財務共享服務中心有效實施的探討

招商海達保險經(jīng)紀有限公司 張海燕

1 財務共享服務中心的背景、含義與特點

1.1 財務共享服務中心產(chǎn)生的背景

對傳統(tǒng)財務基礎工作者的工作進行分工，把日常財務核算工作從最初始入賬開始進行分解，解放基層財務數(shù)據(jù)錄入，使得有些會計工作人員在職能上開始轉變，由基礎核算工作轉型為更具有價值的分析與管理會計工作，使相關重要的財務人員更專注于經(jīng)營業(yè)績狀況，為企業(yè)實施戰(zhàn)略目標過程中控制活動高效服務，使財務管理工作者視角更寬；重分類財務人員從事后檢查變?yōu)槭虑氨O(jiān)控和進行分析預測、事中能通過系統(tǒng)提示控制預警，同時將財務和業(yè)務內(nèi)容相結合，從而達到財務人員的工作實質內(nèi)容轉型的目的。

1.2 財務共享服務中心系統(tǒng)平臺涵義

財務共享服務中心的本質是對財務工作者的再一次分工，是讓從財務工作在基礎數(shù)據(jù)處理中進行分離，由專門的組織、人員來從事會計信息的生產(chǎn)，其工作內(nèi)容就是記賬、算賬并提供高質量的財務信息，這個專門的組織就是財務共享服務中心。是對專業(yè)的財務信息提供者的一次觀念再造、流程再造、組織再造、人員再造、系統(tǒng)再造的過程，為企業(yè)優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升效率、降低成本、創(chuàng)造價值的目的，財務共享服務中心通過流程化、標準化、自動化甚至智能化的手段來完成對會計信息的記錄、存儲、整理、分析。這個工作平臺就是我們說的財務共享服務中心系統(tǒng)平臺。

1.3 財務共享服務中心的特點

1.3.1 加強對工作流程的管理

通過再次組織與分工，使財務核算工作變得比原來容易操作，同時更加專業(yè)化、流程化、制度化，甚至不需要專業(yè)的財務人員來完成。同時將核算工作納入到一個中心來進行標準化、規(guī)?；纳a(chǎn)，有效降低財務管理成本。特別是在業(yè)務流程發(fā)生變化，或是業(yè)務拓展擴展時能夠快速的響應業(yè)務需求，業(yè)務又能及時獲得財務服務的支持，業(yè)務財務的相互聯(lián)動。還能夠降低渠道拓展成本，滿足業(yè)務迅速擴張的速度和需要。

1.3.2 優(yōu)化賬務核算處理

分工后的核算經(jīng)過專業(yè)的流程化的梳理、優(yōu)化與再造，首先是能讓全部的經(jīng)濟業(yè)務能夠及時全面的被記錄，形成完整的業(yè)務信息，其次是通過標準優(yōu)化能讓流程更透明、更快捷，提高流程效率。另外通過流程再造，減少流程中不合理的環(huán)節(jié)，增加有效的數(shù)據(jù)支持，便于業(yè)務活動中的相關人員進行業(yè)務執(zhí)行控制。

1.3.3 提高流程效率透明度

專業(yè)標準流程化的核算工作，更有利于利用先進的IT技術來進行信息的確認、收集、加工。更自動、更智能，減少業(yè)務人員信息錄入的工作量，人機交互界面的操作，有效的解決前端業(yè)務人員對財務知識的要求。特別是將財務制度、控制標準、預算、管理要求等嵌入于流程的過程，減少各環(huán)節(jié)的審核等待時間，甚至減少一些不再需要的環(huán)節(jié)，真正的為業(yè)務人員服務，為提高流程效率服務。

2 財務共享服務內(nèi)容

2.1 建立財務共享數(shù)據(jù)中心

財務共享是信息的共享，不是簡單的人員共享，也不是簡單的財務賬套的集中。組織可以是虛擬的團隊，人員也可以是外包形式。共享中心是要建成符合企業(yè)財務數(shù)據(jù)的情報中心，決策及業(yè)務按照自己的權限及需求實時的獲取相關信息。

