淺談如何做好PPP模式下的施工總承包管理

馬兆里　李志平

摘 要：某城市地鐵建設(shè)采取PPP模式，政府指定機(jī)構(gòu)與社會投資人成立項(xiàng)目公司，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)地鐵項(xiàng)目投資、融資、建設(shè)、運(yùn)營、更新改造及追加投資，運(yùn)營期屆滿后無償移交給政府指定機(jī)構(gòu)。國內(nèi)地鐵PPP模式建設(shè)在地鐵施工環(huán)節(jié)，普遍由具備施工資質(zhì)、施工能力的社會投資人負(fù)責(zé)組織地鐵施工，成立施工總承包管理機(jī)構(gòu)，配合項(xiàng)目公司對現(xiàn)場施工的深入管理要求，通過采取合理的管理措施，促使各參建單位的管理水平提升，實(shí)現(xiàn)安全、質(zhì)量、工期等建設(shè)目標(biāo)，對PPP模式下的施工總承包施工管理有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：城市地鐵PPP模式 施工總承包 施工管理

中圖分類號：F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2019）04（a）-0172-03

PPP（Public-Private Partnership），又稱PPP模式，即政府和社會資本合作，是公共基礎(chǔ)設(shè)施中的一種項(xiàng)目運(yùn)作模式。在該模式下，鼓勵(lì)私營企業(yè)、民營資本與政府進(jìn)行合作，以市場競爭的方式提供服務(wù)，參與公共基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，通過這種形式與政府共同實(shí)現(xiàn)利益與風(fēng)險(xiǎn)共享[1]。

自2013年以來，PPP相關(guān)政策密集出臺，國家財(cái)政部從2013年底即已展開對PPP模式推廣工作的全面部署。2014年3月，財(cái)政部副部長王保安在政府和社會資本合作（PPP）培訓(xùn)班上發(fā)表講話，對推廣PPP模式的原因、任務(wù)和方式予以系統(tǒng)闡述，并提出要從組織、立法和項(xiàng)目試點(diǎn)等三個(gè)層面大力推廣PPP模式。為完善PPP項(xiàng)目融資，政府完善相關(guān)法律法規(guī)，建立健全完善的項(xiàng)目回報(bào)機(jī)制，不斷防范PPP項(xiàng)目融資風(fēng)險(xiǎn)[2]。

近年來，隨著PPP模式項(xiàng)目的增多，合作的模式也趨于多樣化、多元化。其中城市地鐵項(xiàng)目因融資額度大、線路長、建設(shè)工程量大、建設(shè)期間社會影響大等特點(diǎn)，往往需要多家企業(yè)和政府共同投資建設(shè)，由城市的地鐵集團(tuán)代表政府與社會資本成立項(xiàng)目公司。社會資本具備施工能力可承擔(dān)項(xiàng)目的施工任務(wù)，在這種情況下，出現(xiàn)了具有施工資質(zhì)及能力的系統(tǒng)內(nèi)的多家施工企業(yè)聯(lián)合施工建設(shè)，形成的投資+施工總承包的城市地鐵建設(shè)模式[3]。

在此種模式下，投資企業(yè)還需擔(dān)負(fù)施工總承包的建設(shè)管理，在工程施工過程中，施工總承包管理是一項(xiàng)重要的工作環(huán)節(jié)[4]，根據(jù)不同工程項(xiàng)目的要求，相應(yīng)的施工總承包單位的管理方式也會有所差異。本文以某市地鐵建設(shè)為例，研究探討PPP模式下施工總承包的施工管理，增強(qiáng)項(xiàng)目施工總承包管理能力，提高項(xiàng)目施工總承包管理的效率。

1 工程概況

地鐵線路全長61.4km，設(shè)站18座。設(shè)車輛段1座，停車場1座。明挖車站10座、暗挖車站4座、高架站1座，3座車站由其他線路代建。

投資企業(yè)施工總承包段土建部分正線長27.82km，包括8站10區(qū)間、1處車輛段基地及出入線段、2處站后停車線、1處站后折返線。包括建筑、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)圖紙所示的全部內(nèi)容，含主體結(jié)構(gòu)、附屬結(jié)構(gòu)等。A站（不含）至線路大里程終點(diǎn)及B車輛段（含出入線段）所有土建工程、機(jī)電安裝工程、軌道工程、臨時(shí)占地、綠化遷移、管線遷改、三通一平、建筑物調(diào)查、交通疏解、道路恢復(fù)、交通調(diào)流設(shè)施恢復(fù)等施工，全線供電工程、弱電系統(tǒng)安裝工程。

