華為戰(zhàn)略營銷的哲學思考

吳越舟

華為為什么會成功？任正非答：“中庸之道?！敝杏共皇钦壑?，而是中和、中道之用，是中國傳統哲學中準確把握事物兩極而適宜行事的最高智慧，是用主觀符合客觀的正確認識，以適度、恰當的行動方式，追求對立面的整體協調統一。

任正非認為，事物并不是非黑即白，在黑白兩極之間大量存在的是灰度。對企業(yè)領導者而言，重要的是把握事物發(fā)展的方向和節(jié)奏，懂得開放、妥協、灰度，不走極端，行動適宜。這是華為的成功之道，也是華為戰(zhàn)略營銷成功的終極密碼。

縱觀華為的發(fā)展歷程，華為人能從不同的時空要素中出發(fā)，采用適合當時形勢的營銷策略，戰(zhàn)略營銷各個層面的對立兩極逐漸融會貫通。從“孤膽英雄”到團隊協作、四輪驅動，再到“同頻共振”、志存高遠與“智慧高演”，從分到合，從合到融，體現出的是華為在實踐中辯證運用中庸之道的戰(zhàn)略營銷智慧。

“孤膽英雄”與團隊協同

時勢造英雄

華為創(chuàng)立的初期，市場營銷面臨內外矛盾等諸多困境，迫切需要英雄來破局。艱難與困苦的局面，呼喚英雄，也為英雄的脫穎而出準備了條件。能力突出、膽大心細的個人、業(yè)績突出的“孤膽英雄”，潛力被最大限度地激發(fā)，市場一旦被突破，他就成為華為營銷的功臣、頭狼與英雄。

1995年，任正非在市場總部高中級干部就職儀式上做了《英雄好漢站出來》的講話，他指出市場是公司的生命線，是關系華為生死存亡的前方陣地，在通信市場的競爭日趨白熱化的時候，只有勝利者與失敗者，永遠不會有第二名。狹路相逢勇者勝，真正的熱血兒女、英雄好漢要勇敢地站出來，一展身手，這個偉大時代呼喚著英雄驕子。

為此，對于從事市場工作的人員，華為會在各方面予以政策上的傾斜。公司對按業(yè)績提成的銷售人員實行上不封頂的分配政策。1997年，任正非再次發(fā)表《呼喚英雄》的講話：“華為將自己的目標選定向世界一流公司靠攏，而現在差距又這么大，更迫切地需要英雄，那種群體奮斗的英雄，那種勇于獻身、無私無畏的英雄?！?/p>

時勢造團隊

推崇英雄、造就英雄、獎勵英雄的實踐發(fā)展，強化的是個人主義，忽視的是團隊協作；導向的是傳奇業(yè)績，忽視的是規(guī)范和制度。正如管理大師德魯克所說：“有效管理的企業(yè)應該是平淡無奇的企業(yè)?！鼻捌诘娜A為，對營銷英雄的迫切呼喚，恰恰反映的是一種無序和混亂。隨著華為市場規(guī)模和領域的日益拓展，營銷的健康發(fā)展必然走向規(guī)范和制度化，必須依靠團隊協作的力量。1998年的《華為基本法》第32條營銷隊伍建設中，強調“我們重視培育一支高素質的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才”。著重強調團隊精神，淡化英雄主義。

有效管理的企業(yè)應該是平淡無奇的企業(yè)

在任正非看來，公司由小變大，就要從英雄創(chuàng)造歷史，變?yōu)檎?guī)化、制度化、流程化的管理，從個人成就驅動變?yōu)樨熑螌?。這就像一列火車，途中有數百人扳了道岔，有數十個駕駛員接力，不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，并不是真正的英雄。

為此，必須改革薪酬激勵體系，建立團隊責任結果導向的價值評價和分配體系，任正非說：“如果我們的價值評價體系的導向是不正確的，就會引發(fā)行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了公司的流程，嚴重的還會導致公司最終分裂?！?/p>

時代呼喚“英雄與團隊”協同

強調個人英雄與團隊協同，其實兩者并不矛盾，英雄主義精神體現了個人奉獻與特長表現，側重于微觀的進取性；團隊協同思維體現了集體團結、和諧共贏，側重于宏觀協調性。對于中高層管理者來說，要強化團隊責任和管理；對于基層員工和干部，要強調個人努力和貢獻，強化英雄?！安划斢⑿?，你也無法通向中高級管理者，誰會選拔你呢？對基層干部我們的原則是嘔心瀝血、身體力行，事必躬親，堅決執(zhí)行，嚴格管理，有效監(jiān)控，誠信服務。與高級干部標準反過來，形成一個對立統一的悖論。”

由此，華為營銷管理在隊伍建設上，形成了既呼喚英雄，又強調團隊協作，更要處理好兩者的比例與平衡的局面。在2018年華為發(fā)布的《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》中，把這一營銷管理智慧凝煉為一句話：“華為鼓勵集體奮斗中的‘個人英雄主義”，強調個人成功的評價首先是基于對部門及公司集體的貢獻；其次才是個人的表現，要實事求是，緊貼實際，“做好鼓勵集體奮斗與鼓勵個人英雄主義間的激勵導向取舍?！?/p>

四輪驅動與“同頻共振”

前后驅動，切換失衡

華為創(chuàng)立時靠營銷起步，但任正非深知代理國外產品沒有未來。1989年，任正非就下定決心要自己動手組裝第一款產品—低端交換機BH01。由于價格低，切入低端市場后，產品很快就供不應求。關鍵時刻，供應商以斷貨相威脅，掐住了華為命脈。任正非著急地說：“再發(fā)不出貨，公司就要破產了?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2019/06/20/qkimagesqudaquda201906quda20190617-3-l.jpg"/>

痛定思痛，經過了近一年的研發(fā)攻關，華為終于成功自主研發(fā)出可控制供應鏈的交換機BH03?？坦倾懶牡慕逃?，使華為堅定了自主研發(fā)的意志，在1998年的基本法中規(guī)定“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例?！币粤炕男?，彰顯了華為戰(zhàn)略的執(zhí)著與堅定。

前輪營銷驅動，后輪研發(fā)驅動，成為公司快速成長的兩大動力之源。一手抓營銷，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救；一手抓研發(fā)，強調板凳要坐十年冷，沉下心耐住寂寞，持續(xù)創(chuàng)新。

結果任正非很快發(fā)現，研發(fā)與營銷開始脫節(jié)，前輪驅動與后輪驅動的頻率沖突，切換出現失衡。在技術高手云集的研發(fā)體系中，始終彌漫著追求性能先進性、用材高貴性與設計完美性的理想情結：側重技術的細節(jié)、專業(yè)與局部思考，忽略客戶實際的應用、維護、運營與經營的整體思考。研發(fā)與營銷之間仿佛始終存在著一條隱性的、深不可測且難以逾越的鴻溝。