合資企業(yè)治理之困

趙佳

全國人大今年3月通過的《外商投資法》將于2020年1月1日起施行，并將取代《中外合資經(jīng)營企業(yè)法》《中外合作經(jīng)營企業(yè)法》和《外資企業(yè)法》，成為我國外商投資領域的基礎性法律。《外商投資法》的頒布有利于解決中外合資企業(yè)（合資企業(yè)）目前面臨的公司治理之困。合資企業(yè)們需因勢而變。

決策僵局

根據(jù)《中外合資經(jīng)營企業(yè)法》（合資法）及《中外合資經(jīng)營企業(yè)法實施條例》（合資條例）規(guī)定：董事會是合資企業(yè)的最高權力機構，決定合資企業(yè)的一切重大問題;董事名額的分配由合營各方參照出資比例協(xié)商確定。即出資人職責主要通過委派董事的方式在董事會行使，在公司治理中易產(chǎn)生兩個問題：

董事會決策僵局。一個合資企業(yè)，如各方股比差較小、委派董事人數(shù)差異不大，任何一方想獲得2/3的多數(shù)票，都必須得到他方股東委派董事的支持，即任何一方都無法獲得絕對控制權。而董事投票首先考慮的是背后各股東方利益，其次是作為董事本身的履職義務，這會影響董事會整體的決策效率。

董事委派制影響決策效力的發(fā)揮。合資企業(yè)董事實行委派制，各方股東均有權自行決定董事人選，無需經(jīng)過推薦、選舉。在此機制下，董事的任職資格無法得到有效評估，職業(yè)化程度無法得到充分保證。另外，董事代表的是一方股東，追求利益最大化，但在缺乏相關決策共識的前提下，單方股東的自我利益保護會減弱決策效力，重大事項議而不決、拖不而決，經(jīng)營難免受影響。

這反映的是合資企業(yè)的治理問題。一是董事會代替了股東會，通過董事委派制使董事直接參與企業(yè)決策，體現(xiàn)出資人意志，既沒有現(xiàn)代企業(yè)制度中的獨立董事制度的支撐，使董事獨立地進行公司決策和價值判斷，也無董事選拔、評價體系設計;二是合資企業(yè)治理結構的核心是出資人利益的平衡，如打破此平衡，加之中外合營者在經(jīng)營理念、管理模式等方面的差異，將使合資企業(yè)陷入多重管理困局。合資企業(yè)如涉及多方股東，或多方隱性股東，公司治理結構會更為復雜。此外，合資企業(yè)在監(jiān)事會的設置上也存在類似問題，很大程度上限制了監(jiān)事在公司治理中作用的發(fā)揮。

管理摩擦

根據(jù)合資法及合資條例：總經(jīng)理、副總經(jīng)理由董事會聘請?？偨?jīng)理執(zhí)行董事會會議的各項決議，組織領導合資企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作。由于合資法及合資條例對合資企業(yè)在管理控制（權）上并無具體的定義或指引，在公司治理中產(chǎn)生諸多問題。

到底由誰代表合資企業(yè)？從中國國有企業(yè)的治理設計上來看，董事長通常為企業(yè)的法定代表人和董事會召集人，是“一把手”，對外代表企業(yè)，對內(nèi)擁有決策主導權，但合資條例規(guī)定“合資企業(yè)總經(jīng)理對外代表合資企業(yè)”。以英國為代表的公司治理模式，董事會大部分成員由非執(zhí)行董事構成，董事會對公司的戰(zhàn)略及重大事項做出決策后，由首席執(zhí)行官具體貫徹執(zhí)行，對外，首席執(zhí)行官代表企業(yè);對內(nèi)，擁有一定決策話語權。國內(nèi)的很多合資企業(yè)在董事會、董事長（或副董事長）、總經(jīng)理之間很難找到平衡點，容易引起管理摩擦。

公司治理的規(guī)則是否健全？公司治理的成熟度主要體現(xiàn)在內(nèi)部控制中的管理權限的劃分、管理機制的設計，其中，董事長、法定代表人、總經(jīng)理等高管人員的分工及權責界定尤為重要，它會影響公司經(jīng)營效率、經(jīng)營目標的實現(xiàn)。合資條例第三十六條規(guī)定“總經(jīng)理處理重要問題時，應同副總經(jīng)理協(xié)商”，可如何協(xié)商就需要公司制訂相應的制度去規(guī)范，以防止出現(xiàn)一人決策的問題;“總經(jīng)理組織領導合營企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作”，但如何組織領導，怎樣劃分日常經(jīng)營管理工作，都需要系統(tǒng)地體現(xiàn)在制度中。

