基于價值鏈會計的商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系

蔡金秀

摘要：本文從目前商業(yè)銀行全面預(yù)算管理存在的問題出發(fā)，分析其在目標、體系、流程等方面的管理缺陷，提出基于價值鏈會計優(yōu)化商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理體系，研究基于價值鏈會計優(yōu)化的積極意義并給出有效的優(yōu)化對策，希望能對商業(yè)銀行的管理者提供一定的借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：價值鏈會計;商業(yè)銀行;全面預(yù)算管理

一、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算體系不完善，層級管理能力不足

目前一些銀行是按照各分支機構(gòu)分別編制業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算進行預(yù)算管理，在進行預(yù)算編制時沒有統(tǒng)一的編制標準，也未從銀行的整體出發(fā)考慮風險防范費用以及資本占用，加上各機構(gòu)預(yù)算管理人員能力水平參差不齊，管理手段單一，上下級信息溝通不暢，使整個預(yù)算體系控制力度較弱，資源使用效率低下，成本費用損耗較大。管理人員在預(yù)算目標的制定上未充分與銀行的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，在實行全面預(yù)算管理時也僅將管理任務(wù)停留在財務(wù)方面，價值最大化的立足點也在于各局部的基本利益目標，而未從銀行整體價值鏈的角度思考，使銀行內(nèi)部的各項管理操作缺乏戰(zhàn)略指導性，如一些業(yè)務(wù)人員過于追求短期的利潤目標，對貸款者缺乏嚴格的信用審查，容易使銀行承擔較大的壞賬風險，這都是缺乏基本預(yù)算管理意識的表現(xiàn)。另外，各級在分解預(yù)算指標時銜接性較差，預(yù)算目標的設(shè)計與執(zhí)行控制過程矛盾頻發(fā)，不利于銀行穩(wěn)定的運行與發(fā)展。

（二）預(yù)算信息不準確，編制方法較為落后

銀行在進行預(yù)算編制時未能準確把握市場的發(fā)展動向，不能對銀行的經(jīng)營狀況做出合理的預(yù)測估計，甚至一些銀行預(yù)算管理人員未按照規(guī)定測算出各項計劃內(nèi)容的成本利潤，也未結(jié)合成本動因融合銀行的業(yè)務(wù)預(yù)算與成本費用，導致各項費用支出管理混亂，無法為銀行領(lǐng)導者的預(yù)算決策提供準確、全面的信息數(shù)據(jù)。預(yù)算的編制方法仍是簡單按照上年度的實際成本費用與業(yè)務(wù)計劃增幅的乘積結(jié)果得到，這種編制方法不夠科學且主觀性較強，無法滿足銀行現(xiàn)代化的經(jīng)營管理需求。在進行預(yù)算編制時缺乏靈活性也是商業(yè)銀行有效實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵影響因素之一。外部環(huán)境是在不斷變化的，因此有必要增加組織運作的彈性，提升銀行預(yù)算管理的環(huán)境適應(yīng)能力。全面預(yù)算管理其特性就是綜合考慮各種預(yù)算變動因素，根據(jù)成本動因確定各項目預(yù)算金額的增加或減少，但結(jié)合目前銀行的實際管理情況來看，由于其預(yù)算編制手段單一，沒有將這種成本動因分析應(yīng)用到預(yù)算編制環(huán)節(jié)，其預(yù)算編制基礎(chǔ)不合理，預(yù)算對象也是以單個部門為主，對銀行應(yīng)對突發(fā)的內(nèi)外環(huán)境變化極為不利。

（三）業(yè)務(wù)流程不科學，忽視經(jīng)濟價值創(chuàng)造

一方面，一些銀行的預(yù)算管理觀念落后，認為預(yù)算計劃的目的就是為了降低銀行的成本費用，因此將關(guān)注重點放在各部門的資源消耗及成本發(fā)生情況，嚴格控制總體費用損耗，并以此作為其績效衡量的標準，而忽視了一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本對銀行價值利潤的創(chuàng)造，在一定程度上打擊了員工的價值創(chuàng)造積極性。而且銀行的管理者對各價值環(huán)節(jié)也缺乏分析，對各種價值活動以及資源流轉(zhuǎn)帶來的經(jīng)濟效益缺乏考量，不利于整個價值鏈體系的高效運行。另一方面，缺乏對銀行各業(yè)務(wù)產(chǎn)品的精細化管理控制，在各產(chǎn)品收益上無法細分，難以實現(xiàn)銀行對價值鏈上各環(huán)節(jié)集約化的管理經(jīng)營，并且銀行的管理者風險意識不足，對產(chǎn)品預(yù)算的重視程度不夠。在做出投資決策時未能綜合考慮銀行的長遠發(fā)展目標，增加了銀行預(yù)算管理的不確定性，容易導致銀行的預(yù)算管理失控。