2.2 財務共享記錄和報告流程

財務共享中心是業(yè)務活動全過程的記錄與報告，不是簡單的事后記錄和核算。不是像以前我們把業(yè)務系統(tǒng)中相關的業(yè)務活動信息傳遞到核算模塊，對于財務預算、資金、費控等實際執(zhí)行的情況，對費用管控進行全方面、多維度的管理。針對費用相關業(yè)務，對流程的申請、審批實現(xiàn)嚴格把控，規(guī)范票據(jù)、合同審批流程，都是通過不同的展現(xiàn)方式來記錄和呈現(xiàn)，便于業(yè)務人員及業(yè)務管理者檢查監(jiān)督業(yè)務活動的全貌，也便于對業(yè)務執(zhí)行情況進行績效考核，業(yè)務活動產(chǎn)生的經(jīng)營信息同步記錄轉化成標準的財務數(shù)據(jù)報告。

2.3 提升數(shù)據(jù)準確及有效性

財務共享服務，財務一定要強調服務。要把提供優(yōu)質的財務服務作為財務共享服務中心運營的宗旨，在設計服務流程的時候，一定要站在業(yè)務的角度去思考。我們要將企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)變成財務服務產(chǎn)品，并不是讓所有員工為財務生產(chǎn)好數(shù)據(jù)，財務服務工作往前站，盡量減少業(yè)務人員信息輸入的數(shù)量，盡量縮減無價值的流程環(huán)節(jié)。盡量利用先進的工具來替代業(yè)務部門的信息手工處理，減少對業(yè)務部門使用系統(tǒng)的時間和空間上的限制。當然，業(yè)務部門也要多與財務部門溝通，為了獲得高質量的財務信息，首先得有最及時準確的原始業(yè)務信息，及時溝通，確保數(shù)據(jù)的準確和有效性。

2.4 財務轉型的發(fā)展空間

財務核算工作的共享不是要弱化會計核算工作，要求財務人員轉變工作方式從這些低價值的工作中解脫出來，盡快提升管理會計的知識和能力。隨著科技的發(fā)展及應用，比如通過共享打通企業(yè)各個平臺，業(yè)務人員只關注業(yè)務活動時所需要的資源保障，所有的核算結算工作交由服務中心后臺處理，這就是要消滅的報銷環(huán)節(jié)，為業(yè)務人員省去了很大一部分時間。同時也解決了財務人員在這些日常的、小額的且又大量發(fā)生的報銷工作上所帶來的巨大資源浪費。另外，共享服務平臺擁有全部的業(yè)務信息，通過標準報表的內(nèi)置和特定管理報表的自定義制作，開放查詢權限，由業(yè)務人員自主按需生成存取，減少了財務人員提供報表的工作。隨著管理會計的發(fā)展進步，會對企業(yè)起到更大的價值創(chuàng)造，就會讓企業(yè)越來越重視財務，越來越依賴財務，財務人員將迎來更大的發(fā)展空間。享受信息化帶來的福利，我們應該感到高興。

3 財務共享服務的實施建議

3.1 財務共享服務的實施需要企業(yè)高層管理人員、財務、IT及第三方的全面參與

企業(yè)的高層管理人員高度重視，從戰(zhàn)略的高度來指導服務內(nèi)容項目的實施規(guī)劃設計，確認實施目標和實施策略，同時要對實施過程中的重要變革問題給以強有力的支持。財務管理服務共享模式的變革是會影響到企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的，高層一定要確定財務共享服務中心項目的戰(zhàn)略定位，是加強管控，還是提高服務質量，是降本增效還是支持擴張或是支持內(nèi)部經(jīng)營變革，不同的戰(zhàn)略選擇就決定不同的共享服務中心項目目標。同時在項目實施過程中，要對一些難點問題進行指導和協(xié)調，千萬別把企業(yè)的命運交給幾個實施顧問或是一個什么系統(tǒng)來掌握，那很危險。建議是由高層領導擔負重要角色，將企業(yè)相關執(zhí)行制度和財會規(guī)則融合在一起，通過系統(tǒng)平臺轉化執(zhí)行部門之間協(xié)同。

3.2 具備滿足管理需求的信息系統(tǒng)，進行企業(yè)內(nèi)信息系統(tǒng)的平臺整合

例如企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)和銀企互聯(lián)等系統(tǒng)及技術是對財務共享服務中心最為重要的。但在系統(tǒng)上線的前期要有充分的需求調研，實現(xiàn)的基礎技術支撐和先決條件是建設一個良好的財務共享信息化平臺。在系統(tǒng)上線過程中，如出現(xiàn)同一企業(yè)使用多種財務系統(tǒng)，統(tǒng)一的平臺系統(tǒng)必要條件是企業(yè)內(nèi)推行統(tǒng)一平臺系統(tǒng)，通過整合財務共享中心平臺后服務才可以跨越地理距離的障礙，向其財務管理者提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的數(shù)據(jù)實時處理服務。財務管理者在這過程中要充分發(fā)揮指導和監(jiān)督的作用，確保系統(tǒng)在設定按原來需求完成上線并能實現(xiàn)既定的功能。共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術，才能使企業(yè)集團的財務共享服務真正落到實處。

