醫(yī)院集團的全面預(yù)算管理研究

朱益航

摘要：隨著新一輪醫(yī)保支付改革，醫(yī)?；鸩捎每傤~控制及單病種付費成為未來趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，預(yù)算管理就擺在醫(yī)院集團管理中最突出的位置，預(yù)算管理的好壞決定了醫(yī)院集團的生死存亡問題，特別是對醫(yī)院集團的目標是否達成起到關(guān)鍵作用。本文仔細研究了醫(yī)院集團全面預(yù)算管理中存在的問題并提出幾點改進建議。

關(guān)鍵詞：成本控制;資金規(guī)劃;績效考核;財務(wù)分析

一、醫(yī)院集團全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理目標

醫(yī)院集團全面預(yù)算管理目標應(yīng)該是自上而下和自下而上不斷反復(fù)平衡的一個結(jié)果，各渠道部門根據(jù)往年預(yù)算完成情況及目前市場現(xiàn)狀綜合制定年度目標數(shù)，并上報集團運營管理部門匯總，集團預(yù)算管理委員會根據(jù)運營部門匯總分析的數(shù)字按照企業(yè)戰(zhàn)略目標進行修正得來的。

（二）全面預(yù)算管理作用

1.全面預(yù)算管理的作用就是調(diào)動醫(yī)院集團的資源進行合理配置，讓企業(yè)價值最大化。通過量化工具把集團目標分解到個人頭上，便于企業(yè)分析跟蹤計劃完成情況。還可以調(diào)動所有員工積極地為了自己的個人目標而努力，讓員工工作有目的性和針對性。

2.在新的一輪醫(yī)?？刭M的背景下，也催化了醫(yī)院集團必須走精細化管理道路，通過整合資源降低成本來提升企業(yè)效益，通過預(yù)算編制來找出資源配置的最優(yōu)結(jié)構(gòu)，并制定相應(yīng)的考核方法。

（三）全面預(yù)算管理內(nèi)容

包括了預(yù)算編制、匯總平衡、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核、預(yù)算分析、決算六個方面。全面預(yù)算管理編制就是把年度經(jīng)營計劃目標分解到所有責任單元，并通過量化的一個全過程反映。

二、醫(yī)院集團全面預(yù)算管理方法現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算編制方法

1.醫(yī)院集團業(yè)務(wù)收入來源分為醫(yī)保收入、基金收入、自費收入、平臺收入四個部分。其中醫(yī)保收入和基金收入屬于比較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，基金收入是國家財政補貼用于政府購買項目，而醫(yī)保收入是由于醫(yī)院屬于定點醫(yī)療機構(gòu)，當?shù)氐木用褚话銜徒M。醫(yī)保病人和基金救助病人屬于穩(wěn)定業(yè)務(wù)，采用固定預(yù)算編制方法。自費收入和平臺收入則屬于變動比較大的業(yè)務(wù)，采用彈性預(yù)算編制方法。

2.固定預(yù)算編制方法就是結(jié)合往年預(yù)算完成情況而定的一種編制方法，病人數(shù)量比較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，基本上就是修正以往年度的目標。而彈性預(yù)算編制方法就是根據(jù)業(yè)務(wù)量的變化趨勢進行編制，醫(yī)院屬于旺季、淡季交替比較明顯的行業(yè)，旺季和淡季應(yīng)分別編制一組數(shù)據(jù)。

3.預(yù)算編制的重要一步就是通過量本利模型，建立收入與成本、費用的線性關(guān)系。當月的總收入=固定預(yù)算收入+彈性預(yù)算收入，且預(yù)算收入（y）=業(yè)務(wù)量（q1）*單價（p1）+...，總成本（T）=固定成本（t1）+業(yè)務(wù)量（q1）*[單位變動成本（t2）+單位變動費用（t3）]+固定期間費用（t4）。

