集團資金集中管理存在問題及建議

羅琴琴

摘要：隨著我國很多企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的逐漸擴大，財務(wù)管理工作也越來越復(fù)雜?，F(xiàn)金管理作為財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容，對于企業(yè)投資效率、業(yè)績表現(xiàn)具有直接的影響。鑒于現(xiàn)金管理的重要性以及風(fēng)險性，許多企業(yè)集團采用集中進(jìn)行資金管理的方式。本文分析了我國集團企業(yè)資金集中管理存在的一些問題，并據(jù)此提出了相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團;資金管理

一、集團資金集中管理概述

資金是一個企業(yè)實現(xiàn)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)的血液和命脈，資金的短缺可能會直接導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。因此，對于資金的管理是財務(wù)管理工作的一個很重要的內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，其對資金的管控主要是由自身的財務(wù)管理人員進(jìn)行。而當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴大，實現(xiàn)多元化發(fā)展，擁有較多的子公司時，對于資金的管控也更加的復(fù)雜。許多大型集團采用資金集中管理的模式，即在集團設(shè)立單獨的財務(wù)中心，將集團下屬子公司的所有存量資金全部匯總到集團的財務(wù)中心，由下屬子公司根據(jù)下一年的資金需求預(yù)測編制資金計劃，提交集團總部，集團財務(wù)中心根據(jù)集團各子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況及融資需求計劃進(jìn)行資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，安排下一年的融資活動以及資金分配活動。這種資金管理模式的目的是通過資金的統(tǒng)一籌集和分配實現(xiàn)集團利益的最大化，具有靈活性強、流程清晰等特點。相較于由子公司單獨進(jìn)行資金管理，資金集中管理的模式具有以下幾個優(yōu)點：首先，能夠降低企業(yè)投資風(fēng)險。根據(jù)資產(chǎn)組合理論，分散化經(jīng)營能夠降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。因此，現(xiàn)代企業(yè)中，多元化經(jīng)營的企業(yè)集團很常見，即這些集團下屬的子公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)上具有較大的差異性，面臨著不一樣的經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)由企業(yè)財務(wù)中心統(tǒng)一進(jìn)行資金的調(diào)配和管理時，集團可以考慮各子公司面臨的風(fēng)險大小來安排資金的投向，降低投資風(fēng)險。其次，集中管理能夠提高企業(yè)資金的使用效率。多元化企業(yè)集團的經(jīng)營業(yè)務(wù)通常觸及不同的領(lǐng)域，由于行業(yè)自身存在的一些固有限制，各子公司或項目的盈利性存在較大差異。集團可以根據(jù)項目的經(jīng)營狀況和行業(yè)發(fā)展前景，合理進(jìn)行資金的分配，提高資金的使用效率。最后，這種資金集中管理的模式還能夠減少資金不必要的浪費。集團的財務(wù)中心作為第三方，可以對個下屬子公司資金使用狀況進(jìn)行客觀公正的監(jiān)控和評價，減少子公司管理人員的道德風(fēng)險和逆向選擇行為，減少不必要的資金浪費。

二、集團資金集中管理存在問題

（一）缺少完善的資金管理流程制度

很多集團將資金集中管理片面地理解為“資金的統(tǒng)一保管”，缺少正規(guī)完善的資金管理流程制度規(guī)定。正規(guī)完善的制度是一切管理活動的基本前提，對于集團的資金管理來講，情況更是如此。相對很多西方國家，我國的市場經(jīng)濟發(fā)展還不太健全，許多企業(yè)還沒有樹立起現(xiàn)代科學(xué)管理的意識。在我國，大多數(shù)企業(yè)建立了資金統(tǒng)一管理的相關(guān)適度，但是并沒有隨著企業(yè)戰(zhàn)略以及行業(yè)市場變化做出及時的修正，導(dǎo)致資金浪費、投資虧損等問題的出現(xiàn)。另外一些企業(yè)，對于資金的籌集、使用、分配、評價等過程規(guī)定不清楚，概念混淆，流程復(fù)雜，這也導(dǎo)致了資金使用風(fēng)險的出現(xiàn)。還有一些企業(yè)，雖然制定了合理全面的資金分配與管理流程，但是在實際執(zhí)行過程中缺少必要的監(jiān)控和反饋，資金管理流程流于形式，資金管理制度形同虛設(shè)，沒有起到應(yīng)有的作用。

（二）缺少對資金計劃的核實與評估

在集團統(tǒng)一進(jìn)行資金分配的模式下，下屬子公司根據(jù)下一年經(jīng)營情況的預(yù)測，估計資金需求，并提交財務(wù)中心進(jìn)行審核。根據(jù)理性經(jīng)濟人的假設(shè)，所有的子公司或者事業(yè)部都會盡量索取更多的資金。在這種情況下，就很可能出現(xiàn)子公司謊報資金需求的情況。因此，財務(wù)中心需要對各子公司或者事業(yè)部的資金需求計劃進(jìn)行全面的審核和調(diào)查。不僅需要考慮整個宏觀經(jīng)濟形勢，監(jiān)管以及政策規(guī)定，還需要考慮各個行業(yè)的競爭情況和發(fā)展態(tài)勢，認(rèn)真審核下屬子公司資金計劃的真實性與合理性。并且在進(jìn)行資金計劃審核工作的安排時，企業(yè)應(yīng)該做出合理的規(guī)劃，保證不相容職務(wù)相分離。比如，負(fù)責(zé)審核資金的人員與進(jìn)行資金撥付的人員應(yīng)該具有相對的獨立性，提交資金計劃的下屬子公司不應(yīng)當(dāng)與計劃審核人員有太多接觸。同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強制度約束，資金計劃的最終核準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)該掌握在集團總部的權(quán)力機構(gòu)手中，子公司的資金計劃先由財務(wù)管理人員進(jìn)行審核，財務(wù)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后再提交上層管理部門，確認(rèn)后最終提交給企業(yè)集團的董事會等相關(guān)權(quán)力機構(gòu)。財務(wù)中心只能根據(jù)核準(zhǔn)的資金需求計劃進(jìn)行資金的撥付。