3.3 培養(yǎng)既懂業(yè)務又懂財務的復合型人才

作為一個成熟穩(wěn)定的、有過大量實踐應用的系統(tǒng)平臺，財務共享服務中心是面向全員服務的，人數(shù)眾多、素質不一，必須有一個成熟穩(wěn)定的系統(tǒng)平臺，好用、易用，同時又能與其他系統(tǒng)進行集成，復合型人才在推進共享平臺系統(tǒng)上體現(xiàn)在系統(tǒng)的集成與融合上。還有就是要有良好的拓展性，能夠方便的融入最新的企業(yè)特點。財務共享服務中心要做到全業(yè)務全流程的共享，需業(yè)務財務抽出骨干人員參與到共享建設中來，財務業(yè)務要進行深度溝通，才能讓流程真正做到高效可控。IT部門要基于現(xiàn)有IT系統(tǒng)提出合理的解決建議，考慮組織的變革需要，確定幾名未來財務共享服務中心的骨干成員全程參與到實踐項目組，能完整的參與項目調研實施，讓這些人既有專業(yè)的財務知識，又有對業(yè)務的深入了解和實踐，同時又將供應商的實施方法和產(chǎn)品技能轉移過來，能夠為企業(yè)運用平臺更好的推廣、擴展應用做好支撐。而且在項目運營中，能夠承擔起項目的運維，迅速的通過流程調整和配置滿足業(yè)務不斷增加、變化和需求，減少對第三方的依賴和降低運維成本。

3.4 通過第三方設計交付的項目，要能夠提供匹配項目的顧問資源

同一行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)內(nèi)控流程也是不同的，控制標準和邏輯不同、企業(yè)文化不同、客戶現(xiàn)有的信息系統(tǒng)也不同，都有系統(tǒng)集成的要求和不同程度的個性化開發(fā)需求。除了項目經(jīng)驗可以依賴，很少有標準的流程可以復制。第三方顧問的實踐經(jīng)驗和對業(yè)務的理解能力、對企業(yè)文化的領悟能力很關鍵。除了咨詢顧問還要有產(chǎn)品實施顧問，相應的技術顧問進入項目，同時還要正確的判斷財務業(yè)務需求是否能在當今科學技術發(fā)展的條件下解決并給出恰當?shù)某杀痉治?。不能什么需求都應承下來，交給供應商去解決，要考慮供應商的承受能力。一個不成熟的解決方案會給以后的運營埋下很多隱患。財務共享中心對財務管理制度建設過程中的流程梳理、流程優(yōu)化、流程再造是實施效率效果的重要保證，通過固化的操作步驟，指導和順暢各個動作的交互交系，通過組織架構改革和系統(tǒng)整合，設計縝密的流程節(jié)點，可以大幅降低業(yè)務差錯，減少人為判斷。

3.5 建立關鍵績效指標機制

財務共享服務中心采用“流程化”運營管理模式，關鍵績效指標是衡量流程績效的目標式量化管理工具，為提供共享服務中心效率，保證服務質量和最終財務共享服務目標的達成，激勵機制是為了能夠有效地對財務共享服務中心提供的服務質量進行評價、確保服務目標的達成，有責任的對關鍵績效指標進行季度或半年度對外報告，可通過郵件呈遞至指定的聯(lián)絡人，可對具體財務人員工作完成情況掛鉤，對高層管理可從總目標考核，如對各個經(jīng)濟事項頻率、周轉率等。

4 結語

從財務職能上看，財務共享服務中心管理模式已經(jīng)成為企業(yè)最流行、先進的財務管理新模式。企業(yè)應該尋找適合企業(yè)文化和業(yè)務模式的方式，積極學習和借鑒先進的財務共享服務模式的思想和理念，才能發(fā)揮其最大效用，本人企業(yè)已運用2年多的財務共享服務模式，風險控制和流程設置需要不斷進行優(yōu)化改善，融合創(chuàng)新，不斷與時共進，只有采取有效適用內(nèi)部自身企業(yè)的財務共享服務模式，才能使企業(yè)走到更遠，更穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。