工程項目企業(yè)全面預(yù)算管理問題與對策探討

王林

摘 要 我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，在給各工程項目型企業(yè)帶來前所未有的發(fā)展機遇的同時，也對其管理提出了更高、更嚴格的要求。工程項目型企業(yè)的核心就是工程項目，對工程項目的有效管控直接影響企業(yè)的核心競爭力，使其在競爭激烈的市場經(jīng)濟中占據(jù)一席之地。工程項目的有效管控需要有效分配工程項目的資源，合理預(yù)測未來的經(jīng)營成果，因此工程項目企業(yè)實施全面預(yù)算管理顯得非常重要。本文分析工程項目企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性，指出現(xiàn)階段我國工程項目企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題，有針對性地提出解決對策。

關(guān)鍵詞 工程項目企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 對策

中國有句古話：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！笨梢娹k成一件事，事前的規(guī)劃非常重要。預(yù)算的首要任務(wù)就是定目標，有了目標后逐層分解，并給執(zhí)行目標的人員配置相應(yīng)的資源，促進目標實現(xiàn)。全面預(yù)算管理包含預(yù)算編制與審批、預(yù)算的執(zhí)行與控制、預(yù)算的評估與績效考核。

一、工程項目企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

（一）提高經(jīng)營的計劃性

全面預(yù)算管理為工程項目施工企業(yè)提供總的行動計劃。企業(yè)在編制全面預(yù)算時需要確定預(yù)期的利潤、成本、人員需求等，以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，從根本上減少資源浪費，提高資源的配置效率，為企業(yè)管理者的決策制定指引方向，提供標準，便于協(xié)調(diào)管理。項目型企業(yè)實施全面預(yù)算管理，可以有效地整合企業(yè)集團公司與各子公司的目標，有利于部門與部門之間目標的協(xié)調(diào)，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地實施，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理的保障。

（二）提升整體管理水平，加強協(xié)同作戰(zhàn)

全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)的所有經(jīng)濟活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，要求全體員工均積極參與，包括工程項目企業(yè)內(nèi)各項目部、各子公司、各崗位，上至總經(jīng)理，下至各崗位員工。全面預(yù)算管理不僅有利于企業(yè)員工統(tǒng)一思想，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的行動，更有利于企業(yè)提升整體管理水平、加強協(xié)同作戰(zhàn)。

（三）方便企業(yè)監(jiān)控項目的經(jīng)營境況

工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理通過總預(yù)算，將目標分解至各個項目部，財務(wù)部定期或不定期地對項目的成本、費用、預(yù)期利潤與預(yù)算目標進行分析比較，及時發(fā)現(xiàn)成本和費用支出中存在的問題和風險，從而相應(yīng)地調(diào)整戰(zhàn)略或修正預(yù)算，更好地促進企業(yè)發(fā)展。

（四）為企業(yè)考核員工提供指引

工程項目企業(yè)全面預(yù)算確定后，各相關(guān)人員就需要承擔與預(yù)算績效相關(guān)的責任。財務(wù)部比較分析項目的執(zhí)行情況與預(yù)算目標，得出項目完成情況指標。人力資源部根據(jù)財務(wù)部提供的指標，可以評估出各相關(guān)人員的績效?？冃Э荚u使企業(yè)能通過多種方式獎勵和激勵員工，從而提高員工工作的自覺性、積極性和主動性。

二、工程項目企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）管理缺位

管理缺位是實施全面預(yù)算管理的工程項目企業(yè)普遍存在的一個問題。很多人認為預(yù)算是財務(wù)部門的職責，這是一個非常普遍的認知誤區(qū)，實際上預(yù)算工作不只是財務(wù)部門的事情。同時企業(yè)管理層也沒有給予其足夠的重視，很多工程項目企業(yè)全面預(yù)算實施由財務(wù)總監(jiān)或預(yù)算經(jīng)理負責，但并沒有得到相應(yīng)的授權(quán)。全面預(yù)算要求企業(yè)總經(jīng)理是第一責任人。在很多民營企業(yè)中，所有者和管理者是重合的，老板就是總經(jīng)理。在這種情況下，老板既是任務(wù)的制定者，又是任務(wù)的執(zhí)行者。任務(wù)完成了，是老板自己的功勞;任務(wù)完不成，總經(jīng)理替老板“挨板子”。管理的錯位必然帶來管理的缺位，在“屁股決定腦袋”的情況下，所產(chǎn)生的惡果是顯而易見的。

