胡浩

摘要：人類社會最古老的一種企業(yè)形式當屬家族企業(yè)。我國家族企業(yè)為數(shù)眾多，為國家的經(jīng)濟發(fā)展、社會物質(zhì)文明的進步，以及解決就業(yè)問題等多方面做出了巨大的貢獻。但是不少家族企業(yè)也面臨著避免不了的問題：代際傳承。研究發(fā)現(xiàn)，能順利地將企業(yè)傳承到第二代的不到40%。雖然已經(jīng)有部分家族企業(yè)完成了權利儀仗的交接，其中有的家族交接之后企業(yè)價值水漲船高，有些企業(yè)卻嚴重績效下滑。受中國傳統(tǒng)文化的影響，家族企業(yè)控制人會逐步把控制權向個人手中集中，因此控制人會對公司的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響作用。本文對家族企業(yè)代際傳承從財務角度進行研究，尋求優(yōu)秀的傳承方式，盡量選擇合理的傳承模式。

關鍵詞：家族企業(yè);代際傳承;財務角度

從財務的角度來看，對于任何企業(yè)來說，持續(xù)發(fā)展獲取利潤是企業(yè)的生命所在，企業(yè)盈利能力的壯大發(fā)展往往需要幾十年乃至橫跨幾代人的努力。由于家族企業(yè)廣泛具有所有權與經(jīng)營權兩權高度統(tǒng)一的特點，這導致家族企業(yè)的特點是非常依賴于最高統(tǒng)治者的決策以及才干。因此家族企業(yè)的控制權傳承方式和候選人員對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展乃至中國經(jīng)濟及社會的持續(xù)發(fā)展至關重要，不能憑借陳舊的觀念來選擇接班人。經(jīng)濟市場的形勢日新月異，各種新的經(jīng)濟概念不斷涌現(xiàn)，各種財務等風險也會頻繁出現(xiàn)，接班人一旦管理理念、能力等方面發(fā)生與企業(yè)的發(fā)展不相符的情況，就會使企業(yè)的盈利能力受到傷害，發(fā)展遇到障礙，甚至面臨滅亡的風險。

一、文獻回顧

國內(nèi)外學者都對家族企業(yè)做了大量研究，研究資料豐富。學者們對家族企業(yè)的定義普遍從多角度來闡述，對家族企業(yè)的代際傳承也都認為它是受到多方面因素影響的多階段過程，但是現(xiàn)有研究主要側(cè)重于家族企業(yè)傳承人勝任力模型的研究。對家族企業(yè)控制人特征研究對企業(yè)績效的影響大多采用實證研究的方式，具體的案例分析較少。

學術界對代際傳承也沒有一個明確的定義，陳寒松（2009）在其研究中指出代際傳承主要就是傳承的主體進行權利的交接，即上一代控制人將自己所擁有的企業(yè)的控制權和經(jīng)營權交接到接班人手中的過程，同時伴隨著的還有財產(chǎn)，名譽，社會地位和社會資源的傳遞 。國內(nèi)學者陳建林（2015）將家族企業(yè)傳承的過程劃分為五個階段，分別是接班人接受正規(guī)教育階段、接班人初步負責某項具體業(yè)務階段、接班人進入高管團隊協(xié)助父輩處理重要事務階段、接班人擔任關鍵職務階段和接班人全面獲得經(jīng)營決策權階段 。竇軍生，李生校（2009）則將家族企業(yè)的傳承分成四個階段，分別是傳承決策階段、接班人培養(yǎng)階段、甄選階段和最后的"權杖"交接階段 。

Wee Yu Ghee ， Mohamed Dahlan Ibrahim and Hasliza Abdul-Halim（2015）發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的成功是建立在整合因素的基礎之上的，這些因素包括創(chuàng)始人的商業(yè)管理技能，這是繼任者的堅實基礎。柴斌鋒和竺素娥（2016）以浙江玻璃集團為案例研究對象，分析控制人的年齡、學歷、職業(yè)背景和履歷及風險偏好，他們發(fā)現(xiàn)這些特征會決定企業(yè)經(jīng)營決策，并最終影響企業(yè)績效。Vincent Molly， Eddy Laveren， and Marc Deloof（2010）發(fā)現(xiàn)后代控制的企業(yè)可能會出現(xiàn)較低的增長率，因為與創(chuàng)始人作為真正的企業(yè)家相比，后者可能不那么勤奮，能力較差。

