基于實(shí)物期權(quán)的開放創(chuàng)新聯(lián)盟案例分析及管理啟示①

江南大學(xué) 劉曉宏

開放創(chuàng)新已成為組織創(chuàng)新的新范式。它最初是由Chesbrough 2003年出版的“開放創(chuàng)新：創(chuàng)造技術(shù)并從中獲利的新要求”一書中提出的。開放創(chuàng)新假設(shè)企業(yè)能夠并且應(yīng)該使用外部的思想和內(nèi)部的思想以及內(nèi)部和外部的市場途徑來推動他們的創(chuàng)新。開放的創(chuàng)新過程將內(nèi)部和外部的思想結(jié)合在一起，形成平臺、架構(gòu)和系統(tǒng)。開放創(chuàng)新流程使用業(yè)務(wù)模型來定義這些體系結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的需求。這些業(yè)務(wù)模型訪問外部和內(nèi)部的想法，以創(chuàng)造價值，同時定義內(nèi)部機(jī)制來獲取某些價值。

2014年，Chesbough和Bogers將開放式創(chuàng)新定義為“基于跨組織邊界的有目的地管理知識流動的分布式創(chuàng)新過程”。它提供了關(guān)于企業(yè)如何利用知識的流入和流出來提高創(chuàng)新成功的見解。開放創(chuàng)新有兩種重要類型：外部開放創(chuàng)新(outbound)和內(nèi)部開放創(chuàng)新(inbound)。外部開放創(chuàng)新無論是在學(xué)術(shù)研究還是行業(yè)實(shí)踐得到了最大的關(guān)注。

越來越多的企業(yè)不能僅依靠內(nèi)部的知識來源，因此它們與競爭對手、供應(yīng)商、客戶或研究機(jī)構(gòu)建立關(guān)系，目的是提高創(chuàng)新產(chǎn)出、提高創(chuàng)新能力或趕上競爭對手。開放式創(chuàng)新最初是大企業(yè)的典型行為，但越來越多地被各種規(guī)模的企業(yè)所實(shí)施，并能將創(chuàng)新績效提高到一定的水平。

開放創(chuàng)新打破了縱向一體化的研發(fā)模式，在19世紀(jì)末和20世紀(jì)的大部分時間里，這種模式對大公司的成功至關(guān)重要。公司將外部知識來源作為創(chuàng)造性努力的組成部分，是創(chuàng)新實(shí)踐和研究的根本轉(zhuǎn)變。發(fā)現(xiàn)新技術(shù)的公司在商業(yè)化過程中可能沒有優(yōu)勢或能力，這為與用戶、買家、供應(yīng)商、競爭對手、大學(xué)和公司以外的其他實(shí)體合作創(chuàng)造了強(qiáng)大的動力，從而與一組不同的外部行動者結(jié)成伙伴關(guān)系，公司可以增加獲得寶貴的新知識和補(bǔ)充資產(chǎn)的可能性，從而提高其創(chuàng)新業(yè)績。也就是說，不同的組織結(jié)構(gòu)伴隨著開放創(chuàng)新進(jìn)程的結(jié)果。然而，關(guān)鍵的問題仍然存在：開放的創(chuàng)新進(jìn)程是如何開始的，是以何種形式開始的？企業(yè)是否積極主動地選擇開放創(chuàng)新，或者在何種情況下開放創(chuàng)新是最可行的戰(zhàn)略行動方針？

另外，根據(jù)不同的配置，是否所有從事開放創(chuàng)新的公司都以類似的方式參與？

1 企業(yè)開放創(chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

制定創(chuàng)新政策的人面臨的一個主要挑戰(zhàn)是不確定性。在公共政策、政治學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)之間，對于哪些政策可以促進(jìn)創(chuàng)新還存在不確定性。就規(guī)模和方向而言，創(chuàng)新對增長的實(shí)際影響也存在不確定性。Robertsolow就說明，“除了生產(chǎn)力統(tǒng)計(jì)之外，我們到處都看到計(jì)算機(jī)時代?！痹谟绊懛矫?，我們還需要承認(rèn)，創(chuàng)新并不總是導(dǎo)致各組織同樣的結(jié)果。

