房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展期的集團(tuán)化管控模式探索

【摘要】伴隨著幾年來(lái)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)建設(shè)發(fā)展規(guī)模越來(lái)越大，集團(tuán)化管理、跨區(qū)域多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也越來(lái)越多。如何選擇合理的集團(tuán)化企業(yè)管理模式，提供集團(tuán)的管理效率，降低管理成本，并且有效的規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是眾多企業(yè)現(xiàn)階段急需探討解決的問題。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；快速發(fā)展期；集團(tuán)化管控模式

1、搭架構(gòu)

在集團(tuán)層面成立設(shè)計(jì)、工程、成本招采和營(yíng)銷四個(gè)管理中心，加強(qiáng)對(duì)各業(yè)務(wù)職能的監(jiān)督管理和專業(yè)指導(dǎo)。其中，設(shè)計(jì)、成本招采由集團(tuán)直接進(jìn)行業(yè)務(wù)管控和操作執(zhí)行，充分發(fā)揮集團(tuán)集中化、規(guī)?；芾韮?yōu)勢(shì)，提高工作效率。同時(shí)，為充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)一線的積極性和能動(dòng)性，將工程、營(yíng)銷日常管理的重心下移至城市公司，并對(duì)一線管理人員充分授權(quán)，確保工程、營(yíng)銷職能能夠快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和一線工作的變化。集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)、成本招采職能垂直管理，切實(shí)提高工作效率和業(yè)務(wù)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)管控能力，強(qiáng)化總部業(yè)務(wù)監(jiān)督和集中管控能力，使財(cái)務(wù)、成本招采職能擁有更大的獨(dú)立性和協(xié)調(diào)性，一是由總部掌握人事權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)和考核定薪權(quán)，城市公司負(fù)責(zé)日常行政管理；二是加強(qiáng)了信息傳遞，打通跨公司、跨部門的信息流通和政策導(dǎo)向傳遞阻礙，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)、成本招采對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)事先預(yù)測(cè)、事中監(jiān)控、事后分析的管理能力；三是實(shí)現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)、雙線管理和全面考核；四是財(cái)務(wù)、成本招采垂直管理后，員工隊(duì)伍整體較為穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)凝聚力加強(qiáng)；五是城市公司財(cái)務(wù)、成本招采職能由城市公司所屬部門變?yōu)榭偛颗神v部門，辦事效率大大提高，總部集團(tuán)化管控能力也得到加強(qiáng)。

2、建立全新的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，房地產(chǎn)企業(yè)并沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)際的企業(yè)財(cái)務(wù)信息較為封閉，而且項(xiàng)目公司之間的財(cái)務(wù)管理也沒有建立良好的聯(lián)系。因而對(duì)于許多共同的財(cái)務(wù)管理任務(wù)，它們無(wú)法進(jìn)行實(shí)際地配合。為了實(shí)時(shí)改變這樣的狀況，新時(shí)期的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立更加精細(xì)化的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式，加強(qiáng)對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的精確覆蓋。在實(shí)際的實(shí)踐過程中，需要從打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理機(jī)制出發(fā)，不再運(yùn)用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，轉(zhuǎn)而注重采用精細(xì)化管理思路，進(jìn)而充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門的實(shí)際功能。管理層在這個(gè)時(shí)候也需要徹底轉(zhuǎn)變自身的觀念，不再認(rèn)為財(cái)務(wù)管理僅僅是一些簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算，轉(zhuǎn)而將財(cái)務(wù)管理的實(shí)際功能和體系加以健全，注重于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門的實(shí)際效益。

3、充分發(fā)揮發(fā)揮管理層與財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理職能

房地產(chǎn)企業(yè)的管理者需要強(qiáng)化員工的要有成本控制的意識(shí)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)中，工作人員要控制好相關(guān)環(huán)節(jié)的成本，在進(jìn)行項(xiàng)目之前，需要做好相關(guān)的成本控制方案，在工程進(jìn)行前做好成本評(píng)估，在生產(chǎn)的過程中做好成本控制，在生產(chǎn)結(jié)束后，對(duì)其的成本控制的問題進(jìn)行總結(jié)，將總結(jié)的結(jié)果應(yīng)用于下個(gè)項(xiàng)目的工程成本控制，另外，還需要定期的對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)其專業(yè)素質(zhì)，從而提高財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量。

4、招標(biāo)采購(gòu)管控模式

戰(zhàn)略與集中采購(gòu)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。它對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、工期的標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)金流的標(biāo)準(zhǔn)化的要求都非常高。同時(shí)通過規(guī)?；?yīng)，建立戰(zhàn)略合作伙伴，減少中間環(huán)節(jié)，保障品質(zhì)，降低成本，同時(shí)在供需雙方可形成品牌共贏。一是項(xiàng)目公司的管理。集團(tuán)平均年在建項(xiàng)目多個(gè)，施工面積很大，區(qū)域集中度偏高。這對(duì)市場(chǎng)的價(jià)格搜集是相對(duì)簡(jiǎn)單。通過對(duì)項(xiàng)目公司的分額度、分權(quán)限審批，在搭建統(tǒng)一價(jià)格平臺(tái)基礎(chǔ)上，可降低造價(jià)，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的走勢(shì)能有更加準(zhǔn)確的把握。二是供應(yīng)商庫(kù)管理。企業(yè)的發(fā)展離不開合作伙伴。一個(gè)集團(tuán)合作的伙伴眾多，一個(gè)好的維護(hù)體系針對(duì)我們的合作伙伴是非常有必要的。一方面可以保障每次投標(biāo)得到具備能力資質(zhì)的供應(yīng)商參與，杜絕圍標(biāo)現(xiàn)象，另一方面要對(duì)合作伙伴，尤其是戰(zhàn)略合作伙伴加以維護(hù)和跟蹤，以保證供應(yīng)商庫(kù)的穩(wěn)定與更新。三是材料樣板庫(kù)及價(jià)格信息庫(kù)建設(shè)。企業(yè)的項(xiàng)目是持續(xù)性發(fā)展的，而大部分建筑材料也是相對(duì)穩(wěn)定的。建立一個(gè)大型材料樣板庫(kù)及過往項(xiàng)目案例庫(kù)有助于項(xiàng)目的設(shè)計(jì)選型的效率，成本的管控，質(zhì)量的把握及標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施。