（二）預(yù)算執(zhí)行呆板

很多工程項目企業(yè)對預(yù)算的認知還停留在做預(yù)算是為了控制費用、有預(yù)算就做、沒預(yù)算就不做這樣一個層面，把預(yù)算的本質(zhì)理解成控制。在這種認知下，負責預(yù)算執(zhí)行的部門和預(yù)算使用部門始終處于一種對立的關(guān)系。預(yù)算使用部門擔心預(yù)算金額太少，錢不夠花，所以拼命增加預(yù)算;而執(zhí)行預(yù)算的部門則認為“我要控制你，否則你會亂花錢”，根據(jù)報表機械地執(zhí)行預(yù)算，效果肯定大打折扣。

（三）預(yù)算和考核脫節(jié)

工程項目企業(yè)全面預(yù)算和績效考核一般由財務(wù)部和人力資源部兩個部門負責。這兩個部門是平行的部門，分工明確，職責清晰，地位相等，權(quán)力相當，很容易造成各自為政、誰也不服誰的局面。預(yù)算沒有績效考核作為支撐，只能是一堆無用的數(shù)字。預(yù)算與考核一旦脫節(jié)，人力資源部在開展全面預(yù)算考核時，就無法科學評估各項目部、各崗位員工的預(yù)算執(zhí)行情況，進而導(dǎo)致全面預(yù)算管理缺乏積極性，容易形成一種惡性循環(huán)。

（四）全面預(yù)算沒有建立健全的考核評估體系

全面預(yù)算起源于西方，與西方企業(yè)相比，中國企業(yè)在管理上相對比較粗放。預(yù)算考核是全面預(yù)算的最后一個環(huán)節(jié)，也是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。沒有預(yù)算考核作為支撐的全面預(yù)算好比一座空中樓閣，看起來很美，但是落不了地。目前大部分工程項目企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中沒有建立規(guī)范的預(yù)算考核評估體系，在實施過程中走了很多彎路，甚至懷疑全面預(yù)算的價值。

三、工程項目企業(yè)全面預(yù)算管理的改善對策

（一）加深員工對全面預(yù)算管理的認識

全面預(yù)算管理融合了企業(yè)發(fā)展過程中涉及的所有關(guān)鍵問題，是一個非常好的管理工具。工程項目企業(yè)管理層要充分認識全面預(yù)算管理的價值，加強內(nèi)部員工的學習與培訓(xùn)，讓員工充分了解與認識全面預(yù)算管理的重要性。全面預(yù)算是個“一把手”工程，企業(yè)的總經(jīng)理才是全面預(yù)算管理的第一責任人。工程項目企業(yè)通過戰(zhàn)略規(guī)劃確定目標，總經(jīng)理通過一套系統(tǒng)的方法將其分配給各項目部，各項目部均應(yīng)積極參與，企業(yè)所有員工都應(yīng)樹立正確的預(yù)算理念，樹立風險意識，促進各工程項目企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在日益激烈的市場競爭中搶占一席之地。

（二）預(yù)算執(zhí)行要有靈活性

預(yù)算執(zhí)行的靈活性并不是說朝令夕改或者可以不按預(yù)算執(zhí)行。全面預(yù)算一經(jīng)批準，原則上是不可再調(diào)整的，但當預(yù)算編制的基本假設(shè)發(fā)生重大變化時，可以按照相應(yīng)的權(quán)限和程序調(diào)整預(yù)算。預(yù)算調(diào)整應(yīng)遵循“只修改手段，不修改目標”的預(yù)算文化，確保預(yù)算目標的嚴謹性。工程項目企業(yè)全面預(yù)算的本質(zhì)不是控制，而是目標分解和資源配置，根據(jù)下達的戰(zhàn)略目標，合理地配置資源，并保障戰(zhàn)略目標的達成，這才是工程項目企業(yè)對全面預(yù)算管理的準確理解。