安裝、裝飾工程：包括軌道、供電、機(jī)電、弱電、設(shè)備區(qū)裝修、單體調(diào)試，配合系統(tǒng)調(diào)試、綜合聯(lián)調(diào)、動車調(diào)試等，不含公共區(qū)裝修、地面建筑。

專項(xiàng)工作：包括合同段內(nèi)臨時(shí)用地、三通一平、綠化遷移、道路恢復(fù)、交通疏解及調(diào)流設(shè)施、建（構(gòu)）筑物保護(hù)、管線遷改、TBM及盾構(gòu)大電引入等工程或事務(wù)。

工程的重難點(diǎn)：（1）線路下穿海域段長5.7km，為目前我國最長的過海地鐵隧道，海域段地質(zhì)條件復(fù)雜，自兩側(cè)采用礦山法和盾構(gòu)法相向施工，穿越斷層破碎帶多，兩種工法在海底對接，施工難度和施工風(fēng)險(xiǎn)大。（2）承擔(dān)任務(wù)施工工法多，明挖、礦山法暗挖、盾構(gòu)掘進(jìn)、TBM掘進(jìn)在區(qū)間施工時(shí)均有采用，車站和站后停車線大斷面采用拱蓋法施工。（3）線路下穿鐵路、已運(yùn)營的地鐵線路、社區(qū)等敏感區(qū)域多，對爆破振速控制要求高。（4）棚戶區(qū)拆遷難度大。（5）專業(yè)接口多，工期緊任務(wù)重，交叉作業(yè)多，安全管理難度大。

2 管理組織機(jī)構(gòu)

2.1 管理模式確定

由政府采購確定中標(biāo)人，采取PPP（bot）模式建設(shè)，由項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)通過項(xiàng)目實(shí)施方案擬定的采購方式確定社會投資人，由政府方出資代表、財(cái)務(wù)投資人與施工類社會投資人共同出資成立項(xiàng)目公司。

項(xiàng)目公司在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)本項(xiàng)目融資、建設(shè)、運(yùn)營、維護(hù)和用戶服務(wù)職責(zé)，合同期滿后將項(xiàng)目資產(chǎn)及相關(guān)權(quán)利等無償移交給政府。

面對業(yè)主市地鐵集團(tuán)，及多家施工單位進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，施工單位成立施工總承包項(xiàng)目總部，作為投資方現(xiàn)場施工的統(tǒng)一管理機(jī)構(gòu)。

2.2 項(xiàng)目總部管理職能

基于對業(yè)主和市場的了解，項(xiàng)目管理統(tǒng)籌兼顧業(yè)主和投資企業(yè)的管理要求，施工總承包項(xiàng)目的管理實(shí)施“管理下沉、延伸至一線”，在管理過程中以“十個(gè)集中、五個(gè)牽頭”為管理思路，按照統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的原則，以保證預(yù)定的工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目總部要做好“三控”、“四管”、“一協(xié)調(diào)”工作?！叭亍奔垂て诳刂?、質(zhì)量控制、安全控制；“四管”即技術(shù)管理、安全管理、文明施工管理、資金管理；“一協(xié)調(diào)”即現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理。

2.3 管理架構(gòu)

根據(jù)施工總承包所承擔(dān)的施工任務(wù)及對現(xiàn)場的管理要求，采用“項(xiàng)目總部→工區(qū)項(xiàng)目部”的管理模式（參見圖1）。項(xiàng)目總部由領(lǐng)導(dǎo)層和綜合部（含征遷、信訪工作）、財(cái)務(wù)部、工程部、計(jì)合部、安質(zhì)部、物設(shè)部6個(gè)職能部門組成。項(xiàng)目總部對整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程施工管理，負(fù)責(zé)對各工區(qū)項(xiàng)目部進(jìn)行協(xié)調(diào)、管理和指導(dǎo)。