5、明權(quán)責(zé)、理流程

通過完善權(quán)責(zé)和流程，明確了集團(tuán)與各城市公司的權(quán)責(zé)劃分，形成授權(quán)管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、各司其職的管理態(tài)勢(shì)。集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方向和重大項(xiàng)目的管理，城市公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)和具體執(zhí)行，城市公司在項(xiàng)目拓展、報(bào)批報(bào)建、工程管理、營(yíng)銷管理等方面具有完全自主權(quán)。同時(shí)，集團(tuán)層面更加注重制度的落實(shí)和專業(yè)化管理，其中集團(tuán)制度管理部門加強(qiáng)了制度的日常督導(dǎo)和釋疑，財(cái)務(wù)管理部門嚴(yán)格付款流程的審核把關(guān)，設(shè)計(jì)管理中心按權(quán)責(zé)嚴(yán)控項(xiàng)目品質(zhì)，工程管理中心細(xì)化業(yè)務(wù)操作流程，成本招采中心組織定期巡查，營(yíng)銷管理中心加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算管理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)協(xié)調(diào)解決。在清晰的權(quán)責(zé)體系和流程管理下，全面實(shí)行費(fèi)用預(yù)算管理和項(xiàng)目目標(biāo)成本管控，提高資金利用率，保證了資金安全，工程成本費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用，行政管理費(fèi)用等三大運(yùn)營(yíng)資金實(shí)行計(jì)劃、預(yù)算及定額包干管理，其中工程成本類費(fèi)用、營(yíng)銷廣告活動(dòng)類費(fèi)用按月度資金計(jì)劃合理開支，有效防范了集團(tuán)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。

6、集中考核

（1）財(cái)務(wù)合規(guī)性考核。對(duì)集團(tuán)內(nèi)各主體進(jìn)行財(cái)務(wù)合規(guī)性考核，包括財(cái)務(wù)制度建設(shè)和執(zhí)行、發(fā)票真實(shí)性、資金管理、資產(chǎn)價(jià)值管理、報(bào)賬及時(shí)性、關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部?jī)r(jià)格結(jié)算、財(cái)務(wù)保密、會(huì)計(jì)檔案管理等方面。（2）預(yù)算考核。在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)行預(yù)算考核，包括指標(biāo)考核、工作質(zhì)量考核兩個(gè)方面。指標(biāo)考核主要評(píng)價(jià)各事業(yè)部、控股公司預(yù)算和資金計(jì)劃的執(zhí)行情況，工作質(zhì)量考核主要評(píng)價(jià)各事業(yè)部、控股公司預(yù)算和資金計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。（3）部門/公司績(jī)效考核。根據(jù)部門/公司性質(zhì)，區(qū)分內(nèi)部利潤(rùn)中心和內(nèi)部成本費(fèi)用中心。利潤(rùn)中心的考核內(nèi)容為的收款、收入、毛利、利潤(rùn)等指標(biāo)，成本費(fèi)用中心的考核內(nèi)容為成本費(fèi)用指標(biāo)。各事業(yè)部作為內(nèi)部利潤(rùn)中心，模擬公司法人運(yùn)行，實(shí)施全成本獨(dú)立核算，實(shí)行基于收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率、回款和現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)單元綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制。根據(jù)管理需要，設(shè)置專項(xiàng)考核指標(biāo)，將其納入年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核體系，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部分解年度目標(biāo)、進(jìn)行考核評(píng)分。（4）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核。對(duì)各核算主體財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行統(tǒng)一委派、集中考核。與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績(jī)責(zé)任書，設(shè)置任期指標(biāo)，年度與任期相統(tǒng)籌；對(duì)業(yè)績(jī)責(zé)任書執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控和通報(bào)；開展年度業(yè)績(jī)考核和任期業(yè)績(jī)考核評(píng)級(jí)、公示，評(píng)級(jí)結(jié)果與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人薪酬掛鉤。

結(jié)語(yǔ)：

總之，隨著各企業(yè)業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)的復(fù)雜性急速增加，房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)了集團(tuán)化管理的發(fā)展趨勢(shì)。這對(duì)管理者的提出了新的課題，誰(shuí)能夠有效整合行業(yè)稀缺資源并且加強(qiáng)房地產(chǎn)成本的集團(tuán)化管控能力，誰(shuí)就能夠迅速的提高企業(yè)的綜合管理水平，進(jìn)而在競(jìng)爭(zhēng)逐步趨于嚴(yán)峻的房地產(chǎn)市場(chǎng)形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)自身的快速發(fā)展。

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[2]王保林，蘇雪.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究[J].天中學(xué)刊，2014（5）.

作者簡(jiǎn)介：

劉寶鑫，天津市天政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)有限公司，天津。