基層聯(lián)合站成本控制“三分”管理

劉洪麗 王曉燕 蔡洪濤

作為油田最小的管理單元——聯(lián)合站，我們以降本增效應(yīng)對(duì)低油價(jià)為目標(biāo)，探索了一條適合自身的成本控制“三分”管理道路，實(shí)現(xiàn)了成本降低、效率提升的目標(biāo)。

（一）探索建立分點(diǎn)落實(shí)控制責(zé)權(quán)機(jī)制

1.微化成本發(fā)生節(jié)點(diǎn)，制定成本控制指導(dǎo)書

為明確成本到底發(fā)生在哪里，我們微分每一個(gè)成本發(fā)生節(jié)點(diǎn)，并把每一個(gè)成本發(fā)生的可能性全部羅列出來，逐條分析成本發(fā)生的過程，明確消耗成本類型，找出現(xiàn)狀中成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，從而對(duì)癥下藥的制定相應(yīng)的成本控制措施。在明確了以上的信息后，我們詳細(xì)編寫了崗位成本控制規(guī)定，其中包括崗位成本控制簡表，崗位成本控制措施等。形成《聯(lián)合站經(jīng)營成本控制指導(dǎo)書》，分發(fā)至各個(gè)崗位，讓員工了解成本如何才能更加有效的被利用，并要求崗位員工嚴(yán)格執(zhí)行。

2.細(xì)化成本使用責(zé)權(quán)，完善成本控制責(zé)任制

我們對(duì)成本使用的責(zé)權(quán)進(jìn)行細(xì)化落實(shí)，做到主體目標(biāo)明確，責(zé)任與權(quán)力匹配，責(zé)任落實(shí)到崗位的每一個(gè)員工，增大其管理權(quán)限。加強(qiáng)員工以成本控制為依據(jù)的生產(chǎn)調(diào)節(jié)，即在滿足正常生產(chǎn)的前提下，員工可以成本運(yùn)行為第二依據(jù)進(jìn)行生產(chǎn)再調(diào)節(jié)，旨在降低生產(chǎn)運(yùn)行成本消耗。從而緊抓成本控制要害，做到“有效的成本由正確的人來管理”，使得成本管理者既有肩負(fù)的責(zé)任，又具有相應(yīng)的能力與權(quán)限，將成本管理落到實(shí)處、細(xì)處，減少因基層經(jīng)營負(fù)責(zé)人對(duì)成本實(shí)際運(yùn)行情況掌握不完全，不細(xì)致而造成成本調(diào)控失誤的情況。

（二）探索建立分區(qū)優(yōu)化成本運(yùn)行機(jī)制

1.專題攻堅(jiān)強(qiáng)化執(zhí)行，集中解決成本低效運(yùn)行區(qū)

以成本效率分區(qū)圖作為指導(dǎo)，對(duì)于低效區(qū)進(jìn)行重點(diǎn)改進(jìn)。由于距離行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)還有較大差距，我們將該類成本增效目標(biāo)設(shè)為“大幅增加”，將其列為成本管理重點(diǎn)工作，建立專項(xiàng)改進(jìn)小組，專門組織技術(shù)骨干召開分析會(huì)，專題攻堅(jiān)，分析該類成本的增效措施，并對(duì)解決措施進(jìn)行后續(xù)追蹤評(píng)估，不斷完善提高成本控制措施。

2.經(jīng)濟(jì)方式嚴(yán)細(xì)執(zhí)行，完善優(yōu)化成本有效運(yùn)行區(qū)

在油料成本的使用中，第一，建立“汽油一日用量”細(xì)則，避免以往粗放式化驗(yàn)汽油使用方式，進(jìn)一步嚴(yán)格細(xì)化用油制度。我們制作了大小合適的鐵皮小桶，僅可放置一日用油量并標(biāo)明刻度，讓員工明確的知道，一次操作能用多少汽油，該用多少汽油，從而有效的減少汽油的使用。第二，建立單位用車提前運(yùn)行制，孤一聯(lián)和孤五聯(lián)采取了隔天交替用車，我們就利用無車日，讓各班組匯報(bào)用車需求，提前優(yōu)化單位用車行駛路線，避免無序盲目的使用車輛，有效的減少車輛用油，通過更加嚴(yán)細(xì)的執(zhí)行成本經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式，來進(jìn)一步降低成本的消耗。

3.特效措施深度執(zhí)行，持續(xù)挖潛成本高效運(yùn)行區(qū)

