安踏企業(yè)營銷戰(zhàn)略之我見

左向明 張思嘉 劉雙秋

[摘要]2017年，國內(nèi)知名體育用品企業(yè)安踏的市值超過1000億港幣，一躍成為全球行業(yè)第三位，這一成績同時承擔(dān)著榮耀與挑戰(zhàn)。文本運(yùn)用安索夫矩陣對安踏企業(yè)的產(chǎn)品與市場發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行思考，進(jìn)而認(rèn)為對于安踏而言，思考從原有品牌中分離出更新的“ANTA ADVANCED”，有利于安踏目前的產(chǎn)品升級道路與品牌形象的提升。

[關(guān)鍵詞]安踏 品牌形象 安索夫矩陣

本文選取中國知名體育用品品牌安踏企業(yè)作為分析案例，先對安踏當(dāng)下的發(fā)展情況作出簡要介紹，再通過分析其目前面臨的挑戰(zhàn)與問題，思考安踏未來的企業(yè)營銷戰(zhàn)略發(fā)展之路。

一、安踏發(fā)展

安踏企業(yè)迄今為止已經(jīng)走過了27年的風(fēng)雨歷程，它的成長與發(fā)展可以概括為下述七個關(guān)鍵詞。

第一個關(guān)鍵詞是“晉江”。安踏起步于福建省晉江市，屬于典型的晉江系企業(yè)。晉江有“中國鞋都”、“體育鞋服裝備名城”等稱號，早在80年代，晉江當(dāng)?shù)乇阋呀?jīng)出現(xiàn)一些小作坊，引入了一些簡單的鞋類生產(chǎn)線，到了90年代，隨著CI等企業(yè)發(fā)展理念在中國市場的興盛，品牌意識逐漸被重視，部分鞋服企業(yè)開始注重品牌，德爾惠、安踏等品牌開始出現(xiàn)。而發(fā)展至今，安踏早已把當(dāng)時比肩的企業(yè)甩在了身后，

第二個關(guān)鍵詞是“孔令輝”。1999年，安踏簽約著名乒乓球運(yùn)動員孔令輝作為形象代言人，在國內(nèi)率先開創(chuàng)了“體育明星+央視”的營銷模式。這也引起了其他同類品牌的紛紛效仿，而隨著國內(nèi)知名度的上升，安踏的營業(yè)額也迅速從2千多萬突破了2個億。

第三個關(guān)鍵詞是“體育贊助”。安踏在發(fā)展壯大的同時開始積極地進(jìn)行體育贊助，參與體育賽事，積累了較為豐厚的賽事資源，包括對CBA的贊助，與中國奧委會和體操中心的戰(zhàn)略合作以及與NBA官方市場的合作等。這些贊助側(cè)面肯定了安踏在體育方面的專業(yè)度，并進(jìn)一步為安踏帶來了更廣泛的國民度以及一定的國際認(rèn)可。

第四個關(guān)鍵詞是“零售轉(zhuǎn)型”。所有的服裝用品行業(yè)都面臨著庫存積壓的難題，安踏在2013年采取了積極的措施以推動行業(yè)復(fù)蘇，在公司內(nèi)部啟動“以零售為導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，對企業(yè)進(jìn)行全方位的轉(zhuǎn)型升級。安踏在供應(yīng)鏈流動上面的優(yōu)勢也為其的生存競爭打下了基礎(chǔ)。

第五個關(guān)鍵詞是“單聚焦、多品牌、全渠道”。這三個詞是安踏對自身的營銷戰(zhàn)略模式的概括。具體而言指的是在聚焦于安踏品牌中低端市場的同時，將戰(zhàn)略性地其他的包括FILA、FILA KIDS、DESCENTE、SPRANDI、KINGKOW等已成名品牌收入麾下，旨在“發(fā)掘中國大眾及高端體育用品市場的潛力，以抓緊于不同重要零售渠道所帶來的每個機(jī)遇”。如下圖1。