事實(shí)上，雖然創(chuàng)新可以是偉大的校平器，但它也可以是偉大的除法器。盡管許多人認(rèn)為創(chuàng)新對增長的影響有些令人失望，當(dāng)前的創(chuàng)新趨勢為樂觀提供了充分的理由。我國大部分的企業(yè)屬于技術(shù)追趕型的，對于技術(shù)追趕型的企業(yè)來講，除了在知識版圖上尋找新思想來源，公司之間可能會互相依賴，它們認(rèn)識到通過橫向聯(lián)盟，可能夠解決關(guān)鍵的技術(shù)問題。然而，隨著開放聯(lián)盟的形成，每個聯(lián)盟伙伴可能不會提供相同的投入或?qū)で笸耆嗤慕Y(jié)果。

本文關(guān)注的聯(lián)盟是Pisano和Verganti提出的聯(lián)盟類型，具有扁平的治理和封閉的成員。在這些橫向開放式創(chuàng)新聯(lián)盟中，合作伙伴的互動受到技術(shù)和戰(zhàn)略因素的推動。它們的貢獻(xiàn)可能因其技術(shù)的互補(bǔ)性和可轉(zhuǎn)讓的程度而有所不同，但也可能是出于機(jī)會主義的動機(jī)。橫向伙伴更有可能濫用合作關(guān)系獲取和利用競爭對手的知識，以獲取自己的利益。機(jī)會主義的可能性隨著企業(yè)的結(jié)構(gòu)、過程、文化和知識基礎(chǔ)之間的相似性而增加。從企業(yè)外部整合和商業(yè)化的知識轉(zhuǎn)移過程既受到技術(shù)現(xiàn)實(shí)的影響，也受到競爭動態(tài)的影響。

開放創(chuàng)新范式說明競爭企業(yè)的橫向協(xié)作是一種重要的聯(lián)盟組織形式。與傳統(tǒng)的開放創(chuàng)新方法不同的是，競爭企業(yè)作為合作伙伴的集合。競爭對手之間的聯(lián)盟是常見的，然而，在具有核心戰(zhàn)略的項(xiàng)目上開放創(chuàng)新進(jìn)程的過程則不那么普遍。即使在那些表現(xiàn)出看似平淡無奇的競爭環(huán)境的行業(yè)，也會出現(xiàn)一些不太可能出現(xiàn)的聯(lián)盟伙伴。雖然與競爭對手的合作不可避免地伴隨著對機(jī)會主義和知識泄露的恐懼，但這些擔(dān)憂可能被這樣一種恐懼所掩蓋，那就是擔(dān)心在可能形成產(chǎn)業(yè)的技術(shù)空間上落后太遠(yuǎn)了。這些技術(shù)落后的公司面臨著四種基本的選擇：僅嘗試追趕、保持落后、通過收購來追趕或者合作開放。從戰(zhàn)略上講，前兩種選擇都是帶有固定風(fēng)險(xiǎn)的，在寡頭壟斷行業(yè)，通過收購來追趕可能是不太可能的。套用阿瑟·柯南·道爾的著名角色“神探夏洛克·福爾摩斯”，一旦你消除了不可能的事情，那么剩下的，無論多么的不可能，都必須是首選的選擇。

