集團資金集中管理初探

[摘 要]資金集中管理是指將整個集團的資金歸集到集團總部，統(tǒng)一調度、管理和運用，實現(xiàn)整個集團內的資金資源整合， 提高資金使用效率。隨著我司企業(yè)規(guī)模逐年增大，并表企業(yè)高達82家，業(yè)務遍布全國二十多個省市，多層級管理造成集團資金分散。資金集中管理成為我司財務管理的首要問題。筆者有幸參與我司資金集中管理體系的構建。本文將結合我司資金集中管理經(jīng)驗，探討企業(yè)集團資金集中管理的實施、遇到的問題，并提出解決方案。

[關鍵詞]集團公司；資金；集中管理

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.20

1 實施背景

1.1 銀行賬戶眾多，資金分散

由于供水行業(yè)的地域屬性較強，每個區(qū)域都會設立分（子）公司代收水費。同時，為了方便用戶繳納水費，供水企業(yè)通常會在所有商業(yè)銀行開戶，造成資金分散。

1.2 存在“高存款、高貸款、高資金成本”的現(xiàn)象

由于資金分散，一部分子公司存在大量存款，另一部分子公司則以高成本從外部融資。集團內子公司各自為政，資金閑置與短缺并存，無法將公司資金的整合優(yōu)勢發(fā)揮出來。.

1.3 集團整體缺乏足夠的自有資金

由于逐年增大的投資支出，我司資金缺口日益增大。子公司規(guī)模小，信用評級低，對外融資成本高、困難大。

1.4 資金預算粗糙

下屬單位為了杜絕預算夠不用的情況，常常做高資金支出預算，導致預算執(zhí)行率偏低。經(jīng)統(tǒng)計，我司下屬分公司申報的資金預算偏高，每月有將近一千萬的資金被閑置。

1.5 資金信息化水平低

集團總部只能通過子公司定期報送的財務報表，了解整個集團的資金狀況，缺乏一個實時、高效的資金管理平臺，造成集團資金管理滯后。

2 實施過程及關鍵節(jié)點

2.1 銀行賬戶清理

資金歸集工作的第一要務是從賬戶管理抓起。首先應對子公司進行銀行賬戶清理，從源頭上把控資金的集中。由于行業(yè)特點，供水企業(yè)為方便收水費，開立了多個水費賬戶。針對這種情況，我司要求子公司將非水費戶銷戶，并及時將所收水費集中到基本戶。此外，我司制定了分（子）公司開銷戶管理辦法，成員單位開戶、銷戶必須通過經(jīng)營班子會審議通過，并向集團公司報備，嚴格控制賬戶數(shù)量。

2.2 構建先進安全的資金平臺

信息化是實施資金集中管理的有效方式，也是未來資金集中管理發(fā)展的主要方向。我司依托計算機網(wǎng)絡技術，建立一個系統(tǒng)化的資金管理體系，初步構建了資金管理信息化平臺。

2.2.1 分公司率先實現(xiàn)“零余額”

2011年，我司構建“零余額”系統(tǒng)，分公司只允許保留基本戶一個賬戶，并將分公司資金全部歸集至集團總部。集團總部根據(jù)成員單位實際經(jīng)營情況核定各家透支額度，分公司在透支額度內可以對外付款，實現(xiàn)了分公司資金的集中管理。

2.2.2 子公司所有賬戶納入銀企直聯(lián)平臺

2012年，我司與多家銀行合作，將所有子公司銀行賬戶納入銀企直聯(lián)平臺，實時掌握各子公司的資金收支情況。

2.2.3 構建現(xiàn)金池管理平臺，實現(xiàn)內部資金實時共享

2014年，我司構建現(xiàn)金池平臺，鼓勵子公司加入現(xiàn)金池，實現(xiàn)集團內資金的實時融通?，F(xiàn)金池各成員單位履行借款程序后，可實時通過現(xiàn)金池融資，隨借隨還。

2.2.4 構建資金交易平臺

目前，我司內部企業(yè)資金交易，一部分通過現(xiàn)金池線上完成，另一部分則依靠總部線下協(xié)調，借貸雙方達成一致后簽訂協(xié)議，效率低下。建議構建集團資金交易平臺，內部企業(yè)可通過該平臺發(fā)布資金供需信息，減少溝通環(huán)節(jié)，提高效率。

2.3 加強資金預算管理

資金計劃是資金管理工作的關鍵。全面、及時、準確和有前瞻性的資金計劃，對于指導資金管理、提供決策支持起著至關重要的作用。我司在資金預算管理方面取得顯著成效，具體措施如下：