4.運營部門匯總各渠道部門的預(yù)算編制數(shù)據(jù)進行初審，然后上報集團預(yù)算管理委員會進行復(fù)審，最終確定準確的預(yù)算目標。

5.財務(wù)對確定匯總數(shù)據(jù)進行平衡，并編制年度財務(wù)預(yù)算，做好年度資金規(guī)劃。

6.財務(wù)部門每個月定期參與運營部門發(fā)起的預(yù)算分析，年底對全年的預(yù)算執(zhí)行情況做總結(jié)，產(chǎn)生年度預(yù)算決算報告。

（二）醫(yī)院集團全面預(yù)算考核辦法

1.根據(jù)盈虧平衡點，保本點往上的給予適當激勵，保本點及以下只給基本保障工資。

2.設(shè)定彈性預(yù)算的杠桿系數(shù)，來提高業(yè)務(wù)部門的創(chuàng)收積極性。

3.業(yè)務(wù)部門的考核基數(shù)為渠道毛利，醫(yī)技科室的考核基數(shù)是科室毛利，管理部門的考核基數(shù)是整體利潤。

4.為了提高醫(yī)院內(nèi)部科室共建的參與積極性，團隊目標與個人目標分別設(shè)定考核系數(shù)。

三、醫(yī)院集團全面預(yù)算管理存在的問題

（一）編制人員綜合素質(zhì)良莠不齊[1]

1.各醫(yī)院業(yè)務(wù)部門在報業(yè)務(wù)預(yù)算的時候，未充分考慮市場因素，導(dǎo)致預(yù)算過低或盲目樂觀。主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員沒有很好地做市場調(diào)研分析，僅依靠往年預(yù)算完成情況上報數(shù)字。

2.高層對于基層醫(yī)院了解不是很清楚，制定的企業(yè)戰(zhàn)略目標脫離實際，基層醫(yī)院為了迎合高層，虛報預(yù)算收入，導(dǎo)致了預(yù)算的目標與實際脫離。

3.財務(wù)人員自身不融入業(yè)務(wù)，不能很好地進行預(yù)算分析，在匯總平衡過程中僅依靠以往的數(shù)據(jù)照抄照搬，讓預(yù)算編制流于形式。

（二）預(yù)算考核與實際脫離

1.在編制財務(wù)預(yù)算的時候忽略了資金預(yù)算，財務(wù)預(yù)算考核過程中，只注重了銷售指標考核，但是該銷售指標與實際的資金回款脫離，造成了賬上有利潤結(jié)余卻無資金可使用。

2.預(yù)算考核目標和實際考核目標背離，實際考核的目標是高層制定的另外一套目標，這樣很難和企業(yè)戰(zhàn)略目標達成一致。

3.缺乏資金規(guī)劃考核，管理部門及財務(wù)部門人員就掉以輕心，導(dǎo)致了應(yīng)收賬款催款工作處于無人監(jiān)管狀態(tài)，不能充分利用內(nèi)部資源進行內(nèi)部融資等，僅依靠自身的資源單打獨斗的現(xiàn)象比較嚴重。

（三）預(yù)算分析薄弱

1.在編制財務(wù)預(yù)算的時候基本是業(yè)務(wù)部門上報收入，然后財務(wù)就根據(jù)上報的收入推導(dǎo)經(jīng)營成果，進而制定相應(yīng)的考核辦法，忽視了財務(wù)分析的作用。

2.在做財務(wù)分析的時候僅僅依靠財務(wù)報表數(shù)據(jù)來做財務(wù)分析，沒有建立大數(shù)據(jù)平臺搜集可靠信息來進一步分析，造成了財務(wù)分析過于片面。

（四）預(yù)算執(zhí)行效率差

1.在預(yù)算編制的時候，沒有做好市場調(diào)研，造成了后期預(yù)算執(zhí)行不到位的情況偏多，主要是醫(yī)院自身沒有建立一支可靠的營銷公關(guān)團隊，負責整個市場營銷風險的控制，比如網(wǎng)絡(luò)負面消息及口碑下滑等，是可以通過媒體公關(guān)及管理的手段解決的。