當(dāng)一群落后的競爭對手聯(lián)合起來研發(fā)時會發(fā)生什么？兩個關(guān)鍵因素可能說明橫向開放創(chuàng)新聯(lián)盟的潛在激勵機(jī)制。第一，雖然高層管理人員可能非常重視整個公司的技術(shù)能力，但在實(shí)踐中，知識轉(zhuǎn)移往往發(fā)生在研發(fā)項(xiàng)目層面。競爭對手之間的開放合作很可能集中在非常具體的項(xiàng)目級研發(fā)成果上。換句話說，合作者非常關(guān)注他們產(chǎn)品的市場競爭，因此開放被包含在一個明確的技術(shù)空間中。第二，新興技術(shù)落后的公司可能在更廣泛的資源基礎(chǔ)和目標(biāo)方面存在差異。因此，聯(lián)盟成員期望從開放創(chuàng)新聯(lián)盟中獲得不同的回報(bào)。

2 實(shí)物期權(quán)與創(chuàng)新聯(lián)盟

實(shí)物期權(quán)方法是分析投入成本高和技術(shù)高度不確定性的合適視角。然而，在成熟的寡頭壟斷行業(yè)中，與技術(shù)早期形成密切相關(guān)的探索性研發(fā)是非常昂貴的，沒有一家公司，無論規(guī)模多么大或資金多么充裕，都無法承擔(dān)起涵蓋每一項(xiàng)重要技術(shù)的封閉創(chuàng)新戰(zhàn)略。這就造成了緊張氣氛：落后的公司無法在每一條技術(shù)途徑上試圖迎頭趕上，但隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和技術(shù)變革步伐的加快，它們也不能被甩在后面，因此，在這種情況下的實(shí)物期權(quán)辦法具有獨(dú)特的形式。實(shí)物期權(quán)是指涉及實(shí)物資產(chǎn)投資的期權(quán)合同。例如，這些期權(quán)合同包括擴(kuò)大或減少對實(shí)際資產(chǎn)的投資，推遲或完全放棄對資產(chǎn)的投資。與金融期權(quán)類似，實(shí)物期權(quán)投資提供了繼續(xù)投資資產(chǎn)的權(quán)利，而不是義務(wù)。鑒于潛在風(fēng)險(xiǎn)，目標(biāo)是減少下行損失，增加投資的上行利潤。管理者可以通過觀察現(xiàn)值，然后相應(yīng)地行使不同的實(shí)物期權(quán)來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。通過分階段投資，管理者可以從現(xiàn)值觀察或?qū)W習(xí)，以更新未來的投資戰(zhàn)略。

實(shí)物期權(quán)投資的一個很好的例子發(fā)生在20世紀(jì)90年代美國的蜂窩電話行業(yè)。當(dāng)手機(jī)技術(shù)從模擬變?yōu)閿?shù)字時，當(dāng)時美國有三項(xiàng)相互競爭的數(shù)字技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，即時分多址(TDMA)、全球移動通信系統(tǒng)(GSM)和碼分多址(CDMA)。隨著任何重大的技術(shù)變革，商業(yè)不確定性的水平都會上升。對于手機(jī)制造商來說，不確定的是新的數(shù)字技術(shù)對既定的模擬技術(shù)的實(shí)際好處，以及在相互競爭的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)中的決定?？偛吭O(shè)在美國的摩托羅拉公司是模擬技術(shù)中的市場領(lǐng)導(dǎo)者，在1994年市場份額為60%。

公司自20世紀(jì)90年代初以來正在試驗(yàn)TDMA和GSM標(biāo)準(zhǔn)。同時，位于芬蘭的諾基亞公司擁有非常小的市場份額。與摩托羅拉相比，自20世紀(jì)90年代初，歐洲各國政府從模擬系統(tǒng)到GSM系統(tǒng)強(qiáng)制實(shí)施以來，諾基亞更加致力于數(shù)字技術(shù)。然而，諾基亞不僅在GSM中而且在TDMA和CDMA中投資。20世紀(jì)90年代末，隨著美國移動運(yùn)營商開始向三大數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)傾斜，諾基亞擴(kuò)大了投資，并為每個標(biāo)準(zhǔn)提供了一部手機(jī)。相反的是，摩托羅拉在一定程度上由于其模擬技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)能力的影響，其數(shù)字技術(shù)投資增長速度較晚，業(yè)務(wù)上輸給了諾基亞。