第六個關(guān)鍵詞是“千億”。指的是安踏2017年的財報顯示，安踏的市值已經(jīng)突破1000億港幣，位居全球行業(yè)第三位。這個數(shù)字將成為安踏企業(yè)發(fā)展歷史中的重要一刻，顯示出其不爭的實(shí)力。

第七個關(guān)鍵詞是“KT系列”。由知名NBA球星湯普森代言的安踏KT系列戰(zhàn)靴是安踏的明星產(chǎn)品，2018年3月份，安踏第一款全球限量發(fā)售的KT3-Rocco在美國銷售，直接導(dǎo)致了舊金山Nice Kicks的鞋店門前街道排起長隊。這是中國品牌球鞋首次在美國引發(fā)搶購熱潮。

二、安踏面臨的挑戰(zhàn)

從國內(nèi)來看，安踏企業(yè)發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)在于安踏品牌價值本身的潛力提升，或者說安踏的品牌形象提升。首先，2016年，在安踏7000家左右的店鋪中，一線城市店鋪占15%，二、三線城市占75%，其他市場占比為10%;2019年。與平價、親民形象相應(yīng)的，是若隱若現(xiàn)的“屌絲”氣息。瀏覽微博、知乎等評論平臺可知（2018年），財力雄厚、收購了不少高端品牌、贊助過不少知名賽事的安踏，在不少受眾的心目中依舊是一個有點(diǎn)“土”的國產(chǎn)品牌。從主觀角度來看，安踏確實(shí)一直將自身品牌定位于中低端消費(fèi)市場，一方面具有廣泛的市場基礎(chǔ)，另一方面也確實(shí)難以與耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌直接抗衡;從客觀角度來看，這在很大程度上是很多國產(chǎn)品牌的共有刻板印象，在同樣高價的情況下，不少消費(fèi)者還是會選擇國外品牌。改革開放短短幾十年以來，國產(chǎn)品牌的發(fā)展速度令人咋舌，但依舊難以超越沉淀已久的國際大牌，在追趕過程中，創(chuàng)新性人才的缺乏是很多企業(yè)的硬傷。大眾、平價品牌并不等于“Low”，安踏在品牌傳播方面還有很長的路要走。值得注意的是，能夠明顯感受到2019年安踏在各內(nèi)容資訊平臺上的營銷努力——安踏那些活躍在投資人眼中的耀眼數(shù)據(jù)，也逐漸被各類意見領(lǐng)袖們討論，加之安踏各類IP聯(lián)名新品和黑科技新品的推出，可以觀察到安踏的輿論形象正在逐漸趨于積極。

其次，品牌形象的提升離不開產(chǎn)品本身的舒適度和美觀度，安踏近幾年正在努力扭轉(zhuǎn)自身品牌在這一方面的劣勢。即使以往還有安踏產(chǎn)品設(shè)計“抄襲”的聲音質(zhì)疑，但近年來，隨著KT系列球鞋的搶購熱潮，到A-FLASHFOAM（閃能科技）系列跑鞋的推出，到2018年初趁著復(fù)古趨勢推出的安踏老爹鞋的刷屏現(xiàn)象，再到2018年年中時期推出的與NASA合作的60周年紀(jì)念版跑鞋，以及2019年安踏與各類大IP（可口可樂、漫威等）聯(lián)名產(chǎn)品，安踏的產(chǎn)品質(zhì)量在一點(diǎn)一點(diǎn)提高，整體氣質(zhì)也有所提升，面向的人群也借助lP的名氣順勢上漲。這離不開安踏對于科研創(chuàng)新方面的大力投入以及對于設(shè)計9幣的挖掘，比如2018年設(shè)計口碑較好的老爹鞋和NASA合作款便是出自知名設(shè)計師Robbie Fuller（前阿迪達(dá)斯設(shè)計師）之手?？傊?，原創(chuàng)力或者創(chuàng)新能力是品牌的競爭力源泉。

