海歸創(chuàng)業(yè)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題研究

鐘玥

【摘 要】在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)主要反映了項(xiàng)目的潛在價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源管理對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展更為重要，它決定著企業(yè)發(fā)展的方向、模式和未來(lái)。良好的人力資源管理模式不僅可以促進(jìn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，也可以促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使國(guó)民經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)新的飛躍。

【關(guān)鍵詞】海歸；創(chuàng)業(yè)；管理

一、引言

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最具潛力的資源，也是為企業(yè)帶來(lái)巨大效益的核心。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，創(chuàng)業(yè)將成為中國(guó)新經(jīng)濟(jì)的主流。在不久的將來(lái)，海歸創(chuàng)業(yè)也將在更廣泛、更深的程度上參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作與競(jìng)爭(zhēng)。屆時(shí)，人才的質(zhì)量和數(shù)量將成為其創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因此，如何有效地開(kāi)發(fā)和利用人力資源，充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)，將是企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破性成長(zhǎng)的重要“跳板”。

二、現(xiàn)狀

（一）人才招聘與配置

海歸創(chuàng)業(yè)企業(yè)招聘主要采取多渠道社交網(wǎng)絡(luò)招聘的形式，包括人脈網(wǎng)絡(luò)招聘、社交網(wǎng)絡(luò)招聘和獵頭公司招聘。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在招聘時(shí)利用自身的人際交往脈絡(luò)，讓身邊具備優(yōu)秀才能的朋友進(jìn)入企業(yè)中。或?yàn)橥黄茣r(shí)間和地域等限制，在更大范圍找尋有助于企業(yè)發(fā)展的人才而通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行人才招聘。

（二）績(jī)效考核

大多海歸創(chuàng)業(yè)企業(yè)績(jī)效考核包括業(yè)務(wù)指標(biāo)和態(tài)度與能力指標(biāo)兩個(gè)方面。除此之外，企業(yè)對(duì)員工的考核大都采取雙重考核模式，即對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的管理人員和技術(shù)研發(fā)的科技型人才分別采取不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（三）薪酬福利

企業(yè)一般有1～20%的浮動(dòng)績(jī)效，但是績(jī)效獎(jiǎng)金是抽取工資的一部分，上下浮動(dòng)額度不大，大部分員工的績(jī)效獎(jiǎng)金在±100元以內(nèi)。除了獎(jiǎng)金，公司還會(huì)設(shè)立優(yōu)秀員工獎(jiǎng)和全勤獎(jiǎng)，并為員工購(gòu)買五險(xiǎn)一金。

（四）培訓(xùn)激勵(lì)

企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理培訓(xùn)時(shí)，其主要目的在于培養(yǎng)人員的各項(xiàng)必備專業(yè)技能，以及拓展海歸人員的綜合素養(yǎng)。其中必備的專業(yè)技能主要有：第一，商務(wù)禮儀；第二，專業(yè)技能；第三，市場(chǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)。綜合素質(zhì)拓展則主要培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和個(gè)人素質(zhì)，以體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化和國(guó)際化的特點(diǎn)。

三、存在問(wèn)題

（一）核心崗位缺乏人才，導(dǎo)致職位功能缺失

由于大多數(shù)海歸初創(chuàng)公司人員配置結(jié)構(gòu)不合理，缺少專業(yè)的部門經(jīng)理，管理人員經(jīng)常是一人身兼數(shù)職，使得職位功能缺失。各級(jí)員工對(duì)自身崗位職責(zé)認(rèn)識(shí)不清，工作指揮鏈條常常出現(xiàn)多頭指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)的情況，最終導(dǎo)致生產(chǎn)服務(wù)效率低下且產(chǎn)品質(zhì)量不高。

（二）人力資源戰(zhàn)略指向模糊多變，員工難以適應(yīng)

創(chuàng)業(yè)公司多涉及新興行業(yè)，公司從上至下對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略并不明確，高層對(duì)此的表述和理解過(guò)于抽象、模糊，甚至是多變。在人力資源管理的層面上，公司管理層在選聘、使用人才時(shí)也表現(xiàn)出難以統(tǒng)一的、龐雜繁復(fù)的不同思路。這導(dǎo)致了企業(yè)員工之間在思想上并不統(tǒng)一。