對(duì)于在成本運(yùn)行的高效區(qū)。我們改變常規(guī)觀念，另辟蹊徑，執(zhí)行特效成本控制措施，持續(xù)挖掘成本發(fā)生的提效空間。以執(zhí)行避峰填谷措施為例，在以往的用電管理中，我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)4年用電總量下降，噸液單耗連續(xù)3年低于計(jì)劃指標(biāo)，雖然已經(jīng)實(shí)現(xiàn)用電成本的有效控制。但是，在我們安裝了智能電表之后，發(fā)現(xiàn)用電成本的控制仍然有較大潛力可挖，每天可以在用電系統(tǒng)中，直觀的發(fā)現(xiàn)在電價(jià)尖峰時(shí)段的用電百分比仍然較高，其設(shè)備的運(yùn)行時(shí)間結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。

為此，根據(jù)實(shí)際電價(jià)表，嚴(yán)格規(guī)定污水站機(jī)泵使用時(shí)間，運(yùn)行參數(shù)，執(zhí)行了一種更加精細(xì)化和效益化的科學(xué)操作。規(guī)定污水調(diào)水泵：在每天電價(jià)的高峰時(shí)間（8：00—11：30和18：00—23：00），根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況，我站無法停運(yùn)調(diào)水泵，因此在此期間，采取較低頻率運(yùn)行。

（三）探索建立分效執(zhí)行成本考核機(jī)制

1.降本提效類，執(zhí)行對(duì)標(biāo)節(jié)超差值考核機(jī)制

對(duì)于維持生產(chǎn)運(yùn)行的必須成本，我們以其降低為目的，進(jìn)行與計(jì)劃指標(biāo)的節(jié)超差值考核法。由成本管理項(xiàng)目小組分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的成本，建立成本費(fèi)用管理臺(tái)賬，明確崗位成本考核項(xiàng)目，按照年初班組簽訂的經(jīng)營責(zé)任書內(nèi)容，與計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行節(jié)超值大小定量考核。

其中《聯(lián)合站成本管理實(shí)施細(xì)則》中的考評(píng)細(xì)則部分內(nèi)容如下：三脫費(fèi)每節(jié)超2萬元，獎(jiǎng)罰項(xiàng)目組長40元，成員20元/人;水電費(fèi)每節(jié)超3萬元，獎(jiǎng)罰項(xiàng)目組長40元，成員20元/人;泵修節(jié)超0.5萬元，獎(jiǎng)罰項(xiàng)目組長40元，成員20元/人;油料費(fèi)按照隊(duì)上規(guī)劃，統(tǒng)一領(lǐng)回，規(guī)定時(shí)間內(nèi)油料不夠，按油料價(jià)格兌現(xiàn)到班組;班組領(lǐng)料程序?yàn)椋航?jīng)管人員建立月度用料計(jì)劃表（包括時(shí)間、材料名稱、數(shù)量、領(lǐng)料人簽字）班長領(lǐng)料先到材料員處登記、簽字—發(fā)料。班組職工私人用料量算在班組內(nèi)，統(tǒng)一考核，班組材料費(fèi)每季度節(jié)超0.3萬元，獎(jiǎng)罰班長30元，隊(duì)上材料費(fèi)每季度節(jié)超0.3萬元，獎(jiǎng)罰項(xiàng)目組正副組長各40元。

2.挖潛創(chuàng)效類，執(zhí)行運(yùn)行工況痕跡考核機(jī)制

我們樹立“經(jīng)營每一項(xiàng)參數(shù)”觀念，在原有簡單的設(shè)備承包制基礎(chǔ)上，不斷加強(qiáng)員工對(duì)于設(shè)備最優(yōu)運(yùn)行的管理觀念，對(duì)成本管理的創(chuàng)效潛力再挖掘。通過以設(shè)備運(yùn)行工況痕跡寫實(shí)，和相應(yīng)的參數(shù)采集系統(tǒng)為依據(jù)，來進(jìn)一步考核設(shè)備承包人。要求員工詳細(xì)記錄設(shè)備運(yùn)行報(bào)表，生產(chǎn)痕跡寫實(shí)記錄，建立班組長、值班干部、生產(chǎn)副隊(duì)長三級(jí)巡檢措施，對(duì)于已經(jīng)在聯(lián)合站試驗(yàn)推廣的，形成書面操作規(guī)定的挖潛措施進(jìn)行嚴(yán)格考核。

例如針對(duì)于用電成本挖潛的避峰填谷用電措施，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)可以將成本考核落實(shí)至個(gè)人，我們每天結(jié)合孤島采油廠聯(lián)合站用電日?qǐng)?bào)，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際情況，對(duì)于未發(fā)生異常生產(chǎn)情況，但是尖峰用電比例超標(biāo)的崗位員工進(jìn)行相應(yīng)的考核。針對(duì)加熱崗職工承包設(shè)備，我站嚴(yán)格規(guī)定了熱水循環(huán)泵的運(yùn)行工況，溫度在區(qū)間外每降低5℃，扣50元;超過區(qū)間外每升高5℃扣100元（高含水狀況除外），對(duì)于高于規(guī)定溫度仍開始熱水循環(huán)泵的員工，加大懲罰力度。