摩托羅拉確實(shí)把重點(diǎn)放在了20世紀(jì)90年代末的數(shù)字技術(shù)，它僅對CDMA進(jìn)行了改進(jìn)，并沒有考慮到所有的數(shù)字技術(shù)。不幸的是，與GSM和TDMA相比，CDMA技術(shù)被移動運(yùn)營商采用得更慢。摩托羅拉的市場份額從1994年的60%下降到1997年的6%。反過來，諾基亞在美國的手機(jī)業(yè)務(wù)中成為了市場領(lǐng)導(dǎo)者。這兩家公司都對所有這三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了初步投資，它們都有擴(kuò)大投資的實(shí)物期權(quán)。

然而，每一家公司都以不同的方式行使期權(quán)。諾基亞與移動運(yùn)營商密切合作，以確定在什么時候增加哪些投資。摩托羅拉在行使其數(shù)字技術(shù)期權(quán)方面為時已晚。

此外，當(dāng)它行使這一期權(quán)時，它放棄了GSM和TDMA，轉(zhuǎn)而使用CDMA，然后在發(fā)現(xiàn)CDMA的采用速度緩慢時，匆忙地重新啟動了它們。摩托羅拉對各種實(shí)物期權(quán)的選擇沒有充分考慮到當(dāng)前的情況，特別是移動運(yùn)營商的策略，給公司造成了巨大的損失。

追趕式實(shí)物期權(quán)策略的表現(xiàn)并不少見。以微軟和諾基亞聯(lián)盟為例，該聯(lián)盟始于2009年，并于2011年得到強(qiáng)化。兩家公司都在移動操作系統(tǒng)領(lǐng)域中苦苦掙扎，以與領(lǐng)導(dǎo)者競爭，即與蘋果(Apple)的iOS系統(tǒng)和谷歌(Google)的安卓系統(tǒng)(Android)競爭。諾基亞手機(jī)是以Symbian操作系統(tǒng)為基礎(chǔ)的，這在2009年的市場上迅速落后于Android和iOS。相反，微軟卻在苦苦掙扎著成功啟動Windows手機(jī)操作系統(tǒng)。這一聯(lián)盟將諾基亞的硬件專業(yè)知識與微軟的軟件知識結(jié)合在一起，推出了一款運(yùn)行Windows手機(jī)操作系統(tǒng)的諾基亞智能手機(jī)。這兩個落后的企業(yè)聯(lián)合起來，共同探索迎頭趕上的實(shí)物期權(quán)聯(lián)盟，單個企業(yè)去做既冒險(xiǎn)又費(fèi)時。然而，聯(lián)盟面臨著與我們的全球混合聯(lián)盟不同的命運(yùn)。由于諾基亞難以維持其市場，微軟在2013年收購了諾基亞的手機(jī)部門。合作伙伴的激勵機(jī)制是通過實(shí)物期權(quán)機(jī)制或者押注技術(shù)路徑來實(shí)現(xiàn)的，而不是完全投資。

在全球汽車工業(yè)混合動力傳動系統(tǒng)技術(shù)方面，通用、戴姆勒-克萊斯勒和寶馬集團(tuán)組成了全球混合動力聯(lián)盟。汽車工業(yè)早已成熟，市場規(guī)模大，增長速度慢，至少在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體是如此。很少有新的企業(yè)進(jìn)入，研發(fā)通常是遞增的，過程創(chuàng)新往往與產(chǎn)品創(chuàng)新一樣重要。特別是在汽車工業(yè)，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和在開發(fā)和推出新的平臺和引擎的同時建造制造工廠的巨大成本，進(jìn)入壁壘非常高。在技術(shù)方面，該行業(yè)相對穩(wěn)定。從20世紀(jì)90年代開始，內(nèi)燃機(jī)對環(huán)境影響的日益關(guān)注促使各國政府通過了關(guān)于里程和排放越來越嚴(yán)格的規(guī)定。雖然更嚴(yán)格的燃油效率標(biāo)準(zhǔn)促使人們尋找新類型的動力系統(tǒng)技術(shù)和替代燃料，但它也開啟了一個不確定的時期，在某種程度上，這種不確定性今天仍然存在。此時，正在探討許多技術(shù)選擇，但不清楚哪一種最終將占主導(dǎo)地位。混合動力車只是目前正在尋求的幾種潛在解決方案之一，但被認(rèn)為是最可行的解決方案之一。