3 施工總承包管理措施探討

3.1 項(xiàng)目總部管理的集中與牽頭

根據(jù)PPP管理模式下的施工總承包的具體情況與項(xiàng)目總部的職能定位，采取集中管理與牽頭管理的思路。

“十個(gè)集中”：物資招標(biāo)采購集中，資金管理集中，計(jì)量支付集中，鋼筋加工集中，混凝土供應(yīng)集中，混凝土試驗(yàn)檢測集中，監(jiān)控量測集中，控制測量集中，TBM及盾構(gòu)管片的采購、生產(chǎn)和供應(yīng)集中，實(shí)施性施組和重大技術(shù)方案集中。

“五個(gè)牽頭”：牽頭TBM和盾構(gòu)設(shè)備選型，牽頭火工品辦理，牽頭三遷一改，牽頭信息化管理和施工工藝、施工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化等工作。

通過總部集中管理和牽頭管理，可以快速的使資源合理的調(diào)配與利用，減少投入，可以實(shí)現(xiàn)資源共享；各工區(qū)項(xiàng)目部之間可以相互學(xué)習(xí)好的經(jīng)驗(yàn)和做法，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，達(dá)到共同提升的目的。同時(shí)在總部的牽頭下，很大的減少了各區(qū)的不必要工作量，提高了工作效率。

3.2 對工區(qū)項(xiàng)目部實(shí)行分類管控

根據(jù)各單位承擔(dān)施工任務(wù)的安全風(fēng)險(xiǎn)、施工難度和各單位不同的管理水平，結(jié)合各工區(qū)施工現(xiàn)場綜合管理情況，通過施工進(jìn)度、日常巡查、月度檢查考核、應(yīng)急處置、風(fēng)險(xiǎn)管控、人員在崗情況、文明施工管控、標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)建及落實(shí)、各工序安全質(zhì)量管控等各方面的綜合考評，將工區(qū)分為A、B、C三個(gè)等級進(jìn)行管控，每月在月度考核通報(bào)中對評定等級進(jìn)行調(diào)整通報(bào)。

A級為各項(xiàng)管理較好，總體可控的工區(qū)，項(xiàng)目總部每月進(jìn)行一次全面系統(tǒng)檢查；B級為在安全、質(zhì)量、進(jìn)度存在某項(xiàng)隱患工區(qū)，總部每半月進(jìn)行一次抽查，每月進(jìn)行一次全面系統(tǒng)檢查；C級為在安全、質(zhì)量、進(jìn)度或其他方面存在失控風(fēng)險(xiǎn)的工區(qū)，總部每周進(jìn)行一次抽查，每月進(jìn)行一次全面系統(tǒng)檢查。

3.3 責(zé)任包保與重點(diǎn)幫扶

項(xiàng)目總部將總部領(lǐng)導(dǎo)、工程部、安質(zhì)部人員分組，其它部門人員配合，實(shí)行分片包保，責(zé)任到人。負(fù)責(zé)分管工區(qū)的相關(guān)人員，根據(jù)工區(qū)的分類管控管理辦法，對現(xiàn)場的施工進(jìn)度、安全質(zhì)量、文明施工等方面進(jìn)行抽查，發(fā)現(xiàn)的問題現(xiàn)場填寫檢查記錄表，限定整改時(shí)間，片區(qū)包保人員在限定的整改時(shí)間內(nèi)進(jìn)行復(fù)查，檢驗(yàn)整改效果。通過現(xiàn)場盯控，循環(huán)管理，促使工區(qū)項(xiàng)目部提升現(xiàn)場的管理水平和責(zé)任心。

對施工進(jìn)度、安全管理、質(zhì)量管理或其它管理方面存在問題的C類工區(qū)，總部采取有針對性的幫扶措施。項(xiàng)目總部抽調(diào)各部門的專業(yè)人員，成立幫扶小組，根據(jù)不同工區(qū)存在的不同問題，總部安排幫扶小組相應(yīng)專業(yè)的人員進(jìn)駐現(xiàn)場進(jìn)行幫扶，每周在工區(qū)現(xiàn)場的時(shí)間不少于3d，現(xiàn)場調(diào)研分析存在問題的根源，與工區(qū)管理人員共同研究制定管理提升措施，幫扶小組監(jiān)督執(zhí)行，定期形成書面的幫扶總結(jié)報(bào)告，報(bào)送項(xiàng)目總部分管領(lǐng)導(dǎo)和工區(qū)項(xiàng)目部，項(xiàng)目總部成立的幫扶小組對工區(qū)的管理提升取得了很好的效果。