第一，子公司除了做好全年資金預算外，還應做好月計劃、周計劃。集團總部根據(jù)上報的資金計劃，進行資金調配安排，調劑余缺，統(tǒng)一投融資。

第二，在子公司范圍內實施大額資金支出申報制度，要求各單位每月提前申報次月大額支付計劃。計劃外的大額支出，另行申報，經(jīng)集團總部審核后方可對外支付。

第三，集團總部對子公司資金計劃及大額支付計劃執(zhí)行情況進行跟蹤考核，對完成率不高的單位進行扣分處理，直接影響單位負責人全年績效考核。

2.4 統(tǒng)一融資，鼓勵子公司內部融資

首先，發(fā)揮集團信用評級高、融資渠道多元化等優(yōu)勢，將融資職能集中到總部，以獲取低成本資金。其次，建立集團內部融資制度，鼓勵子公司在集團內實現(xiàn)資金融通，如考核資金盈余單位的資金收益率、考核融資單位的綜合融資成本等。

2.5 制定匹配的制度流程

集團資金集中后，需要制定一系列制度、流程，實現(xiàn)資金調撥使用的標準化和流程化。例如，我司在推行資金集中管理的過程中，先后制定《大額資金支付管理辦法》、《大額資金支付管理模塊流程說明》、《虛擬現(xiàn)金池管理辦法》、《虛擬現(xiàn)金池審批流程》、《資金支出管理制度》、《資金支出授權限額與審核、審批程序一覽表》等相關制度、流程，確保整個資金管理工作有序、高效、安全地運行。

3 遇到的困難及應對措施

3.1 集權與分權的平衡

資金集中管理適用于相對集權的集團企業(yè)。如集團各級公司實行分權管理，在業(yè)務管理模式與機構設置方面，會與資金的集權管理沖突。應平衡好集權與分權的關系，充分考慮各子公司利益，獲得各級公司經(jīng)營者的支持。

我司在不改變現(xiàn)有業(yè)務管理模式的前提下，采用財務人員委派制管理模式，加強對子公司的財務管控，為資金集中管理奠定了管理基礎。財務人員委派制管理是指由集團總部派遣財務負責人進行控制和監(jiān)督子公司的財務活動，并由集團總部對財務負責人進行考核、發(fā)放工資，達到對子公司財務的高度控制。

3.2 子公司的抗拒使資金集中管理實施困難

一些子公司對集團資金集中管理缺乏信心，希望保留更多的自有資金以維護自身利益，導致資金歸集困難重重，影響了集團的整體利益。

我司在綜合考慮各個成員單位的利益的前提下，堅決貫徹子公司資金權屬不變、資金有償占用的原則，調動子公司加入資金集中管理的積極性。同時，建立相應的資金管理制度，給子公司設定一個資金集中度，并對各單位資金集中度進行考核，直接影響單位負責人全年績效考核。

3.3 小股東并不支持資金集中管理

資金集中后，小股東對資金失去控制權，勢必會引起小股東對資金集中管理的抗拒。雖然我司堅決貫徹資金權屬不變，資金有償占用的原則，但小股東對資金失去控制權的種種擔憂，仍然會給資金集中管理造成很大阻力。因此，實施資金集中管理前，控股股東需與小股東充分溝通，通過建立制度、簽訂協(xié)議保障資金的安全性與效益性，獲得小股東們的認可和信任。

3.4 資金風險及控制措施

由于資金集中管理將融資職能集中到總部，雖提高了資金使用效率，但也承擔了整個集團的融資風險。因此，風險控制將是集團資金集中管理需重點關注的問題。首先，應合理安排整個集團的融資規(guī)模、融資結構，把融資風險控制在可以接受的范圍內。其次，應合理安排內部借款，在融資規(guī)模和借款期限上確保安全性及效益性的平衡。最后，應建立健全財務預警系統(tǒng)，對經(jīng)營中存在的潛在風險進行實時監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)危險信息，及早采取有效措施予以防范，將財務危機和風險消滅在萌芽狀態(tài)。

4 結語

總體來說，我司在對資金集中管理模式的探索和實踐過程中，初步構建了一個系統(tǒng)化的資金管理體系，為提高資金使用效率發(fā)揮了重要作用。但目前我司資金集中管理模式仍處于摸索階段，存在許多問題，比如過分依賴銀行，資金集中無法完全配合集團業(yè)務發(fā)展等。接下來，我們將結合先進的資金管理理念，借鑒其他企業(yè)成功經(jīng)驗，進一步優(yōu)化我司資金集中管理模式。但由于不同企業(yè)的管理模式和管理細節(jié)難以類同，無法照搬他人的經(jīng)驗。在實踐中，我們需要根據(jù)自己的實際情況，綜合考慮企業(yè)的業(yè)務管理模式、行業(yè)特點等多方面因素，通過不斷摸索、完善、優(yōu)化，建立適合自己的資金管理體系。因此，集團資金集中管理無論是在理論上還是在實踐中都是一個不斷完善，不斷優(yōu)化的學習過程。

以上所談，僅是我司在資金集中管理方面的一些探索，希望能對同行起到一定的參考借鑒作用。

參考文獻：

[1]童濤.國有投資控股集團資金集中管理模式探析[J].財會學習，2018， 191（17）：210-211.

[2]方芳.試論國有企業(yè)資金集中管理的利弊分析及優(yōu)化建議[J].財會學習， 2018（3）.

[3]王東霞.濟鋼集團資金集中管理探析[J].合作經(jīng)濟與科技， 2018（6）：118-119.