現(xiàn)實中不乏問題案例。西南某化學制品公司，由中方民營企業(yè)與歐洲一家世界五百強公司合資組建，中方控股70%、外方占股30%，董事會成員共5人，其中中方委派3人、外方委派2人。中方主要提供生產(chǎn)場地的建設及員工招募等工作，委任董事長，外方作為該專利技術持有者，主要提供技術支持，推薦總裁。項目推進過程中，中方追求的是建設進度和投資規(guī)模，外方對技術實現(xiàn)方案及項目現(xiàn)金流有嚴苛的要求，雙方缺乏有效的投資共識;此外，在公司治理中董事長“越位”情況經(jīng)常發(fā)生，外方總經(jīng)理得不到充分授權，對項目進度及內(nèi)部管理缺乏有效控制，使管理層逐漸迸發(fā)矛盾，加上市場環(huán)境的變化，企業(yè)最終走向困境。

文化沖突

合資企業(yè)面臨的種種問題，根源在機制，紐帶在文化。文化差異是必須要正視且重視的，否則易出現(xiàn)“資合人不合”的情況。

跨文化背景帶來的文化理念沖突。合資企業(yè)是以兩種或多種不同國家、地域文化背景的企業(yè)之間相互作用的產(chǎn)物。中方企業(yè)（企業(yè)家）體現(xiàn)更多的是指揮型文化和集體文化，強調(diào)員工的執(zhí)行與服從，企業(yè)文化帶有很深的管理層烙印，而外方企業(yè)涉及不同國家的文化背景及行業(yè)特點，文化迥異，直接影響的是價值觀及管理視角的區(qū)別，對合資企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、文化融合都產(chǎn)生非常大的困難。

多元化視角影響企業(yè)價值觀的塑造。一方面，合資企業(yè)的多元文化差異在公司治理上表現(xiàn)為，從董事會到執(zhí)行層、員工不同層面的溝通方式差異，使得企業(yè)管理信息不對稱;另一方面，合資企業(yè)由于兼具中、外不同國家文化、企業(yè)管理風格及企業(yè)家的管理價值引導，員工會出現(xiàn)認同感缺失、流失率偏高的情況，對企業(yè)留人、用人等方面的工作造成很大的挑戰(zhàn)。

亟待“改治”

上述問題，深層根源都來自合資企業(yè)治理機制上的不完善。合資法及合資條例幾經(jīng)修訂，但對合資企業(yè)公司治理的薄弱環(huán)節(jié)進行補充的深度還是不夠，而這些問題往往是無法通過各合資企業(yè)的公司章程自定義的。隨著《外商投資法》的出臺，根據(jù)“原三法”設立的外商投資企業(yè)，在新法施行后五年內(nèi)可以繼續(xù)保留原企業(yè)組織形式，但企業(yè)組織形式、治理結構的調(diào)整是大勢所趨，需因勢而變。對此提出四個方面的建議。

其一，合資企業(yè)盡快按照《公司法》的規(guī)定，以有限責任或股份有限公司為組織形式，完善法人組織機構，成立股東會，董事會和監(jiān)事會由股東會產(chǎn)生并對股東會負責，從而理順公司法人治理結構，規(guī)范公司運作。其二，在合資企業(yè)中盡快引入獨立董事制度，通過獨董豐富、優(yōu)化合資企業(yè)的治理層次，使企業(yè)的決策更科學、高效。其三，積極嘗試引入職業(yè)經(jīng)理人制度，市場化選聘高級人才，淡化合資企業(yè)中經(jīng)理人的股東意志，打造職業(yè)化路徑。此外，在企業(yè)文化建設方面，立足于合資企業(yè)特點，營造正向的、健康的企業(yè)文化氛圍，豐富企業(yè)文化載體，打造中方支持的、外方認可的、員工歡迎的合資企業(yè)文化。

作者系廣西中馬欽州產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)有限公司董秘