新零售背景下瑞幸咖啡的現(xiàn)狀及發(fā)展策略分析

鄭喆龍 廣州市培正中學(xué)

引言：近年來迅速崛起的國內(nèi)咖啡品牌瑞幸咖啡成為了當(dāng)下人們熱議的話題，無論是其商業(yè)模式、營銷手段，還是它與星巴克的競爭，均引起了廣泛關(guān)注和討論。瑞幸咖啡自2017年10月建立第一家門店起，就以極快的速度陸續(xù)在各大城市開設(shè)門店，截至2019年7月16日，瑞幸咖啡成功開設(shè)了全國第3000家門店[1]。除去門店數(shù)量，瑞幸咖啡在2019年1月宣布其出杯量達(dá)到1億，該年度將致力于在門店數(shù)量和出杯量上全面趕超星巴克。僅4個月之后，瑞幸咖啡于2019年5月在美國納斯達(dá)克成功上市，憑借從成立到上市所用的18.5月，刷新了中國企業(yè)最快上市記錄，其在2019年8月中旬的市值約為59.13億美元。從以上數(shù)據(jù)可以看出，瑞幸咖啡在短時間內(nèi)取得巨大成就，而這與其所采用的新零售模式有著密不可分的聯(lián)系。本文將對新零售背景下瑞幸咖啡的“無限場景”品牌戰(zhàn)略、IP借勢營銷、裂變營銷等開展調(diào)查，分析瑞幸咖啡的現(xiàn)狀及發(fā)展前景。

一、新零售與瑞幸咖啡

（一）新零售概念分析

在2016年10月的阿里云棲大會上，馬云首次提到了“新零售”這個概念。新零售相較于傳統(tǒng)零售更加注重創(chuàng)新，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)、云計算等手段，輔以愈發(fā)精細(xì)的物流系統(tǒng)，為用戶提供全方位的個性化定制服務(wù)，盡可能提高用戶體驗和滿意度[2]。從新零售的定義可以看出，積極運用新零售模式的企業(yè)將擁有許多優(yōu)勢，如通過大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)把控消費者的真實需求并引導(dǎo)其購買行為；通過對消費行為數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘，實現(xiàn)按需生產(chǎn)，從而逆向引導(dǎo)供應(yīng)鏈，在一定程度上緩解庫存積壓問題等。

（二）瑞幸咖啡的由來

瑞幸咖啡（Luckin Coあee）是由神州優(yōu)車集團(tuán)COO錢治亞在2017年創(chuàng)建的國內(nèi)新興咖啡品牌。2018年6月18日起，瑞幸咖啡的全國總部正式落戶在福建廈門。作為一個新的咖啡品牌，它的主要經(jīng)營品類為飲品及輕食，其中飲品類可細(xì)分為大師咖啡、瑞納冰、小鹿茶、鮮榨蔬果汁和經(jīng)典飲品等，輕食包括起酥、切片蛋糕、蔬菜卷、三明治等糕點及常見的堅果、水果干、餅干等小零食。對于產(chǎn)品口味，瑞幸咖啡曾邀請過WBC總冠軍井崎英典、意大利區(qū)冠軍安德烈·拉圖瓦達(dá)、中國區(qū)冠軍潘志敏等人出席首任咖啡大師來保證咖啡的純正口味，輕食類更是與星巴克同一供應(yīng)商。但大眾對瑞幸咖啡口味的評價褒貶不一，喜愛它的人將其稱為“小藍(lán)杯”。