從國外來看，安踏開展國際化戰(zhàn)略所要面臨的挑戰(zhàn)將更為艱巨。對于國外文化環(huán)境的認(rèn)知、與更多強(qiáng)勁國際品牌的競爭、對科研實(shí)力和創(chuàng)新人才的投入、對國外供應(yīng)鏈的思考與鋪陳，每一步都需要付出更大的努力。同樣重要的是，作為很多中國企業(yè)正在思考的問題，國際化之路的開拓還需要正確的時機(jī)，這包括外部的政策經(jīng)濟(jì)環(huán)境與內(nèi)部的企業(yè)自身的發(fā)展階段。

三、對安踏企業(yè)營銷戰(zhàn)略的思考

本節(jié)采用安索夫矩陣來對安踏企業(yè)的品牌現(xiàn)狀進(jìn)行整理，具體如下：

安踏自身品牌在國內(nèi)市場的銷售增長曲線已逐步趨于平緩，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)將更多精力花在市場開放與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上。市場開發(fā)戰(zhàn)略包括對國內(nèi)市場的開發(fā)和國外市場的開發(fā)，國內(nèi)市場的開發(fā)需要整個體育行業(yè)的共同努力，主要通過培養(yǎng)教育國人的運(yùn)動習(xí)慣來促進(jìn)其對于體育用品的消費(fèi)，國際市場的開發(fā)則需要在迎合國際潮流與審美的情況下發(fā)掘傳播安踏自身的品牌文化。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略則可以從近幾年安踏頻頻推出的新款中看出其決心，本文認(rèn)為在安踏已有的品牌中推出“Anta Advanced”或許能夠在獲取新市場的同時提升自己的品牌形象。此外，安踏大量收購國外品牌開拓高端市場的戰(zhàn)略才剛剛起步，對于被收購品牌的管理和運(yùn)營也將面臨挑戰(zhàn)。下文將作出具體論述。

本文認(rèn)為認(rèn)為安踏未來的營銷戰(zhàn)略可以從兩個方向思考，文章暫時把這兩個方向分別稱作“Anta Advanced”以及“優(yōu)衣庫之路”。

對“Anta Advanced”的理解可以參照阿里巴巴集團(tuán)從“淘寶”到“天貓”的裂變。具體而言，對于已經(jīng)在中低端市場沉淀多年的安踏品牌來說，為了更好地配合其在科技研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計方面的發(fā)力，選擇在品牌內(nèi)部“分離”出一個與以往的低端品牌相對的中高端品牌，從一方面來說，利于消費(fèi)者更好地接受品牌（當(dāng)下更多的消費(fèi)者希望服飾品牌的logo做的更小、更不明顯，而只是突出產(chǎn)品本身），接受一個升級（Advanced）的、更新的安踏;另一方面，也利于安踏品牌價值的提升，在更新產(chǎn)品設(shè)計、提高定價和質(zhì)量的同時，逐步積累資本與耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌開展競爭;此外，品牌的升級分離也有利于和其他IP的更為廣泛的合作，比如和NASA的合作款球鞋，這也符合安踏自身的策略運(yùn)作。

值得一提的是，本文將裂變出的中高端品牌暫時稱為“Anta Advanced”，這一名稱在裂變過程中將起到重要的作用。如果完全脫離“Anta”而換一個新的名字，則將無法利用安踏已經(jīng)積淀多年的品牌價值，相當(dāng)于重新樹立一個品牌，難度較大;而如果不更換名稱，則在很長時間內(nèi)都較難贏得消費(fèi)者對安踏的品牌認(rèn)知轉(zhuǎn)變，既有低價的、設(shè)計一般的產(chǎn)品，又有偏高價的、設(shè)計時尚的新型產(chǎn)品（況且二者所面對的消費(fèi)群體也有較大差異），不利于品牌形象的塑造。

