深化國有建筑施工企業(yè)項目員工收入分配改革探析

李威

中圖分類號：G221 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）3-133-02

摘 要 國有企業(yè)改革40年來，三項制度改革取得了明顯成效，基本建立完善了與市場經(jīng)濟相適應的薪酬分配制度。其中，國

有建筑施工企業(yè)雖屬完全競爭性行業(yè)，但受行業(yè)準入門檻高等因素影響，尤其在大型或重難點施工項目建設(shè)方面，主要競爭對象多是同類型國有建筑施工企業(yè)，彼此管理沿革、管理模式、管理環(huán)境類似，市場化進程相對緩慢。在建筑業(yè)加速變革的當下，在逐步由“自有競爭”過渡到“壟斷競爭”、由“以量取勝”過渡到“品質(zhì)取勝”、由“粗放管理”過渡到“規(guī)范管理”、由“傳統(tǒng)施作”過渡到“智能建造”的時代背景下，進一步優(yōu)化和提升企業(yè)員工收入分配管理，是實現(xiàn)企業(yè)“高質(zhì)量發(fā)展”的基礎(chǔ)保障，也是深化國有企業(yè)改革的必然選擇。結(jié)合筆者工作經(jīng)歷，本文聚焦當前國有建筑施工企業(yè)員工收入分配現(xiàn)狀、并圍繞A集團項目經(jīng)理部（以下簡稱“項目”，下同）員工收入分配管理中存在的共性問題為立足點，提出有針對性的實施方案。

關(guān)鍵詞 建筑施工企業(yè) 項目 收入分配

一、A集團項目員工收入分配現(xiàn)狀

（一）集團整體情況

A集團是一家產(chǎn)值規(guī)模超千億的大型國有建筑施工企業(yè)，擁有31家子分公司、6家直屬單位，8個區(qū)域指揮部和一批工程指揮部（項目部）、經(jīng)營性辦事處等外派機構(gòu)。其中，項目經(jīng)理部是集團的最基層組織，也是為集團直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益的單位，目前集團擁有職工20000余人，其中在項目經(jīng)理部一線的職工有16000余人。

（二）項目員工收入分配管理情況

根據(jù)崗位性質(zhì)與特點的差異性，A集團項目經(jīng)理部員工薪酬體系由兩部分構(gòu)成，一部分是針對項目經(jīng)理部領(lǐng)導班子成員，實行期薪制薪酬結(jié)構(gòu)；另一部分是針對項目經(jīng)理部領(lǐng)導班子成員以外的一般員工，實行崗位績效工資制薪酬結(jié)構(gòu)（本文重點分析對象），由崗位工資、保障工資、工齡工資、績效工資和輔助工資五個單元組成，崗位工資通過區(qū)分不同崗位確定，保障工資按照單位所在地政府規(guī)定的最低工資標準執(zhí)行，工齡工資根據(jù)員工本人在企業(yè)的連續(xù)工齡確定，績效工資在上級單位核定總額范圍內(nèi)，由項目經(jīng)理部根據(jù)員工個人考核結(jié)果進行分配，輔助工資是指一些津補貼和一次性獎勵性收入。其中，項目經(jīng)理部對一般員工績效工資分配的做法主要有以下幾種情況：一是主要依據(jù)崗位職級確定員工績效工資發(fā)放標準；二是大部分績效工資總額依據(jù)崗位職級進行發(fā)放，預留部分績效工資總額作為項目專項獎勵基金；三是以崗位職級為基礎(chǔ)，根據(jù)員工個人考核結(jié)果進行發(fā)放，如考核結(jié)果為優(yōu)秀的，績效上浮5%；四是預留部分績效工資總額作為項目專項獎勵基金，剩余績效工資總額以崗位職級為基礎(chǔ)，根據(jù)員工個人考核結(jié)果進行發(fā)放。

二、當前收入分配管理問題

綜上，A集團在對項目員工收入分配管理中，既從頂層設(shè)計角度統(tǒng)一了收入分配結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了集團內(nèi)部員工收入水平整體平衡，又通過對不同薪酬單元的差異化管理要求，保障了項目部自主分配權(quán)，為集團做強做大提供了堅實的薪酬保障。但隨著國有企業(yè)深化改革的不斷推進，信息化、智能化不斷推動建筑市場變革，企業(yè)自身高質(zhì)量發(fā)展的需求與國有建筑施工企業(yè)獨有的管理文化、相對遲緩的市場化觸角、流動或更替較慢的人員結(jié)構(gòu)相交融，加上項目管理者能力、水平、理念各異，現(xiàn)有收入分配管理，尤其是績效工資管理主要存在以下幾方面不足。

一是收入能增不能減問題仍有存在。按照現(xiàn)行國家及上級單位工資總額管理政策，工資總額與效益聯(lián)動在公司層面能夠得到有效應用，由于項目效益受政府、業(yè)主、社會環(huán)境、公司戰(zhàn)略布局等客觀因素影響較多，難以在短期內(nèi)通過效益去計提或核定工資總額，項目員工績效工資總額主要與產(chǎn)值相掛鉤，員工收入與效益聯(lián)動不緊密，“產(chǎn)值大、效益低、工資高”的現(xiàn)象時有發(fā)生。