3.4 充分發(fā)揮各單位后方公司的作用

項(xiàng)目總部發(fā)專項(xiàng)通知，要求各工區(qū)后方三級公司成立督導(dǎo)組和專家組。

督導(dǎo)組每月至少到現(xiàn)場一次，對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵工序轉(zhuǎn)換、重大方案與總部協(xié)同監(jiān)管，與總部交換意見，出具書面的督查報(bào)告，共同提升工區(qū)的施工進(jìn)度和安全質(zhì)量管理。

專家組方案進(jìn)行把關(guān)，對重大方案進(jìn)駐項(xiàng)目現(xiàn)場，與工區(qū)、項(xiàng)目總部人員共同制定方案，確保編制的方案具有可實(shí)施性和可操作性，并保證安全質(zhì)量，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益。

項(xiàng)目總部每月將各工區(qū)現(xiàn)場的工程進(jìn)展、存在問題和督導(dǎo)組、專家組的工作情況，以函件的形式通報(bào)后方公司，共同發(fā)揮管理作用。

3.5 樹立標(biāo)桿，推行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

項(xiàng)目總部根據(jù)其他項(xiàng)目的施工經(jīng)驗(yàn)和本項(xiàng)目好的做法，分工序編制了圖文并茂的《標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊》，分為土建篇、站后篇和臨建篇，在各工區(qū)推行實(shí)施。每道工序選擇嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)施工的工點(diǎn)作為標(biāo)桿工地，組織各工區(qū)管理人員和作業(yè)人員現(xiàn)場觀摩學(xué)習(xí)，由標(biāo)桿工地的人員介紹經(jīng)驗(yàn)，相互學(xué)習(xí)，共同提高。

項(xiàng)目總部在各工區(qū)推行安全體驗(yàn)館建設(shè)，使一線作業(yè)人員利用業(yè)余時(shí)間在體驗(yàn)館內(nèi)學(xué)習(xí)并體驗(yàn)作業(yè)過程中不安全行為帶來的危險(xiǎn)性，起到了良好的安全教育作用。

3.6 激勵(lì)與處罰并重

項(xiàng)目總部制定勞動競賽考核辦法，每月組織對各工區(qū)進(jìn)行綜合檢查和與其他項(xiàng)目進(jìn)行交叉檢查，相互學(xué)習(xí)相互促進(jìn)。季度末根據(jù)本季度每月檢查評分表進(jìn)行排名評比，對排名前三的工區(qū)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并發(fā)放流動紅旗，對排名后三的工區(qū)進(jìn)行處罰，并約談后進(jìn)單位的上級領(lǐng)導(dǎo)?？己嗣考径冗M(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

每年由項(xiàng)目總部評選出處于關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理、優(yōu)秀總工程師、優(yōu)秀安全總監(jiān)各1名，在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，總部將獎(jiǎng)勵(lì)通知和賀信以函件的形式通報(bào)所在單位的二級公司。

4 結(jié)語

在某市地鐵線路施工總承包管理過程中，通過集中管理、牽頭管理、分類管控、充分發(fā)揮各工區(qū)項(xiàng)目部后方公司的管理作用等措施，施工進(jìn)度、現(xiàn)場安全質(zhì)量管理、施工標(biāo)準(zhǔn)化的推行等全方位提升了項(xiàng)目的整體管理水平，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

由于施工總承包管轄線路長，專業(yè)多，各工點(diǎn)的施工方法不同，總部需配置足夠的有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的人員，才能達(dá)到有效管理的目的，對項(xiàng)目總部的人員配置和人員的能力水平是一個(gè)很高的考驗(yàn)。

在PPP模式中，有項(xiàng)目公司的情況下，施工總承包成立的項(xiàng)目總部有其特殊的管理使命，為配合好項(xiàng)目公司對現(xiàn)場施工的深入管理要求，在履行好總部牽頭、協(xié)調(diào)的本職時(shí)，通過采取合理的管理措施，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，促使各參建單位的管理水平提升，才能實(shí)現(xiàn)安全、質(zhì)量、工期等建設(shè)目標(biāo)。對PPP模式下的施工總承包施工管理有一定的借鑒意義。

參考文獻(xiàn)

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