（三）瑞幸咖啡的新零售模式

在新零售的背景和趨勢下，瑞幸咖啡提出了“無限場景”戰(zhàn)略[3]，在原有門店銷售的基礎(chǔ)上添加了便利的外賣服務(wù)，開設(shè)了旗艦店、優(yōu)享店、快取店和外賣廚房店等多種類型的門店，分別承載不同的功能，利用多樣化的定制服務(wù)盡可能爭取到不同類型的顧客。目前，瑞幸咖啡著眼于白領(lǐng)用戶和企業(yè)用戶，利用折扣優(yōu)惠券、買二贈一等形式降低了咖啡的價格，還開發(fā)了一款專屬軟件以方便老顧客的購買。此外，在門店選址和新品開發(fā)等領(lǐng)域，瑞幸咖啡都借助了大數(shù)據(jù)的力量，來選擇更好的門店地址以及提供更受大眾歡迎的產(chǎn)品。

二、瑞幸咖啡的發(fā)展現(xiàn)狀

論起瑞幸咖啡的現(xiàn)狀，最受關(guān)注的即為其商業(yè)模式、營銷策略及其與星巴克的競爭態(tài)勢。上文已對其商業(yè)模式作了一定分析，之后將重點討論后面兩者。

（一）營銷策略

瑞幸咖啡的病毒式營銷是大眾的關(guān)注焦點。當(dāng)瑞幸咖啡作為一個全新品牌，需要迅速進(jìn)入人們的視線時，其營銷策略是借助強IP推進(jìn)場景滲透[4]，如利用“奉天承運，來杯luckin”、“大內(nèi)特飲，奉旨提神”等精美文案在超級熱播劇《延禧攻略》中刷屏，又如贊助2018搖滾馬拉松系列賽事、2018中國網(wǎng)球公開賽、2019NBA中國賽等多個體育賽事，不斷刷存在感，提升知名度。

不僅如此，瑞幸咖啡非常擅長跨界營銷合作，合作的知名品牌有36氪、騰訊、浦發(fā)銀行等等。以與騰訊QQ的合作為例，瑞幸咖啡不僅讓騰訊員工免費領(lǐng)咖啡，還推出了聯(lián)名咖啡杯、定制菜單等活動，形式非常多樣。瑞幸咖啡在廣告投放上也很有講究，不論是騰訊的LBS門店定投廣告，還是分眾電梯媒體、分眾影院等，均是白領(lǐng)群體等目標(biāo)用戶高頻出現(xiàn)的場景，能夠提高廣告投放的精準(zhǔn)程度，降低營銷成本。

而瑞幸咖啡之所以被稱為病毒式營銷，最受關(guān)注的是其裂變營銷方式，即將部分營銷成本轉(zhuǎn)化為用戶福利，刺激用戶自發(fā)傳播，具體措施有用戶下載注冊APP首單免費、成功邀請新用戶的老用戶免費再得一杯咖啡等。由此，很多老用戶自發(fā)在朋友圈刷屏，邀請朋友嘗試一杯瑞幸咖啡，在吸引了更多客源的同時，也大大降低了瑞幸咖啡的拉新成本。此外，瑞幸所提供的買二送一、買五送五、咖啡果汁優(yōu)惠券等多種補貼形式，還能夠促進(jìn)老用戶的重復(fù)購買，逐漸培養(yǎng)用戶的消費習(xí)慣。

（二）與星巴克的競爭態(tài)勢

目前，隨著中國大眾人均收入水平和咖啡消費意愿的提升，中國人均咖啡消費量不斷增加，由此，中國咖啡市場顯現(xiàn)出了巨大的發(fā)展?jié)摿?。瑞幸咖啡的強勢崛起，給當(dāng)下中國咖啡市場老大哥的星巴克帶來了巨大危機感，也使得后者開始采取一定的措施。