2.筆者在實踐過程中發(fā)現(xiàn)，成本控制與費用控制這一塊沒有按照預(yù)算編制的口徑來執(zhí)行，業(yè)務(wù)部門往往通過高層施壓來增加不合理的預(yù)算支出，也影響了后期預(yù)算目標的是否完成[3]。

（五）醫(yī)患矛盾突出

1.由于很多醫(yī)院注重短期利益，導(dǎo)致了醫(yī)患矛盾比較突出，造成了后期預(yù)算執(zhí)行過程中普遍存在很多不合理的營業(yè)外支出。

2.醫(yī)院沒有購買商業(yè)保險進行風險轉(zhuǎn)移，大多抱著僥幸處理醫(yī)患糾紛的心態(tài)。

（六）預(yù)算編制信息化程度低

1.醫(yī)院負責終端的客服平時沒有把一些重要的數(shù)據(jù)及時做好信息登記處理，比如患者的渠道信息、個人信息、病種因素等。

2.醫(yī)院的考核僅僅通過紙質(zhì)的資料來進行積分考核，工作量大且不宜予量化考核。而且在實際執(zhí)行過程中，印象分、人情分等不公平現(xiàn)象時有出現(xiàn)。

（七）成本控制環(huán)節(jié)薄弱

1.醫(yī)院集團在實際執(zhí)行預(yù)算管理過程中存在成本控制不嚴格，甚至不按照預(yù)算制定的標準進行監(jiān)督管理等，比較突出的例如招待費、差旅費、會務(wù)費等。

2.成本控制沒有充分整合資源，很多醫(yī)院集團下面有很多子公司，沒有進行帶量采購，浪費了自身存在的優(yōu)勢資源。

四、醫(yī)院集團全面預(yù)算管理的改進建議

（一）建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)

1.預(yù)算的編制與考核全部通過信息系統(tǒng)來操作，減少了人員隨意篡改數(shù)據(jù)的可能性，業(yè)務(wù)部門通過信息系統(tǒng)來申報業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，每個月對業(yè)務(wù)量目標進行跟蹤，便于預(yù)算差異原因分析。

2.通過事先設(shè)置的量本利模型，成本與費用根據(jù)業(yè)務(wù)部門填報的業(yè)務(wù)量自動生成，減輕了填報工作量，避免了許多人為核算錯誤。

3.通過信息系統(tǒng)的搭建，也有利于對渠道人員進行量化考核，減輕紙質(zhì)考核的工作量，也有利于存檔保管和后期的數(shù)據(jù)分析。

4.通過預(yù)算管理信息系統(tǒng)搭建大數(shù)據(jù)平臺，完善經(jīng)營數(shù)據(jù)，便于預(yù)算分析。

（二）購買商業(yè)保險，降低預(yù)算外支出

1.筆者認為，醫(yī)療行業(yè)本身是一個風險度極高的行業(yè)，購買一定的醫(yī)療責任險、醫(yī)護人員意外險十分有必要，有利于降低醫(yī)患矛盾帶來的不合理支出。

2.購買大型醫(yī)療機器設(shè)備財產(chǎn)一切險，減少自然災(zāi)害和意外事故帶來的意外損失，如火災(zāi)、爆炸、洪水、雷擊、風災(zāi)等等。

（三）加強應(yīng)收賬款管理

1.搭建醫(yī)院和商業(yè)保險公司、醫(yī)保局、社會救助基金等線上的理賠渠道，提升回款速度，特別是要維護好和相關(guān)部門的人際關(guān)系，并建立相應(yīng)的信息直通車。