二是收入向關(guān)鍵崗位傾斜不明顯。為了操作方便，許多項目管理者主要按員工崗位職級分配績效工資，同崗同職級員工收入差距不大，一定程度上仍存在“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象。尤其是部分崗位系數(shù)差距不大的公司，骨干員工、一般員工之間收入差距過小，收入該高的高不上去，該低的低不下來，對關(guān)鍵崗位員工激勵不足，進而導致人才流失。

三是考核激勵機制發(fā)揮不充分。有的項目績效考核設(shè)計不合理，考核方式過于簡單，主觀色彩濃厚，為了考核而考核，不僅未達到考核激勵作用，反而影響團結(jié)，激發(fā)矛盾；有的項目對員工績效考核重視不夠，考核結(jié)果與收入掛鉤不緊密，考核管理工作流于形式。

三、管理建議

改革開放40年，國企改革工作已全面進入深水區(qū)、重難區(qū)、攻堅區(qū)，國企改革下一步重點更要在管理上與市場全面對標，實現(xiàn)與市場的無縫對接，持續(xù)深化企業(yè)收入分配改革是推進國企改革的重要內(nèi)容；在市場變革的當下，國企不僅要持續(xù)做大體量，鞏固經(jīng)濟主體地位，更要不斷優(yōu)化和提升質(zhì)量，確保國有資本保值增值，在員工總量和工資總額管控下，基層項目管理者任務(wù)更重、壓力更大、要求更高，持續(xù)深化企業(yè)收入分配改革是釋放管理效能的有效途徑；國有建筑施工企業(yè)的主要群體是項目一線職工，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定離不開廣大職工的辛勤付出，深化項目員工收入分配改革是業(yè)務(wù)發(fā)展的必然選擇。綜上，結(jié)合筆者長期對項目員工績效管理的觀察與研究，以深化國有企業(yè)市場化改革為方向，并充分考慮國有建筑施工企業(yè)管理歷史、特有文化、員工結(jié)構(gòu)等實際，建議在理論前沿與企業(yè)發(fā)展實際中，開發(fā)一套符合當前國有建筑施工企業(yè)發(fā)展階段的薪酬管理工具，即基于崗位職級、績效考核、價值貢獻等多維度要素的績效收入分配模型，落實企業(yè)收入分配導向，最大程度解放基層項目管理者壓力，進一步助推企業(yè)市場化進程。

（一）總體思路

基于傳統(tǒng)的按崗位職級分配績效工資過于僵化，績效考核設(shè)計、實施、應用難度大等實際情況，結(jié)合企業(yè)重人文、重積累、重實效、重創(chuàng)新等管理需要，在繼續(xù)強調(diào)崗位職級、績效考核指標作用的基礎(chǔ)上，引入工作環(huán)境、工作任務(wù)、工作年限、專項業(yè)績等價值貢獻指標，共同構(gòu)成影響績效工資分配的管理要素，并將相關(guān)要素定量化，形成基礎(chǔ)表格工具，并根據(jù)匯總量值分配績效工資，即個體員工績效工資=績效工資總額/全體員工量值總數(shù)*個體員工量值數(shù)。各項目經(jīng)理部可根據(jù)需要進行個性化設(shè)置，自主選用指標、調(diào)整比重，快速高效做好項目員工績效分配工作，并落實企業(yè)要求的收入分配向一線、關(guān)鍵崗位員工傾斜的管理導向。

（二）管理要點

1.搭建模型。由集團職能部門牽頭，組織相關(guān)專業(yè)人員，就該模型的設(shè)計思路、要素選取、量值設(shè)置進行研討，搭建出模型框架（如下表），并制訂推進與實施方案。

2.管理調(diào)研。重點針對模型中的指標要素、量值設(shè)置進行摸底和調(diào)查，真實掌握和了解廣大一線職工最關(guān)心的績效工資分配要素，并據(jù)此調(diào)整和優(yōu)化模型。

3.模擬測算。以2-3個具有代表性的項目經(jīng)理部為固定試點對象，詳細對比分析模型計算出的績效工資分配結(jié)果與現(xiàn)行分配結(jié)果，深入訪談、加強反饋，不斷優(yōu)化和調(diào)整模型中的要素與權(quán)重，增強實用性。

4.試點應用。另外再選取3-4個項目經(jīng)理部作為試點單位，持續(xù)跟蹤和檢驗模型效果后，再全面推廣。

四、結(jié)語

基于崗位職級、績效考核、價值貢獻等多維度要素的績效收入分配模型，將崗位職級、績效考核等概念進行了轉(zhuǎn)化，一定程度上可以避免因崗位職級、考核指標設(shè)置欠科學造成的收入分配不公，尤其是現(xiàn)行項目中管理考核方式方法各不相同，效果不一，與之掛鉤的績效工資分配難以完全實現(xiàn)企業(yè)收入向一線傾斜、關(guān)鍵崗位傾斜的管理要求。模型將影響績效工資分配的指標差異量化，既簡單可操作又能充分體現(xiàn)企業(yè)收入分配導向，在實際應用中，可作為項目經(jīng)理部績效工資分配的有效補充工具。

參考文獻：

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