第一，在經(jīng)營模式上，瑞幸咖啡在面世不久后就開啟了外賣服務(wù)，注重線上市場與物流系統(tǒng)的結(jié)合；而星巴克也終于在2018年8月2日宣布與阿里達(dá)成合作，通過餓了么為顧客提供外送服務(wù)，以便與瑞幸咖啡爭奪外賣市場。第二，在門店裝修與選址上，瑞幸咖啡通常在寫字樓附近，裝修風(fēng)格極致簡約，主打“便捷”；而星巴克更多的是在商場、旅游景點等人流量大的地方，環(huán)境溫馨舒適。第三，在產(chǎn)品和價格上，瑞幸咖啡推出了咖啡、小鹿茶、瑞納冰、果汁等多種飲品以及受白領(lǐng)和學(xué)生群體喜愛的各種輕食，且利用優(yōu)惠券、買二送一、買五送五等優(yōu)惠活動來補貼用戶；星巴克的產(chǎn)品相對而言沒有那么豐富，但是每季都會推出新品或者售賣特色杯子以吸引年輕人的注意，節(jié)假日也會提供冰粽子、特色月餅等糕點來，但優(yōu)惠活動較少，優(yōu)惠力度也比較低。

目前，瑞幸咖啡與星巴克的競爭態(tài)勢不斷升級。在2018年5月15日，瑞幸咖啡更是發(fā)布致星巴克的公開信，直指對方涉嫌壟斷，理由是星巴克與物業(yè)簽訂的合同中很多都存在排他性條款并要求供應(yīng)商站隊等，這些行為已經(jīng)損害了市場公平競爭環(huán)境且違反《反壟斷法》的有關(guān)規(guī)定[5]。瑞幸咖啡一方擬向有關(guān)法院提起民事訴訟。對此，星巴克立即回應(yīng)，表示無意參與其他品牌的市場炒作。

從上述分析可知，目前瑞幸咖啡和星巴克的競爭尚未分出勝負(fù)。但個人認(rèn)為，瑞幸咖啡相比星巴克來說更有優(yōu)勢，或者說是更容易擴大優(yōu)勢。從價格來說，瑞幸目前遠(yuǎn)低于星巴克。根據(jù)中國人均收入水平，顯然瑞幸擁有更為廣泛的受眾基礎(chǔ)。而瑞幸雖然在產(chǎn)品的品質(zhì)和樣式上略輸于星巴克，但勝在潛力巨大。

三、SWOT分析

（一）優(yōu)勢

瑞幸咖啡的優(yōu)勢有三。第一，廣告效益好。其主要在主城區(qū)的寫字樓和社區(qū)等目標(biāo)人群聚集的場所精準(zhǔn)投放廣告，廣告效益高；代言人是非常具有職場精英氣息的張震和湯唯，充分展現(xiàn)了品牌文化和價值取向，激發(fā)目標(biāo)受眾的品牌認(rèn)同感。第二，價格優(yōu)惠。瑞幸咖啡的產(chǎn)品價格在整個咖啡市場中處于洼地，仍以大杯拿鐵為例，COSTA咖啡為34元，太平洋咖啡的價格是30元，均高于瑞幸的24元。且瑞幸推出了大量優(yōu)惠活動，使得價格更加便宜。第三，“做每個人都喝的起、喝的到的好咖啡”的品牌愿景及無限場景戰(zhàn)略。瑞幸咖啡推出了多種類型的門店，門店數(shù)量極速增長，遍布城市各處，滿足顧客多場景下都能“喝的到”咖啡的需求，且有非常便利的外賣服務(wù)。

（二）劣勢

瑞幸咖啡的劣勢在于產(chǎn)品質(zhì)量和盈利模式。對于產(chǎn)品質(zhì)量來說，瑞幸咖啡雖然采用了上等咖啡豆，但口感相對星巴克等老牌咖啡可能略有不足，也引起了大眾對其口感的爭議，褒貶不一。在盈利模式上，瑞幸咖啡在前期營銷環(huán)節(jié)投入大量資金補貼用戶，用低廉的價格彌補顧客對于咖啡品質(zhì)的落差，且吸引了部分價格敏感、擅長“薅羊毛”的低值用戶。后期運營中一旦取消補貼，盡管名義價格不變，但實際價格上升，用戶可能會大量流失。若收益長期低于成本，企業(yè)入不敷出，則可能會帶來資金鏈斷裂等影響企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的重大危機。