二、商業(yè)銀行基于價值鏈會計進行全面預(yù)算管理的積極意義

價值鏈會計是在市場化背景下以客戶需求為導向，以降低價值鏈上各環(huán)節(jié)成本、促進生產(chǎn)效益增長為目標，利用信息化的技術(shù)手段對價值鏈上的各環(huán)節(jié)進行資源整合、成本管理以及風險防控，從而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)長久健康發(fā)展?；趦r值鏈會計進行全面預(yù)算管理即綜合價值鏈分析與成本動因分析構(gòu)建銀行的價值鏈管理機制，通過預(yù)算管理控制，實現(xiàn)信息共享、風險預(yù)警、利益增長的現(xiàn)代化鏈式管理體系。在銀行的全面預(yù)算管理中融入價值鏈會計管理理念，能幫助其強化競爭優(yōu)勢，應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境變化，在時間維度上加強事前事中事后的全面管理控制，在空間維度上擴大預(yù)算管理主體范圍，量化預(yù)算管理對象，促進商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系的一體化、系統(tǒng)化、高效化。商業(yè)銀行基于價值鏈會計進行全面預(yù)算管理的積極意義具體表現(xiàn)在以下三個方面。一是預(yù)算目標更具戰(zhàn)略指導性，結(jié)合平衡計分卡的相關(guān)理念，從不同的價值層面制定各項財務(wù)目標，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，注重流程增值，明確上下級各預(yù)算目標之間的分解關(guān)系，實現(xiàn)了戰(zhàn)略整體目標的一致性，促進規(guī)模效益的提升;二是預(yù)算編制基礎(chǔ)更加科學，重組業(yè)務(wù)流程，將內(nèi)外環(huán)境、客戶等均納入預(yù)算編制范疇，構(gòu)建動態(tài)調(diào)整的預(yù)算標準體系，提高流程效率，克服增量預(yù)算不足;三是預(yù)算編制對象會更加合理，改變以資源消耗為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方式，結(jié)合作業(yè)成本法等先進的成本管理理念，以作業(yè)流程作為基本的預(yù)算編制對象，并通過不同的作業(yè)中心全面、詳細地反映銀行的預(yù)算管理活動。

三、商業(yè)銀行基于價值鏈會計進行全面預(yù)算管理的有效對策

（一）構(gòu)建預(yù)算管理體系

構(gòu)建商業(yè)銀行基于價值鏈會計的全面預(yù)算管理體系，需要從以下四個方面出發(fā)。首先，要有明確的預(yù)算管理戰(zhàn)略目標，并將其在各個預(yù)算年度進行分解，要求各部門機構(gòu)按照銀行整體的戰(zhàn)略預(yù)算目標編制自身的預(yù)算管理計劃，要突破部門的局限性，有效地發(fā)揮價值鏈上各環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)，可以通過明確各部門職責，簽訂預(yù)算目標契約，通過預(yù)算績效考核評價等方式保障價值鏈上的利益最大化;其次，要科學地進行預(yù)算編制，以戰(zhàn)略目標為導向，加強各部門之間的信息溝通交流，對客戶關(guān)系及內(nèi)部價值關(guān)系進行綜合分析，及時根據(jù)上級的預(yù)算修改意見進行預(yù)算調(diào)整，將整個價值鏈上的各個環(huán)節(jié)作為基本的預(yù)算編制對象，構(gòu)建以價值增值為核心的績效考核指標管理體系;然后是預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整，實時觀察銀行運營的環(huán)境變化，及時發(fā)現(xiàn)并向預(yù)算協(xié)調(diào)及編制部門反饋，對預(yù)算偏差進行分析，制定合理的預(yù)算調(diào)整策略，并對異常情況進行糾偏;最后是預(yù)算的反饋與評價，結(jié)合平衡計分卡構(gòu)建預(yù)算標準指標評價體系，合理設(shè)置評價對象、評價周期以及評價方式，形成嚴格的激勵約束機制，規(guī)范員工業(yè)務(wù)操作行為，保障預(yù)算管理機制的平穩(wěn)高效運行。

（二）強化內(nèi)外價值聯(lián)系

目前，銀行對客戶管理價值與內(nèi)部管理價值的分析是分離的，也就意味著兩種價值體系的關(guān)聯(lián)程度不夠。而對銀行來說，加強這兩種價值關(guān)系的聯(lián)系，實現(xiàn)自身價值理念與客戶價值目標一致，從而在業(yè)務(wù)模式、管理方法、服務(wù)形式等方面達到協(xié)同，對提升銀行整體的預(yù)算及成本控制能力大有裨益。銀行能夠根據(jù)客戶需求調(diào)整自身的資源配置，完善產(chǎn)品服務(wù)，減少冗余成本，并通過分析客戶特點進行有針對性的產(chǎn)品營銷，提升流程管理效益;同時，兩種價值體系的協(xié)同一致能夠加強內(nèi)部管理系統(tǒng)的聯(lián)動性，利用價值鏈體系下明確的價值來源取向更精準有效地實施預(yù)算管理策略，降低成本損耗的同時，提升銀行的經(jīng)營效益。

（三）優(yōu)化成本預(yù)算方法

成本預(yù)算是銀行預(yù)算管理的關(guān)鍵部分，對成本種類多樣、成本金額巨大的商業(yè)銀行來說，成本預(yù)算的重要性不言而喻，直接影響銀行全面預(yù)算管理的作用發(fā)揮，因此銀行有必要革新成本預(yù)算管理方法，加強成本預(yù)算管理控制。常見的成本預(yù)算方法包括專家估算法、項目測算法、類推估計法等，銀行的管理者要結(jié)合不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容使用不同的成本預(yù)測方法，在使用相關(guān)方法進行成本預(yù)測時要保證各流程環(huán)節(jié)的價值統(tǒng)一，綜合考慮各項業(yè)務(wù)資產(chǎn)來源、風險情況以及資本占用狀況，以此為依據(jù)合理的進行人員配置和目標成本設(shè)置，強化預(yù)算的事前控制作用，改善內(nèi)外控制環(huán)境，預(yù)防成本變動風險，從而促進銀行經(jīng)營效益的提升。

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