樂視多元化擴(kuò)展及內(nèi)部控制研究

曹笑穎

摘 要： 當(dāng)前，樂視集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)事件引起了社會(huì)各界人士的關(guān)注，樂視帝國(guó)的倒塌并非在一朝一夕，其企業(yè)內(nèi)部的問題是導(dǎo)致樂視走向滅亡的罪魁禍?zhǔn)?。以樂視集團(tuán)為例，先對(duì)其多元化擴(kuò)張的動(dòng)因和多元化擴(kuò)張如何導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)進(jìn)行分析，然后在此基礎(chǔ)上從內(nèi)部控制五要素角度分析樂視集團(tuán)內(nèi)部控制問題所在，最后基于這些內(nèi)部控制問題提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞： 樂視集團(tuán);多元化擴(kuò)張;內(nèi)部控制

中圖分類號(hào)： F27????? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A????? doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.12.028

1 引言

2016年11月，樂視集團(tuán)被爆出大量辭退員工，未能按期交付供應(yīng)商貨款等問題，一時(shí)樂視的負(fù)面新聞鋪天蓋地襲來，樂視的股價(jià)也一路下跌，市值嚴(yán)重縮水，存在資金鏈斷裂等問題，此時(shí)的樂視面臨著前所未有的財(cái)務(wù)危機(jī)。

樂視致力打造 “平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的完整生態(tài)系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)這一模式，樂視進(jìn)行了多元化業(yè)務(wù)擴(kuò)展，并且其擴(kuò)展領(lǐng)域十分廣泛。但企業(yè)的多元化擴(kuò)張無疑需要大量的資金支持，在資金不充足的情況下強(qiáng)制性的迅速擴(kuò)張，最終必然會(huì)引發(fā)因資金鏈斷裂而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)問題。

本文以樂視為例，先分析了樂視進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)擴(kuò)張的動(dòng)因，并具體描述其過分激進(jìn)的擴(kuò)展方式給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來的危機(jī)。在此基礎(chǔ)上從內(nèi)部控制五要素角度分析樂視存在的內(nèi)部控制缺陷，并以此提出相關(guān)建議措施。本文意在通過對(duì)樂視集團(tuán)內(nèi)部控制問題的分析，對(duì)其他相關(guān)企業(yè)起到參考借鑒作用，減少類似悲劇的發(fā)生，并為企業(yè)建立有效的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制提供參考。

2 樂視集團(tuán)多元化擴(kuò)展分析

2.1 樂視集團(tuán)概況

成立于2004年的樂視網(wǎng)，是首家宣布盈利的網(wǎng)絡(luò)視頻企業(yè)。樂視集團(tuán)旗下公司眾多，覆蓋的業(yè)務(wù)范圍也十分廣泛。但在2017年10月14日，樂視網(wǎng)巨虧16億，股價(jià)持續(xù)下跌。雖然為了防止股權(quán)分散，樂視集團(tuán)采取了股權(quán)質(zhì)押的方式來籌集資金，但這些方式也已經(jīng)無力回天，如今的樂視已深陷拆東墻補(bǔ)西墻的泥潭。

2.2 樂視集團(tuán)多元化擴(kuò)展

樂視集團(tuán)在多元化擴(kuò)張的第一階段首先意識(shí)到了影視版權(quán)的重要性，他開始大量購(gòu)買影視版權(quán)，2012年開始進(jìn)軍影視作品的制作和播放，其第一階段的網(wǎng)絡(luò)視頻垂直一體化戰(zhàn)略屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。第二階段的擴(kuò)展戰(zhàn)略主要屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。其中樂視進(jìn)軍手機(jī)和電視的主要原因就是為了將播放終端與樂視會(huì)員等增值服務(wù)進(jìn)行捆綁銷售，但他卻沒有意識(shí)到手機(jī)彩電等領(lǐng)域需要投入大量的資金，且通過增值服務(wù)來回本盈利的效果十分緩慢，其企業(yè)自有資金可能不足以支撐到回本的那一天。

但樂視卻忽略了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手他做出的反擊。首先，針對(duì)樂視大量購(gòu)買影視版權(quán)這一行為，優(yōu)酷、愛奇藝等視頻網(wǎng)站巨頭開始聯(lián)合TCL等彩電巨頭進(jìn)行反擊，樂視僅憑一己之力很難與眾多行業(yè)巨頭進(jìn)行持久性的抗?fàn)帲矣捎谄浯罅抠?gòu)買版權(quán)的行為使得影視版權(quán)費(fèi)持續(xù)增長(zhǎng)，樂視現(xiàn)有的資金很難維持這一網(wǎng)絡(luò)視頻垂直產(chǎn)業(yè)鏈。

