企業(yè)集團(tuán)多銀行現(xiàn)金管理方案分析

王洪濤

摘 要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，金融市場(chǎng)日漸成熟，企業(yè)也隨之進(jìn)入資本化運(yùn)營(yíng)時(shí)代，企業(yè)集團(tuán)如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，成為支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織比較復(fù)雜，層級(jí)多，集團(tuán)內(nèi)各層級(jí)資金分布不均衡很可能導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)利益受損。因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理成為做大集團(tuán)業(yè)務(wù)、支持集團(tuán)快速發(fā)展的重要舉措。立足于商業(yè)銀行提供給集團(tuán)企業(yè)客戶(hù)的現(xiàn)金管理服務(wù)現(xiàn)狀，通過(guò)案例探索銀行幫助企業(yè)解決“跨銀行、跨賬戶(hù)、跨平臺(tái)”的多銀行現(xiàn)金管理問(wèn)題的解決方案。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金管理;資金;企業(yè)集團(tuán);商業(yè)銀行;多銀行資金管理系統(tǒng)

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A ? ? ?文章編號(hào)：1673-291X（2019）09-0095-03

企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)改革開(kāi)發(fā)后出現(xiàn)的新事物，從20世紀(jì)末開(kāi)始，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)從無(wú)到有，逐步成長(zhǎng)，目前已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，也是參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主力。

企業(yè)集團(tuán)不僅成員企業(yè)多、管理鏈條長(zhǎng)，而且各級(jí)集團(tuán)成員單位跨地域縱橫交錯(cuò)。在這種環(huán)境下，如何有效地監(jiān)控成員企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，尤其是資金動(dòng)作，事關(guān)企業(yè)集團(tuán)的整體運(yùn)作能力，集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)資金分布不均衡很可能導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)利益受損，因此加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理成為做大集團(tuán)業(yè)務(wù)、支持集團(tuán)快速發(fā)展的重要舉措。

商業(yè)銀行可利用專(zhuān)業(yè)的現(xiàn)金管理經(jīng)驗(yàn)，攜手業(yè)界資金管理信息系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)合作伙伴，開(kāi)發(fā)出適合企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理且業(yè)界領(lǐng)先的業(yè)務(wù)解決方案。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀和問(wèn)題

近年來(lái)，企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中資金管理的問(wèn)題和難點(diǎn)也不斷凸顯?？傮w分析，主要有以下幾個(gè)方面。

1.賬戶(hù)多且分散，沉淀資金多。集團(tuán)企業(yè)集中管理要求與下級(jí)單位資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾，已成為企業(yè)集團(tuán)資金管理中目前最突出的問(wèn)題，是集團(tuán)總部?jī)A向于集中管理而集團(tuán)下屬單位事實(shí)上分散使用資金的不統(tǒng)一性。具體來(lái)說(shuō)，一賬戶(hù)體系混亂不規(guī)范，銀行多頭開(kāi)戶(hù)、資金管理難以控制;二是資金管理分散且形成沉淀，集團(tuán)資金池?zé)o法有效集聚，現(xiàn)金閑置與短缺同時(shí)呈現(xiàn)。部分企業(yè)集團(tuán)甚至出現(xiàn)了集團(tuán)資金沉淀高但融資需求也高的“雙高”現(xiàn)象。

2.資金管理方式和結(jié)算效率低下、結(jié)算渠道不暢通。資金結(jié)算業(yè)務(wù)使用傳統(tǒng)的手工模式或者使用不同商業(yè)銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，導(dǎo)致資金結(jié)算效率低;甚至個(gè)別時(shí)候受到了商業(yè)銀行的網(wǎng)銀渠道和資金匯劃限制的限制，影響了企業(yè)集團(tuán)正常的資金運(yùn)營(yíng)。

3.資金管理手段弱化，資金使用效率低下。缺乏現(xiàn)金需求量預(yù)測(cè)，對(duì)資金管理無(wú)法做到事前計(jì)劃、事中控制和事后分析考核;融資管理普遍停留在傳統(tǒng)管理階段，缺少有效降低企業(yè)融資成本的手段。

4.缺乏集中統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)。由于缺乏集中統(tǒng)一、高效安全的資金管理平臺(tái)，無(wú)法形成資金流動(dòng)相關(guān)聯(lián)的完整信息，缺乏及時(shí)有效的資金流動(dòng)反饋信息，導(dǎo)致資金信息傳遞渠道不暢，一方面資金管理決策無(wú)法獲取正確信息，同時(shí)也不能有效地防范企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，簡(jiǎn)化資金收支工作。而且，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，集團(tuán)高層因種種原因往往忽視現(xiàn)金流而過(guò)于看重利潤(rùn)，導(dǎo)致資金鏈斷裂的高度風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理目標(biāo)和手段

