(biāo)責(zé)任成本的偏差分析有了科學(xué)武器，要以人為本，以事業(yè)、感情、待遇留人。
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