在20世紀(jì)90年代，四大汽車制造商豐田、通用、本田和福特，率先開發(fā)混合動力技術(shù)。到1995年，通用汽車在該行業(yè)處于領(lǐng)先地位，然而，2000年本田和豐田已經(jīng)與美國汽車制造商拉開了距離。盡管早期投資于混合動力電力研發(fā)，但一個關(guān)鍵的區(qū)別仍然存在。

雖然創(chuàng)新過程是從基礎(chǔ)研究中產(chǎn)生思想、抽象概念或發(fā)現(xiàn)開始，但這只是這個過程的第一步。下一個階段(發(fā)明)是將這些發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為實(shí)際新產(chǎn)品或新工藝，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品或工藝進(jìn)行修改的行為。為了從發(fā)明向創(chuàng)新(即商業(yè)化)過渡，公司需要克服一些障礙。一些障礙是技術(shù)性的，測試該技術(shù)沒有重大問題，確保它可以可行的成本制造；但也有一些是商業(yè)化的，比如找到合適的市場，確保產(chǎn)品滿足大多數(shù)消費(fèi)者的需求，而不僅是早期采用者?？傊?，從發(fā)現(xiàn)到商業(yè)化的道路充滿了困難，而且通常是昂貴的，需要大量的資源。

到21世紀(jì)初，混合動力汽車的發(fā)展被分成兩大類公司。第一個是領(lǐng)先的公司(領(lǐng)導(dǎo)者)，他們在技術(shù)上起步較早，而且還成功地將其商業(yè)化，將混合動力車引入美國市場：豐田、本田和福特。第二個可以說是落后的，其中包括兩組公司。第一組由開發(fā)技術(shù)但未能成功推出混合動力或電動汽車的公司組成，例如，通用汽車和克萊斯勒。第二組落后企業(yè)是由致力于其他技術(shù)的公司組成的，例如，寶馬將精力集中在柴油和氫發(fā)動機(jī)。對于一群落后的公司來說，迫切需要趕超同類產(chǎn)品，同時也需要探索其他的技術(shù)選擇。在技術(shù)變革時期，人們通常會探索幾條技術(shù)途徑，一旦一種明顯的主導(dǎo)技術(shù)出現(xiàn)，其他技術(shù)就會被拋棄。然而，在汽車工業(yè)中，路徑依賴和轉(zhuǎn)換成本使得技術(shù)之間的跳躍不僅費(fèi)時，而且代價也很高。就資金和人力資源而言，探索每一項(xiàng)技術(shù)所需的戰(zhàn)略承諾的規(guī)模實(shí)在太大，任何公司都無法采取單方面行動。因此，采用“實(shí)物期權(quán)”聯(lián)盟的辦法使企業(yè)能夠集中其資源，分擔(dān)財(cái)政負(fù)擔(dān)和投資風(fēng)險(xiǎn)，以便在需要時和必要時獲得技術(shù)。

2005年寶馬集團(tuán)、戴姆勒—克萊斯勒和通用汽車簽署了一項(xiàng)協(xié)議，共同開發(fā)兩種混合動力驅(qū)動系統(tǒng)。通用汽車顯然是知識最淵博的合作伙伴，雖然通用擁有知識基礎(chǔ)，但缺乏財(cái)政資源，因此通用汽車根本無法單獨(dú)從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)。相反，寶馬集團(tuán)和戴姆勒-克萊斯勒對混合動力技術(shù)一無所知，但現(xiàn)金流充足。但與此同時，領(lǐng)先公司的地位要穩(wěn)固得多，豐田公司長期盈利。