1.資金管理目標(biāo)。確保企業(yè)資金安全，是資金管理的最基本目標(biāo)，也是資金管理的首要任務(wù)。資金管理體系、資金管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，都必須把確保資金安全放在首位來(lái)考慮。一是集中化管理目標(biāo)。從分散、分權(quán)、延遲式的資金管理方式到集中已成為企業(yè)特別是集團(tuán)企業(yè)資金管理的趨勢(shì)，資金集中管理可以有效地促進(jìn)資源集聚。沒(méi)有資金管理集中化，就會(huì)失去對(duì)企業(yè)集團(tuán)多個(gè)銀行賬戶(hù)資金的有效管理與控制，也會(huì)導(dǎo)致資金調(diào)配遲滯、資金使用效率低下等問(wèn)題。同時(shí)，在這種管理模式下有助于提前化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和具體資金運(yùn)作中存在的道德風(fēng)險(xiǎn)都可以由資金集中化管理提供的信息和手段來(lái)加以防范。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，資金的集中化管理目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理目標(biāo)，通過(guò)集團(tuán)化管理達(dá)到集團(tuán)資金的集中管理使用，降低集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)成本，提高集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)效益。二是全面化管理目標(biāo)。隨著資金管理要求的不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資金全面管理，特別是資金預(yù)測(cè)、現(xiàn)金預(yù)算、融資管理、銀企資金渠道管理已提到企業(yè)集團(tuán)管理的議事日程。資金的全面化管理就是要實(shí)現(xiàn)資金的全過(guò)程管理目標(biāo)，從賬戶(hù)的建立，到資金預(yù)算和計(jì)劃直至企業(yè)融資、資金支付、企業(yè)記賬的全過(guò)程的管理，推進(jìn)資金的精益化管理。三是信息化管理目標(biāo)。當(dāng)前企業(yè)資金管理中所暴露出的問(wèn)題，很大一部分原因是缺少信息化手段，資金的集中化和全面化管理都需要信息化手段幫助實(shí)現(xiàn)。

2.資金管理手段—多銀行資金管理系統(tǒng)（Multi-Bank System，MBS）。多銀行資金管理系統(tǒng)（MBS）以一體化資金管理為出發(fā)點(diǎn)，以資金業(yè)務(wù)不落地處理為目標(biāo)，以預(yù)算和資金計(jì)劃為指導(dǎo)，以構(gòu)建多銀行資金直聯(lián)匯劃渠道為技術(shù)支撐手段和鮮明特點(diǎn)，為企業(yè)集團(tuán)提供賬戶(hù)管理、資金計(jì)劃管理、資金上劃下?lián)?、資金歸集、票據(jù)管理、銀行對(duì)賬、銀企直聯(lián)平臺(tái)等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)功能。同時(shí)，結(jié)合企業(yè)資金管理現(xiàn)狀，提供現(xiàn)金預(yù)算管理、融資管理等擴(kuò)展業(yè)務(wù)功能，并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的一體化閉環(huán)運(yùn)營(yíng)管理。

企業(yè)集團(tuán)通過(guò)構(gòu)建多銀行資金管理系統(tǒng)，不僅可以提高企業(yè)自主管理資金的能力，同時(shí)為資金管理目標(biāo)的達(dá)成提供了解決方法。

三、案例分析

河南煤業(yè)化工集團(tuán)注冊(cè)資本金122億元人民幣，2016年企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)1 109.31億元，在職員工20萬(wàn)人。除總部外在全國(guó)有多家成員單位，涉及煤炭、鉬金屬、鋁礦資源及上、下游各類(lèi)附屬產(chǎn)品生產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)，因業(yè)務(wù)運(yùn)作的相對(duì)獨(dú)立，各家下屬單位根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，已經(jīng)分別在不同的銀行開(kāi)戶(hù)。各商業(yè)銀行提供的現(xiàn)金管理產(chǎn)品及網(wǎng)上銀行等服務(wù)系統(tǒng)互相獨(dú)立，該集團(tuán)公司常常遇到以下困難：其一，河南煤業(yè)化工集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的合作銀行不止一家，各銀行賬戶(hù)管理、資金收付以及對(duì)應(yīng)的賬務(wù)處理等以手工為主，工作負(fù)荷偏高。其二，資金頭寸信息不清楚、不及時(shí)，資金預(yù)算和計(jì)劃管控流于形式，資金風(fēng)險(xiǎn)偏高。其三，資金使用、安排不夠精細(xì)，資金流動(dòng)性的管理主要依靠過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，資金成本偏高。

解決方案：

某商業(yè)銀行聯(lián)合第三方軟件廠商，合作研發(fā)了多銀行資金管理系統(tǒng)（MBS），提供給河南煤業(yè)化工集團(tuán)公司針對(duì)該系統(tǒng)的全方位的服務(wù)。一方面，該系統(tǒng)通過(guò)多銀行數(shù)據(jù)服務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與各家銀行的直聯(lián)，支持賬戶(hù)管理、支付結(jié)算等基本業(yè)務(wù);另一方面，該系統(tǒng)是一套企業(yè)內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金預(yù)算、流量分析的管理，并支持與企業(yè)財(cái)務(wù)、辦公等系統(tǒng)對(duì)接。

多銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)的邏輯架構(gòu)（以用友ERP-NC資金管控平臺(tái)為例，如下圖所示）。