（三）缺少對資金使用情況的監(jiān)督

我國很多企業(yè)集團資金集中管理存在的一個較為普遍的問題就是缺少對資金使用情況的后續(xù)監(jiān)督，根本原因還是在于企業(yè)管理人員風(fēng)險控制意識較弱。在通常情況下，集團在進(jìn)行了資金的撥付之后，就對資金使用權(quán)失去了直接控制，也不了解子公司究竟有沒有將該資金用于申報的項目上面，這就很容易出現(xiàn)子公司擅自挪用資金的情況出現(xiàn)，從而給企業(yè)集團帶來嚴(yán)重的損失。同時，有部分企業(yè)集團沒有針對集團資金單獨設(shè)置賬戶，而是要求各個下屬子公司在經(jīng)營地單獨設(shè)置資金管理賬戶，這就增加了集團總部對于子公司資金使用情況監(jiān)督的難度。另外，有的企業(yè)集團由于規(guī)模過于龐大，總部與分部公司空間距離遙遠(yuǎn)，比如很多企業(yè)有著國外的分公司或者子公司。而集團有沒有派駐總部人員到各分部公司專門進(jìn)行監(jiān)督工作，這種情況就進(jìn)一步導(dǎo)致了企業(yè)資金失控風(fēng)險的加大。

三、對于集團資金集中管理的有關(guān)建議

（一）加強專業(yè)化管理團隊的建設(shè)

集團的財務(wù)中心管理人員不同于單獨企業(yè)財務(wù)部門中的財務(wù)或者會計人員，他們所需的專業(yè)技能更加廣泛，不僅需要配備財務(wù)會計方面的知識，還需要深入了解管理學(xué)、審計學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、金融學(xué)等方面的知識。在進(jìn)行資金計劃的審核階段，他們應(yīng)該能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營狀況做出準(zhǔn)確的評估，并以此來判斷子公司提交的融資計劃是否合理。在資金使用情況的跟蹤方面，他們應(yīng)該能夠從子公司提交的報表信息中發(fā)現(xiàn)可疑的違規(guī)使用資金的行為。在資金使用情況的評估階段，這些專業(yè)人員還能夠?qū)ο聦僮庸净蛘呤聵I(yè)部年度資金使用情況進(jìn)行全面客觀的總結(jié)，公正無偏地對公司資金使用情況提出意見。企業(yè)可以從兩個方面提升資金管理人員的工作技能：一方面，企業(yè)可以在進(jìn)行招聘的時候選拔出那些學(xué)習(xí)過相關(guān)課程的應(yīng)聘人員;另外一方面，企業(yè)應(yīng)該鼓勵現(xiàn)有崗位上人員的繼續(xù)教育，或者定期組織相關(guān)的培訓(xùn)課程。

（二）加強對資金使用情況的實時監(jiān)控

集團的管理人員應(yīng)當(dāng)提高風(fēng)險防范意識，建立一套完善的機制對集團資金使用情況進(jìn)行全面及時的監(jiān)督和控制，防止子公司違規(guī)使用資金的情況出現(xiàn)。企業(yè)可以從這幾個方面來進(jìn)行：首先，集團總部應(yīng)當(dāng)派駐專門的人員進(jìn)駐下屬企業(yè)對下屬企業(yè)的實際經(jīng)營狀況及時向總部進(jìn)行匯報，人員的選派應(yīng)當(dāng)注意獨立性的要求。其次，企業(yè)應(yīng)該規(guī)定下屬公司定期對資金的使用情況進(jìn)行匯報——包括資金投向、項目進(jìn)展、簽字人員等等情況。這有利于集團總部及時把握各子公司或事業(yè)部的資金使用狀況，控制潛在風(fēng)險。再者，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)要求子公司的管理人員對資金使用計劃執(zhí)行情況進(jìn)行自我評估，以此來約束下屬公司的資金使用行為。最后，企業(yè)應(yīng)在每個經(jīng)營年度結(jié)束后，組織相關(guān)團隊或者人員對各子公司資金使用情況進(jìn)行評估。并建立配套的激勵機制，獎勵那些資金使用效率高，預(yù)算執(zhí)行情況較好的下屬公司;同時懲罰造成資金嚴(yán)重浪費的子公司或者事業(yè)部。

（三）加強資金管理的信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展在很大程度上便利了集團的管理工作，企業(yè)應(yīng)該利用這個契機，加強集團資金信息化管理平臺的構(gòu)建，將所有的集團公司納入統(tǒng)一的信息系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)管下屬公司的資金執(zhí)行情況可以在第一時間通過信息系統(tǒng)傳遞到集團總部的財務(wù)中心。集團財務(wù)管理人員也可以方便在迅速地與下屬公司人員進(jìn)行溝通，及時解決出現(xiàn)問題，避免溝通上可能出現(xiàn)的誤會或者障礙。企業(yè)的高層管理人員也可以實時查看整個集團的狀況，對下一步的工作做出安排。同時，信息化的控制下，很多資料能夠通過及時備份而留有記錄，這也方便了今后集團對下屬公司業(yè)績評價工作的組織和開展。

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