最后通用汽車、戴姆勒—克萊斯勒和寶馬這三個合作伙伴最終都推出了至少一款采用雙模技術(shù)的產(chǎn)品。雖然廣泛共享組件和生產(chǎn)設(shè)施以及與供應(yīng)商的合作關(guān)系將使所有聯(lián)盟伙伴能夠?qū)崿F(xiàn)顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和相關(guān)的成本效益，但每個伙伴向聯(lián)盟提供的實(shí)際資源非常不平衡。專利池中的近80%的發(fā)明者都為通用汽車工作。相反，寶馬和戴姆勒—克萊斯勒為這一努力提供了物質(zhì)資源，但人力資本卻寥寥無幾。

雖然它被吹捧為平等聯(lián)盟，但盟友的貢獻(xiàn)是互補(bǔ)的，而不是凝聚的。經(jīng)過大約六年的時間，并產(chǎn)生了多項(xiàng)專利，全球混合動力聯(lián)盟于2011年解散。通用汽車直接使用所開發(fā)的技術(shù)。在聯(lián)盟結(jié)束時，戴姆勒-克萊斯勒表示，它將專注于模塊化混合動力模塊與可伸縮鋰離子電池。

案例研究表明，參與全球混合動力聯(lián)盟的所有公司都投入了所謂的“追趕實(shí)物期權(quán)”，以共同探索混合動力傳動系統(tǒng)技術(shù)，并與領(lǐng)先者共同追趕。雖然這些落后公司的動機(jī)趨同于結(jié)成聯(lián)盟，但分析表明，只有通用汽車?yán)寐?lián)盟開發(fā)的技術(shù)知識，而戴姆勒—克萊斯勒和寶馬則從經(jīng)驗(yàn)中認(rèn)識到另一種技術(shù)途徑更好。實(shí)物期權(quán)理論表明，企業(yè)可以在不確定的環(huán)境中按順序進(jìn)行研發(fā)投資，而不是致力于一個完整的項(xiàng)目。

換言之，企業(yè)可以押注于探索性研發(fā)，以便將大部分投資推遲到大部分技術(shù)不確定性得到解決。投資的動機(jī)是必須跟上競爭對手的創(chuàng)新軌跡：企業(yè)面臨著被技術(shù)緊急狀況的關(guān)鍵時刻拒之門外的前景。在研發(fā)項(xiàng)目的關(guān)鍵階段作出投資決策的能力，使企業(yè)能夠采取更廣泛的探索立場。然而，投資的結(jié)構(gòu)性有時會抑制對研究結(jié)果的創(chuàng)造性使用，特別是當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模比較大，從而單獨(dú)進(jìn)行是不可行的時候。因此，必須擴(kuò)展一個純粹的實(shí)物期權(quán)框架，以壓縮競爭對手。

3 管理啟示

管理者可能會發(fā)現(xiàn)自己面臨著一個至關(guān)重要的決定：如果一家競爭的公司已經(jīng)在一種可能是行業(yè)技術(shù)上成為領(lǐng)導(dǎo)者，那么追趕的最好方法是什么？本文定義的橫向聯(lián)盟可能代表了可行戰(zhàn)略選擇的最佳方案。當(dāng)公司擔(dān)心其中一個競爭技術(shù)可能成為主導(dǎo)，但還不知道哪一個技術(shù)，而追求任何技術(shù)需要重大的承諾成本時，這些行業(yè)落后企業(yè)唯一共同目標(biāo)可能是迎頭趕上，這就是實(shí)物期權(quán)的概念。任何企業(yè)都不能忽視任何重大的戰(zhàn)略路徑，并將創(chuàng)新進(jìn)程開放給那些具有類似利益的企業(yè)作為技術(shù)期權(quán)的投資。聯(lián)盟伙伴有兩個共同點(diǎn)：他們都發(fā)現(xiàn)自己落后于一種可能改變游戲規(guī)制的技術(shù)和他們的利益在實(shí)物期權(quán)中得到體現(xiàn)。