二、概念的理論分析

1.家族企業(yè)的代際傳承

2017年11月，權威調(diào)查機構(gòu)胡潤研究院在北京發(fā)布《2017中國高凈值人群財富管理需求白皮書報告》。報告聚焦了家族企業(yè)這一熱點話題，走訪了橫跨全國25個省及直轄市超過700位具有代表性的企業(yè)家。結(jié)果表明接近九成的企業(yè)家正在認真思量企業(yè)的傳承事宜，并且他們認為包括權威、關系網(wǎng)絡、企業(yè)文化和企業(yè)家精神等在內(nèi)的企業(yè)家社會資本的傳承才是中國家族企業(yè)基業(yè)長青永續(xù)的關鍵性因素和靈魂指導。對于到底什么是企業(yè)家的社會資本，學術界尚未得出統(tǒng)一的結(jié)論，不同學者從不同角度出發(fā)均表明了各自不同的看法。惠朝旭認為，企業(yè)家社會資本主要指以企業(yè)家個體依附為主要特征，以企業(yè)家個體為中心結(jié)點的網(wǎng)絡體系、社會聲望和信任的總和。

2.家族企業(yè)的“家文化”

中國的家族企業(yè)因為受到“家文化”的長期熏陶，血緣關系起著至為關鍵的作用，“子承父業(yè)”的承襲方式相當廣泛。在全世界范圍內(nèi)，由子女繼承的模式也是最主流的，也許不同企業(yè)的傳承路徑存在細微差異，但其本質(zhì)是不變的。企業(yè)家們往往希望自己辛辛苦苦創(chuàng)立的家業(yè)能由至親來掌管并且世代傳承下去，流芳百世。上文提到，國內(nèi)外的子女繼承模式本質(zhì)是一樣的，但中國家族企業(yè)的代際傳承又具備自身獨有的特點。由于受到傳統(tǒng)思想的制約、法律體系的不完善、職業(yè)經(jīng)理人市場有待健全等原因的影響，家族企業(yè)代際傳承的核心出發(fā)點往往在于能否減少沖突和避免紛爭，繼承人的能力和才干問題倒成了次要。因此，對于國內(nèi)的家族企業(yè)來說，家族繼承人模式是最主流的繼承模式。

三、實地調(diào)研結(jié)果分析

筆者在家族企業(yè)的工作實踐中，提供了許多對于家族企業(yè)代際傳承活動的實地研究的便利，也利用業(yè)務往來做了一些調(diào)查。對實際的調(diào)查研究的結(jié)果歸納起來，在家族企業(yè)的代際傳承方面，面臨以下障礙：

1.家族成員包括上下輩之間缺乏信任

家族企業(yè)家們于商場上往往呼風喚雨、叱咤風云，懂得如何做生意場上的強人，但卻不懂得關注子女們的內(nèi)心需求與發(fā)展。而長期處在父母高壓政策或是漠不關心政策下的企業(yè)二代繼承人們，很難與父輩形成和諧的家族關系，單單只是滿足他們物質(zhì)上的要求或是把他們送到國外接受高等教育，對兩代人之間的關系是沒有多少助益的。這種相互之間的不信任會導致二者意愿以及決策的矛盾，父母們往往不會考慮自己子女是否具有傳承意愿和傳承意愿的多少，忽視了他們追求自己夢想的可能性，一旦矛盾爆發(fā)對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展極為不利。

2.環(huán)境壓力問題

內(nèi)部阻力體現(xiàn)在一代創(chuàng)始人們“打江山”的時候，子女們年紀尚小，沒有過多地與元老功臣們打過交道，經(jīng)驗不太豐富，因而非常容易遭到企業(yè)內(nèi)部高層們的反對。在元老功臣們眼中，沒有經(jīng)歷過艱辛創(chuàng)業(yè)史的毛頭小子要統(tǒng)治整個企業(yè)簡直就是天方夜譚;而在二代繼承人們心中，老一輩的經(jīng)營理念和管理手段都已經(jīng)過時僵化了，同時他們也害怕元老功臣們覬覦自己手中的權力。這種雙方主體之間的不信任勢必會導致內(nèi)部阻力的增加;外部阻力體現(xiàn)在一代創(chuàng)業(yè)者的關系網(wǎng)絡難以有效傳承，各方利益相關者們樂意與上一輩人合作，但卻不一定愿意與下一輩繼任者們合作。二代繼承人們是否能夠取得他們的信任，處理好父輩遺留下來的政治資本，也是這些外部利益相關者們所考量的重要因素。而上述種種也勢必會加大外部各方的阻力。海鑫鋼鐵就是一個案例，李海倉逝世之后，李兆會沒能很好地繼承其父的政治資本與人脈網(wǎng)絡，而這加速了海鑫的衰亡。