（三）崗位層級(jí)結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)機(jī)制不足

公司的職位設(shè)計(jì)和薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)于固定，晉升形式只有單一的管理崗位，員工因此缺乏必需的晉升渠道。同時(shí)，公司激勵(lì)機(jī)制不足，激勵(lì)過(guò)多地依賴于金錢和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景和市場(chǎng)潛力存在懷疑，同時(shí)感覺(jué)到企業(yè)無(wú)法為他們提供必要的培訓(xùn)、進(jìn)修以及發(fā)揮才能的條件。

（四）創(chuàng)業(yè)人員向心力不強(qiáng)

由于資源的限制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很大，員工對(duì)企業(yè)前景往往抱有一定懷疑態(tài)度，并與管理者的目標(biāo)產(chǎn)生一定的偏差。企業(yè)也未形成具有本企業(yè)特色的文化氛圍，對(duì)企業(yè)形象認(rèn)同感不強(qiáng)，最終造成對(duì)企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。

四、原因分析

（一）引進(jìn)人才結(jié)構(gòu)不合理

海歸創(chuàng)業(yè)企業(yè)大多數(shù)都是以高新技術(shù)為主的企業(yè)，因此在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中尤其重視高新技術(shù)型人才的引進(jìn)，而這也不可避免的造成了海歸創(chuàng)業(yè)企業(yè)勞動(dòng)力單一化的局面。

（二）人力資源規(guī)劃缺乏規(guī)范性

海歸創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期一切體制都還不成熟，也缺乏完善的人力資源規(guī)劃體系，人力資源的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略也未結(jié)合企業(yè)實(shí)際來(lái)展開(kāi)。此外，少部分海歸企業(yè)在引進(jìn)高層次人才時(shí)存在一定的盲目性，未結(jié)合企業(yè)自身需要選擇需要的人才，這也造成了企業(yè)人才的混亂局面。

（三）缺乏健全的人才激勵(lì)機(jī)制

海歸企業(yè)人才由于文化背景和個(gè)人職業(yè)生涯追求的不同，往往對(duì)于激勵(lì)的需求不同，存在較大的差異化。但是現(xiàn)今海歸創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往采取一視同仁的激勵(lì)方法，未真正滿足員工的激勵(lì)需求。

（四）員工培訓(xùn)教育缺乏，人員管理不正規(guī)

新型創(chuàng)業(yè)公司由于各項(xiàng)管理體制的不完善和資金的匱乏，更多時(shí)候，只會(huì)選擇對(duì)公司有益人才，而不會(huì)著重培養(yǎng)新人。員工之間的差距，也會(huì)導(dǎo)致公司的人才層次發(fā)展不平衡。員工之間無(wú)法形成有力的競(jìng)爭(zhēng)，不利于公司團(tuán)隊(duì)化的建設(shè)，最終影響公司的業(yè)務(wù)能力，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨危機(jī)和挑戰(zhàn)。

五、建議對(duì)策

（一）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃

人力資源部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂公司的人力資源規(guī)劃。必須結(jié)合自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，制定科學(xué)合理的人才引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，不斷優(yōu)化人才引進(jìn)結(jié)構(gòu)，激發(fā)和提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ瑥亩鴮?shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）結(jié)合各個(gè)崗位的工作內(nèi)容，完善績(jī)效考核制度

人力資源或相關(guān)部門應(yīng)該根據(jù)工作分析結(jié)果和崗位說(shuō)明書，完善績(jī)效考核的指標(biāo)體系。同時(shí)，公司建立的績(jī)效考核制度還應(yīng)就各項(xiàng)工作任務(wù)的完成情況，區(qū)分出不同的等級(jí)，明確不同等級(jí)之間的績(jī)效差異和相應(yīng)結(jié)果。

（三）構(gòu)建完整的員工激勵(lì)體系，采用多種激勵(lì)方式

構(gòu)建一套物質(zhì)與非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的員工激勵(lì)體系。首先，要構(gòu)建多層次、全面的薪酬體系，做好崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)，物質(zhì)激勵(lì)的形式可以薪酬、福利、保險(xiǎn)等；同時(shí)，要更加重視非物質(zhì)激勵(lì)的作用，包括情感激勵(lì)、文化激勵(lì)、參與激勵(lì)等方式。

（四）健全公司培訓(xùn)制度，幫助員工制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃

在完善自身各種人力資源管理制度的同時(shí)，還應(yīng)該制定出適合每個(gè)員工的個(gè)體發(fā)展規(guī)劃。同時(shí)，根據(jù)每個(gè)員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃和能力特點(diǎn)，設(shè)置相應(yīng)的轉(zhuǎn)崗、輪崗機(jī)會(huì)，激發(fā)員工的個(gè)人潛能。

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