因此，擁有不同資源稟賦的公司可能尋求通過不同的手段來弄懂通向技術(shù)前沿的路徑。公司可能會為聯(lián)盟帶來不同的資源：一些可能帶來資金，而另一些則會帶來訣竅(know-how)。然而，不同的公司可能朝著不同的方向前進(jìn)并不意味著聯(lián)盟已經(jīng)失敗。本文研究表明，橫向開放創(chuàng)新聯(lián)盟是競爭對手的一種現(xiàn)實(shí)選擇，它們可以匯集資源，探索新的、尚未建立的技術(shù)。特別是當(dāng)競爭對手是一個行業(yè)的落后企業(yè)時，這種資源匯集是追趕行業(yè)領(lǐng)先者的一種方式可能會加速這一進(jìn)程。雖然追趕是一個總體的長期共同目標(biāo)，但每個聯(lián)盟伙伴可能有不同的短期動機(jī)。

因此，每個合伙人對實(shí)物期權(quán)的評估可能有所不同。在基于技術(shù)的聯(lián)盟中，一個合作伙伴可以選擇繼續(xù)走一條技術(shù)路線，而另一個伙伴可能選擇放棄它。因此，開放創(chuàng)新聯(lián)盟的結(jié)果對聯(lián)盟中的企業(yè)看來也可能有所不同：有些公司可能通過繼續(xù)追求和實(shí)施技術(shù)追趕來行使這一期權(quán)。其他人可能會回避進(jìn)一步的投資，放棄這一期權(quán)，因?yàn)樗麄円呀?jīng)進(jìn)行了充分的探索，以獲取關(guān)于這項(xiàng)技術(shù)的重要知識。本文運(yùn)用開放創(chuàng)新理論、實(shí)物期權(quán)理論和封閉但對立的框架，解釋了一種看似平等的伙伴關(guān)系，盡管受到趨同動機(jī)的驅(qū)動，但實(shí)際上產(chǎn)生了不同的結(jié)果。

對于管理者來說，一個重要的建議是在技術(shù)不確定的情況下采用橫向開放的創(chuàng)新聯(lián)盟。這種探索性聯(lián)盟是匯集資源的可行途徑，以分擔(dān)成本和縮短實(shí)現(xiàn)預(yù)期技術(shù)成果所需的時限。當(dāng)落后的公司面臨追趕技術(shù)領(lǐng)先者的壓力時，這些都是關(guān)鍵的考慮因素。正如案例所示，在這種情況下，與“自主開發(fā)”和“外部購買”期權(quán)相比，聯(lián)盟期權(quán)可能具有更低的成本和更低的波動性。

然而，要記住的一個重要教訓(xùn)是，雖然追趕聯(lián)盟可能是最好的選擇，但這并不意味著競爭正在消失。雖然這種緩和對所有有關(guān)各方都具有戰(zhàn)略價值，但參與者越是了解推動聯(lián)盟的動機(jī)，就越能做好減輕風(fēng)險(xiǎn)和管理期望的準(zhǔn)備。雖然本文案例表明，開放創(chuàng)新聯(lián)盟中的每一個合作伙伴都從聯(lián)盟中獲得了一些好處，但這一結(jié)果可能是由它們的相似規(guī)模和競爭狀況所驅(qū)動的。我們推測，不同規(guī)模的企業(yè)之間的開放式創(chuàng)新聯(lián)盟可能會導(dǎo)致更大的企業(yè)受益。這是未來豐富開放創(chuàng)新研究的途徑。