其次，在樂視集團(tuán)這一龐大的商業(yè)帝國(guó)中，在2014-2017年內(nèi)，其主要子公司僅有花兒影視處于盈利狀態(tài)，大部分均處于虧損狀態(tài)。樂視的自有資金很難維持其如此激進(jìn)的多元化擴(kuò)展，因此他開始考慮采用間接上市以及內(nèi)部定價(jià)轉(zhuǎn)移利潤(rùn)的方式來進(jìn)行融資。但大量融資也使得樂視不得不承受高昂的融資成本，2016年財(cái)務(wù)費(fèi)用更是突破6億元，并且呈逐年遞增的趨勢(shì)。從樂視2015年公布的年報(bào)中可以看出，樂視致新2015年末的資產(chǎn)總額約為48.18億元，負(fù)債總額約為50.2億元，賬面凈資產(chǎn)約為-2.02億元，已經(jīng)形成會(huì)計(jì)破產(chǎn)。

3 樂視集團(tuán)內(nèi)部控制問題分析

3.1 內(nèi)部環(huán)境

3.1.1 組織架構(gòu)

在如此龐大的樂視集團(tuán)中，其實(shí)際控制人為董事長(zhǎng)賈躍亭，持股比例為34.46%，公司第二大股東劉弘持股比例為3.09%。通過公司的年報(bào)也可以看出，樂視集團(tuán)“一股獨(dú)大”問題嚴(yán)重，董事會(huì)和其他股東可能無法制約賈躍亭的個(gè)人行為。另外，公司董事會(huì)下雖設(shè)有眾多支持機(jī)構(gòu)，然而卻沒有預(yù)算機(jī)構(gòu)和績(jī)效考評(píng)機(jī)構(gòu)，這不利于權(quán)責(zé)明確及各部門的相互制約。

3.1.2 人力資源政策

樂視集團(tuán)在迅速多元化擴(kuò)張的同時(shí)，對(duì)人才的需求也在不斷的加大。但賈躍亭并沒有認(rèn)識(shí)到充分利用人力資源的重要性。賈躍亭在任職期間也曾高薪聘請(qǐng)過一些權(quán)威人士輔助公司的發(fā)展，但公司卻沒有制定適當(dāng)?shù)臋C(jī)制來充分發(fā)揮這些專家的作用，導(dǎo)致這些專家先后離開了樂視集團(tuán)，白白投入了成本，卻并未為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。除此之外，樂視也缺乏管理會(huì)計(jì)方面的人才。高管層管理會(huì)計(jì)人才的缺乏可能也會(huì)導(dǎo)致樂視無法快速調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念來應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)。

3.2 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估角度

對(duì)于樂視集團(tuán)來說，其實(shí)施的多元化戰(zhàn)略最大的風(fēng)險(xiǎn)就是資金供應(yīng)不足。樂視的多元化業(yè)務(wù)不但并未提高樂視集團(tuán)收益，反而需要原有業(yè)務(wù)為多元化業(yè)務(wù)不斷注資，通過上文也可以發(fā)現(xiàn)樂視集團(tuán)的主要子公司均處于虧損狀態(tài)。樂視集團(tuán)為應(yīng)對(duì)資金危機(jī)依靠?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)以及確認(rèn)遞延所得稅資產(chǎn)等盈余管理方式從而在資本市場(chǎng)獲利，這并非長(zhǎng)久之計(jì)。在后方資金沒有保障的情況下就進(jìn)行盲目的多元化擴(kuò)張，最終很可能導(dǎo)致由于涉足過多領(lǐng)域而連最初的主營(yíng)業(yè)務(wù)也保不住的后果。

3.3 控制活動(dòng)

如上文所述，樂視自成立以來，最高決策人只有創(chuàng)始人賈躍亭一人，董事會(huì)基本形同虛設(shè)，無法對(duì)賈躍亭的最高決策權(quán)力形成有效牽制。除此之外，樂視集團(tuán)對(duì)重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制活動(dòng)也不夠重視，樂視集團(tuán)自2015年以來，其經(jīng)營(yíng)活凈現(xiàn)金流量合計(jì)為-28.32億元，而其投資活動(dòng)凈現(xiàn)金流量合計(jì)約為-145.59億元，籌資活動(dòng)凈現(xiàn)金流量合計(jì)約為176.95億元。可見樂視集團(tuán)大部分現(xiàn)金都用于投資中，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法支撐投資所需資金，長(zhǎng)期以來依靠外部融資維持?jǐn)U張的樂視集團(tuán)，終有一天會(huì)面臨資金鏈斷裂的問題。