（三）預(yù)算和考核有效結(jié)合

工程項目企業(yè)全面預(yù)算管理必須有預(yù)算考核作為支撐，預(yù)算考核要充分融入績效考核。沒有績效考核作為支撐，再漂亮的預(yù)算管理也只能是徒有其表。工程項目企業(yè)要提高預(yù)算部門和人力資源部門橫向溝通的效率。在預(yù)算執(zhí)行過程中，管理者要及時確認預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算差異，并開展相應(yīng)的預(yù)算考核，有助于減少預(yù)算責任單位或責任中心在資源上的浪費，糾正執(zhí)行中的偏差，為預(yù)算目標的順利實現(xiàn)提供可靠的保障。

（四）建立健全的考核評估體系

建立健全的考核評估體系，應(yīng)明確預(yù)算的考核主體?？己藢ο髴?yīng)綜合考慮各級預(yù)算單位與相關(guān)個人。管理者在獎和罰之間要找到一個動態(tài)的平衡，做到獎罰分明，帶動全員的工作積極性，激發(fā)全員的主觀能動性，提高工程項目企業(yè)的核心競爭力，促進工程建設(shè)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。建立健全的考核評估體系應(yīng)關(guān)注以下幾點：

1.以預(yù)算目標為考核標準。工程項目企業(yè)要將預(yù)算目標作為預(yù)算考核的標準，以考核、引導(dǎo)各項目經(jīng)理部的行為，避免各項目經(jīng)理部出現(xiàn)只顧局部利益、不顧全局利益甚至損害全局利益的行為。企業(yè)在預(yù)算考核評價時，如無特殊原因，未實現(xiàn)預(yù)算目標就說明項目經(jīng)理部未有效地執(zhí)行目標。在實際操作過程中，可能會出現(xiàn)一些不可控的因素，直接影響預(yù)算目標的實現(xiàn)，這時候企業(yè)就應(yīng)及時修正預(yù)算，考核評估按修正后的進行。

2.制定與考核相適應(yīng)的激勵制度。工程項目企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)設(shè)計一套與預(yù)算考核相適應(yīng)的激勵制度。沒有科學的激勵制度，項目經(jīng)理部就缺乏執(zhí)行預(yù)算的積極性和主動性，預(yù)算考核也將失去作用。工程項目企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，制定科學、合理、有效的激勵制度，鼓勵項目經(jīng)理部完成甚至超額完成預(yù)算。

3.考核評估分級進行。預(yù)算考核是根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理的預(yù)算目標的分解次序進行的。工程項目企業(yè)的項目經(jīng)理部是預(yù)算考核評估的主體對象，項目經(jīng)理部經(jīng)理對其分管的經(jīng)營部、技術(shù)部等開展預(yù)算考核，而項目經(jīng)理部經(jīng)理的預(yù)算考核評估則由分管副總進行，也就是說預(yù)算考核評估應(yīng)分級進行。主管部門對其所屬下級部門的具體情況更加了解，實行分級考核評估將更加簡單、科學。

4.及時進行考核評估。工程項目企業(yè)對預(yù)算的考核應(yīng)及時進行，企業(yè)根據(jù)管理基礎(chǔ)、內(nèi)外部環(huán)境變化以及經(jīng)營需要選擇合適的考核時間，并依據(jù)激勵制度及時兌現(xiàn)，只有這樣，才有助于預(yù)算執(zhí)行人員的改進，保證預(yù)算目標的順利實現(xiàn)。如果本期的考核結(jié)果要等很長時間執(zhí)行，甚至不執(zhí)行，就失去了考核的激勵作用。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是工程項目企業(yè)實現(xiàn)精細化管理的重要手段，包括經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項活動，其執(zhí)行是否到位關(guān)系到工程項目能否順利完成及預(yù)期收益能否順利實現(xiàn)。工程項目企業(yè)在深化全面預(yù)算管理時，必須加深員工對全面預(yù)算管理的認識，明確各自的職責，提高企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)力，以保證企業(yè)高質(zhì)量運營。工程項目企業(yè)要編制合理的預(yù)算報告，加大企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度，確保預(yù)算管理工作落到實處，健全相應(yīng)的全面預(yù)算管理機制，以最大化發(fā)揮全面預(yù)算管理的價值，使自身在競爭激烈的市場經(jīng)濟中做大做強。

（作者單位為江蘇國楷建設(shè)有限公司 ）

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