2.加強應(yīng)收賬款申訴，特別是醫(yī)保的報銷基金很多都是由于醫(yī)院自身在病人的醫(yī)療票據(jù)、病歷書寫等不規(guī)范的地方造成的，可以通過醫(yī)院后期整理醫(yī)療票據(jù)、病例重新按照規(guī)范要求書寫等途徑進行申訴，減少醫(yī)?；鹁芨?。

3.做好應(yīng)收賬款賬齡分析，制定相應(yīng)的考核辦法，及時督促有關(guān)部門按時回款。

（四）健全資金預(yù)算管理體系

1.建立集團資金管理體系，特別是通過集團網(wǎng)銀集中支付、撥付等功能，提高資金的利用效率等[2]。

2.建立集團網(wǎng)銀，便于醫(yī)院集團之間的資金拆借或信用抵押，解決了資金內(nèi)部融資需求。

（五）提高醫(yī)院集團全面預(yù)算分析水平

1.運營部門應(yīng)該充分做好市場分析，通過SWOT模型分析自身優(yōu)劣勢及核心競爭力，打造合適的醫(yī)療產(chǎn)品。

2.財務(wù)應(yīng)提高醫(yī)?；鸸芾淼乃?，結(jié)合當?shù)蒯t(yī)療控費情況對來源病人做好術(shù)前評估，制定相應(yīng)的手術(shù)治療及術(shù)后康復(fù)方案，根據(jù)該方案設(shè)計合理的收費結(jié)構(gòu)。

（六）完善預(yù)算考核機制

1.建立完善的預(yù)算考核機制，例如渠道部門的考核基數(shù)為銷售毛利，銷售毛利=銷售收入-銷售成本-銷售費用，制定一個預(yù)算考核標準目標，超過該標準目標的才予以激勵。

2.為了節(jié)約占用預(yù)算資源，在制定預(yù)算考核標準目標的時候，要充分考慮招待費、差旅費等，嚴格按照憑票報銷，餐費內(nèi)容應(yīng)包括參與人員，差旅費應(yīng)標明明確的出差地點等。

（七）提高成本控制水平

1.通過集團帶量采購，從而降低藥品、耗材自身的成本，提高經(jīng)濟效益。

2.通過整合子公司的資源，與供應(yīng)商加強合作，增加信用期，降低財務(wù)費用。

3.嚴格按照財務(wù)預(yù)算執(zhí)行，招待費、差旅費、會務(wù)費等制定總額控制比例，按照銷售收入的比例進行監(jiān)督管理，超過預(yù)算的不給予報銷。

五、結(jié)語

最后，筆者認為未來的醫(yī)院集團會更加注重平臺的建設(shè)，從以前專注于醫(yī)療專家人才、設(shè)備、資本的引進到平臺化的建設(shè)，醫(yī)院集團通過搭建的平臺來吸引人才及供應(yīng)商、資本的加入。醫(yī)院集團的全面預(yù)算管理則要從以前的人、財、物管理向平臺化管理轉(zhuǎn)變，不斷提高醫(yī)院集團的管理水平。平臺化預(yù)算管理首先應(yīng)該以人為本，加強和醫(yī)生集團、供應(yīng)商的合作，建立左手技術(shù)、右手資本的管理模型。醫(yī)院集團在制定本年度目標的時候應(yīng)由內(nèi)而外，先有技術(shù)、人才、資本后才有市場，并制定相應(yīng)的市場目標。制定目標的時候還應(yīng)考慮醫(yī)院集團自身的床位數(shù)及學科技建設(shè)能力等。

參考文獻：

[1]徐心璇.醫(yī)院財務(wù)管理存在的問題及對策分析[J].中國管理信息化，2019，2 （4）：21.

[2]張寧珍.試析基于全面預(yù)算管理的財務(wù)資金內(nèi)部控制[J].財會學習，2019，3 （9）：246.

[3]徐心璇.醫(yī)院財務(wù)管理存在的問題及對策分析[J].中國管理信息化，2019，2 （4）：22.