3.企業(yè)傳承預先計劃問題

我國傳統(tǒng)文化認為，正值創(chuàng)始人壯年之時，談論接班繼位問題是大不敬和不孝順的表現(xiàn)，一旦企業(yè)主們也不主動去落實，就會拖到企業(yè)主們暮年才觸及代際傳承問題，這就導致大部分家族企業(yè)沒有充足的時間來做好繼任的妥善安排。尤其是當企業(yè)主們無心管理或突然逝世的時候，家族企業(yè)必定會陷入權力與利益的紛爭之中。像海鑫鋼鐵，由于沒有做好事前的繼承準備工作，企業(yè)內(nèi)部矛盾四起，得力高層們紛紛出走，失敗的結(jié)局也就絲毫不意外了。

4.接班人威信和能力對企業(yè)財務業(yè)績的影響

被調(diào)研的大部分家族企業(yè)往往是在家族親情關系的基礎之上搭建起來的，關鍵職位也大多是由內(nèi)部家族成員來擔任。在企業(yè)創(chuàng)立之初，這種家族結(jié)構(gòu)可以迅速做到人力、物力和財力等原始資本的快速積累，通過血緣親情這一先天關系維系起來的企業(yè)成員之間高度信任，整個家族和企業(yè)上下?lián)碛袠O高的團隊凝聚力和執(zhí)行力。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務的不斷擴展，企業(yè)的所經(jīng)營的業(yè)務不再像過去那樣簡單，復雜性不斷提高，這就會導致一個問題，身居重要職位的家族成員們“德不配位”，個人才干與實力或許已經(jīng)無法滿足新形勢的需求，同時有才干的非家族成員卻沒有機會得到重要職位證明自己的實力，參與經(jīng)營決策。另外，身為核心人物的“大家長”有時也容易自我膨脹而進行霸權決策，有些繼承人熱衷于進行資本運作，不熟悉本企業(yè)的行業(yè)背景，并且對其他運作不感興趣。以上種種均導致了企業(yè)管理水平以及決策質(zhì)量的嚴重下滑，影響企業(yè)的財務業(yè)績。

四、調(diào)研的啟示

1.家族企業(yè)傳承要摒棄親本觀念

與親本治理理念相對應的，家族企業(yè)最重要的就是摒棄親本觀念，真正做到去家族化，本著招賢納士的原則，樹立企業(yè)內(nèi)部重才能、輕關系的風氣與氛圍;同時，完善企業(yè)內(nèi)部的約束與激勵機制，做到以人為本，關注員工在企業(yè)內(nèi)部的綜合待遇、晉升通道與未來發(fā)展機遇，真正做到實行“能本”導向下的“人本”治理機制。

2.產(chǎn)權制度創(chuàng)新

在家族企業(yè)成員以其天然身份入股企業(yè)的同時，建立起外部物力資本擁有者與人力資本擁有者共同擁有企業(yè)產(chǎn)權的二元體制。鼓勵高素質(zhì)人才們以才能、創(chuàng)意或者專利入股企業(yè)，成為企業(yè)的股東，使得外部成員與內(nèi)部核心成員的利益趨于整體一致，全體員工共同分享公司的剩余價值，建立起物力資本所有者與人力資本所有者共有企業(yè)產(chǎn)權的“二元產(chǎn)權制度”。

3.充分溝通，為家族企業(yè)財務業(yè)績奮斗

尊重是溝通的前提，而溝通才是解決問題的關鍵。只有當兩代人共同懷抱著促進家族企業(yè)不斷發(fā)展的愿景，一旦出現(xiàn)問題時就主動尋求溝通，我相信任何代際矛盾都是可以順利化解的，并成為企業(yè)發(fā)展史上的豐碑。對于企業(yè)主來說，要給予子女充分的發(fā)展空間，尊重其人生意愿和職業(yè)追求;對于二代繼承人們來說，要諒解父母們的苦心，嘗試多與他們進行溝通交流;對于職業(yè)經(jīng)理人來說，要做好自己的本職工作，恪守職業(yè)規(guī)范和道德要求，體現(xiàn)出自己的卓越能力和個人魄力，同時做上下輩之間的調(diào)停者，以家族企業(yè)的整體利益作為出發(fā)點，懷抱大局觀，為上下輩之間關系的和諧發(fā)展做出貢獻。

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