通過(guò)與第三方軟件廠商的網(wǎng)銀適配器可實(shí)現(xiàn)與多家銀行的對(duì)接。

1.通過(guò)多銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)賬戶(hù)管理平臺(tái)，河南煤業(yè)化工集團(tuán)可以通過(guò)資金管理中心自主設(shè)定和維護(hù)需要管理的所有銀行賬戶(hù)，按照自身的組織構(gòu)架來(lái)定義賬戶(hù)結(jié)構(gòu)，并可以在總部層面實(shí)時(shí)查詢(xún)和掌握所有成員機(jī)構(gòu)在各銀行的資金余額和交易狀況，所有信息按層級(jí)分別顯示，余額自動(dòng)匯總，整體資金情況一目了然。

2.通過(guò)平臺(tái)的資金結(jié)算劃撥模塊，河南煤業(yè)化工集團(tuán)能夠?qū)Ω縻y行賬戶(hù)進(jìn)行收付結(jié)算處理，并支持根據(jù)自身財(cái)務(wù)制度靈活設(shè)置各種資金交易的審批流程。資金交易可以通過(guò)手動(dòng)或自動(dòng)方式發(fā)起，系統(tǒng)及時(shí)反饋交易信息。與ERP相連后，還可以聯(lián)動(dòng)記賬，生成財(cái)務(wù)憑證。同時(shí)，所有資金交易均支持單筆錄入或批量導(dǎo)入。此外，還可以通過(guò)特殊對(duì)賬碼實(shí)現(xiàn)自動(dòng)對(duì)賬，并生成余額調(diào)節(jié)表，減少人工操作。

3.通過(guò)其中的計(jì)劃預(yù)算管控平臺(tái)，河南煤業(yè)化工集團(tuán)可以建立全面的資金計(jì)劃管理體系，包括制定統(tǒng)一的資金計(jì)劃政策和模塊，資金計(jì)劃審批、執(zhí)行、調(diào)整和控制等。企業(yè)也可以根據(jù)實(shí)際收支情況，自動(dòng)提交計(jì)劃執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃考核和資金風(fēng)險(xiǎn)防范。

4.通過(guò)資金流量分析平臺(tái)，河南煤業(yè)化工集團(tuán)可以結(jié)合收支計(jì)劃和當(dāng)前資金存量計(jì)算下一計(jì)劃周期的資金盈缺，為集團(tuán)提供資金管理的考核及決策依據(jù)，同時(shí)將資金流量計(jì)劃匯總到集團(tuán)，對(duì)集團(tuán)資金做出平衡試算，并能據(jù)此做出資金安排和投融資決策。

該解決方案給河南煤業(yè)化工集團(tuán)帶來(lái)了多方面的價(jià)值，包括：一是提升資金效率，將企業(yè)集團(tuán)資金管理由落后的機(jī)械時(shí)代推進(jìn)到了先進(jìn)的電子化、信息化時(shí)代，資金管理效率大幅提升。二是促進(jìn)資金使用效益的提高。這種資金管理解決方案直接加快了河南煤業(yè)化工集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速率，避免了資金冗余及浪費(fèi)。同時(shí)，系統(tǒng)可監(jiān)控集團(tuán)下屬各單位資金使用及剩余，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題可及時(shí)集中在各單位之間調(diào)劑資金，使資金利用效率得到質(zhì)的飛躍，直接減少企業(yè)貸款額，利息支出自然降低。三是實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)自由可控。河南煤業(yè)化工集團(tuán)使用該系統(tǒng)預(yù)先設(shè)計(jì)好業(yè)務(wù)流程及審批流程，且通過(guò)預(yù)提前設(shè)計(jì)的預(yù)算管理政策與預(yù)算審批流程自由控制資金使用，同時(shí)借助預(yù)警機(jī)制及時(shí)實(shí)施分險(xiǎn)預(yù)警。四是強(qiáng)化資金管控能力，河南煤業(yè)化工集團(tuán)建立包括統(tǒng)一賬戶(hù)管理臺(tái)、統(tǒng)一的收付結(jié)算平臺(tái)、統(tǒng)一計(jì)劃考核體系、統(tǒng)一分析決策體系的管控系統(tǒng)，達(dá)到集團(tuán)資金管理四個(gè)“統(tǒng)一”模式。

多銀行資金管理系統(tǒng)（MBS）既是一種集團(tuán)企業(yè)資金管理系統(tǒng)，也是一種先進(jìn)商業(yè)模式。銀行與第三方軟件廠商攜手合作，憑借先進(jìn)金融工具與創(chuàng)造性軟件技術(shù)的融合，雙方合力為企業(yè)集團(tuán)提供高附加值的財(cái)資管理服務(wù)。這種銀行與軟件企業(yè)聯(lián)手的商業(yè)模式開(kāi)啟了中國(guó)集團(tuán)企業(yè)資金管理未來(lái)模式，指引了銀行現(xiàn)金管理服務(wù)模式和資金管理軟件行業(yè)的發(fā)展方向。

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