3.4 信息與溝通

理想的內(nèi)部控制中，要求所有人員都要理解自己在控制系統(tǒng)中所處的位置以及相互的關(guān)系，同時(shí)也必須同外部團(tuán)體如客戶、供貨商、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和股東進(jìn)行有效的溝通。在樂視集團(tuán)2016年爆出的長(zhǎng)期拖欠供應(yīng)商的貨款事件中可以發(fā)現(xiàn)，樂視沒有通過有效的形式與供應(yīng)商就信用政策、結(jié)算方式等問題進(jìn)行良好的溝通，也沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決可能存在的控制不當(dāng)?shù)膯栴}。如果樂視能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)其在溝通方面的缺陷，可能也不至于造成今天這樣的局面，這也體現(xiàn)了及時(shí)進(jìn)行信息溝通的重要性。

3.5 內(nèi)部監(jiān)督

本文研究發(fā)現(xiàn)樂視的內(nèi)部審計(jì)部門與財(cái)務(wù)部門的職責(zé)并未完全劃分開來。另外，在樂視如此龐大的商業(yè)集團(tuán)中，審計(jì)部門人員卻寥寥無幾，內(nèi)審職能受到限制，內(nèi)審部門的獨(dú)立性和工作效率也值得質(zhì)疑。同時(shí)，樂視的工作底稿存在嚴(yán)重的缺失現(xiàn)象。本文通過查閱相關(guān)信息發(fā)現(xiàn)，樂視內(nèi)部審計(jì)工作底稿丟失的部分反映出樂視曾挪用8.81億元版權(quán)費(fèi)的問題。公司使用部分閑置募集資金暫時(shí)補(bǔ)充流動(dòng)資金并未提交董事會(huì)審議，這一現(xiàn)象很大程度上反映了樂視集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督存在很大的缺陷。

4 完善內(nèi)部控制的相關(guān)建議

4.1 限制大股東的權(quán)利，建立監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制

從內(nèi)部環(huán)境角度出發(fā)，樂視應(yīng)針對(duì)賈躍亭一股獨(dú)大的問題，借鑒公司人格否認(rèn)制、累計(jì)投票制等國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，加大對(duì)大股東行為規(guī)范和約束，嘗試建立異議股東救濟(jì)制度，最大程度保護(hù)中小股東利益。同時(shí)，樂視集團(tuán)還應(yīng)調(diào)整并完善組織結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)公司的管理機(jī)構(gòu)和人員，減少管理成本。在內(nèi)部控制中，樂視還需要建立監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮每個(gè)人最大的效用。

4.2 建立切實(shí)有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

樂視集團(tuán)應(yīng)該將自身的發(fā)展與市場(chǎng)需求、融資能力等條件相結(jié)合，通過SWOT 分析，明確發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不要盲目擴(kuò)張。樂視集團(tuán)需要重新考慮是否應(yīng)該放棄一部分賠本業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而專攻幾個(gè)主要領(lǐng)域。在初期及時(shí)識(shí)別出企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)并通過適當(dāng)?shù)某绦驅(qū)⑦@些風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可接受的較低水平。還應(yīng)建立包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核的管理制度。

4.3 建立完善的內(nèi)部控制制度，各個(gè)崗位職責(zé)分離

樂視集團(tuán)首先要保證母子公司建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，其次，應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門與內(nèi)部審計(jì)部門的職責(zé)分離，保證內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性以及專業(yè)性，增加內(nèi)部審計(jì)部門人員數(shù)量并保證相關(guān)成員的專業(yè)勝任能力，明確各主體的職責(zé)，使得企業(yè)的管理層決策更加科學(xué)合理。

5 結(jié)束語

樂視作為曾經(jīng)輝煌一時(shí)的網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)領(lǐng)先者，其失敗并非偶然事件，而是由于其高管層迅速盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)，企業(yè)資金卻無法對(duì)該多元化戰(zhàn)略做出長(zhǎng)久支持所導(dǎo)致的必然結(jié)果。樂視一直以來都是依靠外部融資、質(zhì)押股權(quán)等方式解決企業(yè)資金壓力，而這并非一個(gè)企業(yè)真正發(fā)展的長(zhǎng)久之計(jì)。樂視的這次財(cái)務(wù)危機(jī)給其他類似企業(yè)敲響了警鐘，如果他們不能及時(shí)調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，快速發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身危機(jī)，樂視的今天很可能成為他們的明天。

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