相應(yīng)地，“優(yōu)衣庫之路”指的是像優(yōu)衣庫一樣做大賣場式的（囊括各種鞋、服裝和配飾等）、具有優(yōu)良設(shè)計與質(zhì)量的，價格中端的品牌發(fā)展道路，同時也便于實(shí)時推出各類聯(lián)名新款。對于體育用品品牌而言，這一道路對安踏的硬性技術(shù)專業(yè)要求略低一些，但值得思考的方面有兩個，一是供應(yīng)鏈的調(diào)整，包括門店的鋪設(shè)與改造（比如是否把安踏兒童也合并到一起）、產(chǎn)品線的擴(kuò)增等等;二是對品牌代言人的選擇，除專業(yè)運(yùn)動員之外，還應(yīng)有更為大眾的偶像來擴(kuò)展運(yùn)動休閑、運(yùn)動時尚等更細(xì)化的市場。在這一點(diǎn)上，阿迪達(dá)斯可謂已經(jīng)駕輕就熟，通過搶占知名流量偶像來拓展其在年輕市場中的影響力，而相比之下，耐克對于代言人的選擇依舊謹(jǐn)慎。

而安踏會做出哪種選擇？是在舊品牌中創(chuàng)立新品牌“Anta Advanced”;還是效仿優(yōu)衣庫做體育用品中的大眾中端品牌;又或是持續(xù)目前的品牌，在保持低價的同時推出更新產(chǎn)品，利用時間的推移來逐步改變消費(fèi)者的品牌認(rèn)知。無論哪一種選擇，都應(yīng)與安踏自身的企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、使命與愿景相結(jié)合。而從不斷爭取大型賽事資源，與中國奧委會合作、加大科研和人才投入等策略布局可看出安踏的野心，在體育方面的專業(yè)度是安踏的核心追求，而上述的每一種選擇也都離不開品牌本身的硬實(shí)力。

安踏的“單聚焦，多品牌”戰(zhàn)略的實(shí)施還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未成熟，一來安踏自身品牌的品牌價值依舊有待提升，二來安踏近幾年大舉收購的國外知名運(yùn)動品牌在國內(nèi)市場的發(fā)展還有很大的潛力。同時，相對于體育消費(fèi)潛力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被挖掘的國內(nèi)市場，以美國為代表的不少歐美國家卻有著成熟的體育消費(fèi)文化，作為中國品牌的安踏想要在國際市場分一杯羹也必須具備足夠的科研創(chuàng)新實(shí)力。從這兩個角度來看，本文認(rèn)為，對于安踏而言，國際化戰(zhàn)略還未到正式發(fā)力的時機(jī)，此時對于企業(yè)而言最重要的事情集中在兩點(diǎn)：繼續(xù)加大研發(fā)投入（比如2017年推出的閃能系列就給了不少消費(fèi)者驚喜;2019年的“氫科技”也可圈可點(diǎn)）增強(qiáng)自身硬實(shí)力;重視在國內(nèi)的品牌形象提升。至于在國際化市場拓展中可能遇到的難題，限于資料來源和個人認(rèn)知，在本文不做過多描述。值得重點(diǎn)思考的，則是安踏在國際化發(fā)展中所高舉的文化旗幟，在這一點(diǎn)上，李寧已經(jīng)蓄力多年，也是消費(fèi)者心目中的典型國貨代表，其產(chǎn)品設(shè)計無一不努力融人中國元素與國內(nèi)文化。相比之下，安踏的品牌文化并不濃厚，一方面，安踏早些年提出的口號“永不止步”并沒有得到深入地傳播;另一方面，安踏自身的產(chǎn)品設(shè)計也未形成清晰的品牌特點(diǎn)，沒有李寧的自帶品牌基因（李寧本人是體操運(yùn)動員），也沒有中國風(fēng)的代表設(shè)計產(chǎn)品（雖然不一定要走中國風(fēng)或者國貨路線，但在未來發(fā)展中一定繞不過這個問題），缺乏原創(chuàng)的設(shè)計元素代表?？傊?，雖然位居國內(nèi)第一、世界第三，但安踏的發(fā)展之路依舊挑戰(zhàn)不斷，而其未來的營銷戰(zhàn)略發(fā)展，則離不開對企業(yè)自身使命和目標(biāo)的不斷追問。