（三）機會

隨著我國人民生活水平的提高和對咖啡文化認(rèn)知的不斷增長，大眾對咖啡的需求量提高。中國咖啡市場正在進(jìn)入一個高速發(fā)展的階段，消費潛力巨大。瑞幸咖啡招股書顯示，2018年中國咖啡市場規(guī)模569億元，預(yù)計到2019年末，我國咖啡市場規(guī)模將突破700億元，人均咖啡消費量達(dá)7.2杯，之后到2023年咖啡市場規(guī)模將達(dá)到1806億元，中國人均消費量10.8杯。

（四）威脅

瑞幸咖啡的外部威脅主要來自于星巴克等行業(yè)巨頭的排擠[6]。星巴克咖啡作為成熟品牌，已經(jīng)具備大量的市場份額和忠實用戶，近乎居于中國咖啡市場的壟斷地位，對瑞幸咖啡的長期發(fā)展造成威脅。此外，瑞幸同樣面臨著來自茶飲品的壓力，一方面瑞幸推出了自己的茶類飲品，另一方面茶飲品對咖啡有一定的替代作用。據(jù)《2019年中國飲品行業(yè)趨勢發(fā)展報告》數(shù)據(jù)顯示，2018年我國茶飲市場增長74%，奈雪の茶、喜茶、鹿角巷、茶顏悅色等品質(zhì)升級的網(wǎng)紅茶飲獲得了大量年輕人的喜愛，瑞幸咖啡的茶飲品沒有明顯優(yōu)勢，且面臨著茶飲品對咖啡的替代威脅。

四、瑞幸咖啡未來發(fā)展策略分析

（一）把握新零售趨勢

在新零售模式日益盛行的時代，瑞幸咖啡應(yīng)利用好大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)，如根據(jù)大數(shù)據(jù)分析處理商圈客流數(shù)據(jù)，同時根據(jù)客流洞察，挖掘其工作區(qū)域、居住區(qū)域等數(shù)據(jù)，在商鋪選址與定位上作出更優(yōu)的決策。除此之外，可利用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)分析消費人群的行為習(xí)慣、個性特質(zhì)、影響消費購買的主要因素等，針對性地推出營銷方案[7]，從而抓住咖啡市場不斷擴大這一時代機遇。

（二）提高自身產(chǎn)品品質(zhì)

產(chǎn)品質(zhì)量是一切的基礎(chǔ)，而這目前屬于瑞幸咖啡的劣勢。瑞幸咖啡應(yīng)該常做用戶調(diào)研，選擇品質(zhì)更好的咖啡豆，采用優(yōu)質(zhì)的咖啡器具和研磨方法，不斷推陳出新，形成獨特的口味，優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)和顧客體驗。

（三）提高完善外賣服務(wù)

隨著外賣行業(yè)的出現(xiàn)和成熟，外賣成了中國大眾飲食中的重要環(huán)節(jié)，也是瑞幸咖啡發(fā)揚“無限場景戰(zhàn)略”優(yōu)勢的重要路徑。在咖啡外賣市場份額的爭奪中，服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗是決勝關(guān)鍵。瑞幸咖啡值得采取的措施有：提高咖啡裝杯質(zhì)量，確保外賣途中不會傾灑；提高包裝的保溫保冷效果，保證顧客的口感體驗；在保證質(zhì)量的前提下提高工作效率，減短外賣所需時間等，提高顧客的體驗。

結(jié)語：瑞幸咖啡在短時間內(nèi)取得的巨大成功，靠的是其在新零售背景下獨特的經(jīng)營模式、精準(zhǔn)廣告投放、裂變營銷以及“無限場景”戰(zhàn)略等。目前中國消費者正逐漸養(yǎng)成喝咖啡的習(xí)慣，咖啡市場潛力巨大。瑞幸咖啡應(yīng)克服自身口感略差等劣勢，保持客流量，并抓住咖啡市場擴大這一機會，迎來自身的長遠(yuǎn)發(fā)展！