棚改類平臺公司的轉(zhuǎn)型升級路徑研究

羅寅

[摘 要] 隨著我國棚戶區(qū)改造逐步進入尾聲，以實施棚戶區(qū)改造為主業(yè)的政府投資平臺公司，正面臨著一場迫在眉睫的轉(zhuǎn)型攻堅戰(zhàn)，其升級之路能否走得穩(wěn)、走得好，決定著公司未來的命運。公司應(yīng)從既有優(yōu)勢入手，明確市場化、專業(yè)化的總體定位，通過升級業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化綜合融資體系和構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈投資生態(tài)圈等手段，由單一的建設(shè)投資商逐步向城市綜合運營商轉(zhuǎn)變，最終成為實現(xiàn)經(jīng)濟和社會效益兼顧的國有資本綜合運營平臺。

[關(guān)鍵詞] 棚戶區(qū)改造;平臺公司;轉(zhuǎn)型升級

[中圖分類號] F271[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）04-0108-02

一、背景

2014年3月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)《國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃（2014-2020年）》，將棚戶區(qū)和城中村改造納入國家新型城鎮(zhèn)化發(fā)展戰(zhàn)略中，并提出到2020年基本完成城市棚戶區(qū)改造的任務(wù)。

在棚戶區(qū)改造政策實施之初，為積極響應(yīng)國家政策，完成棚戶區(qū)改造任務(wù)，各地方政府紛紛成立了專門從事棚改工作的政府投資平臺公司。這類公司由于政策性特征，其主要業(yè)務(wù)是棚戶區(qū)改造回遷安置房建設(shè)。一方面，該類公司資金來源較為單一，絕大部分投資資金來源于政策性銀行和政府，隨著建設(shè)期的結(jié)束，銀行資金的成本壓力、還款壓力逐漸顯現(xiàn)。盡管最終還款責(zé)任在政府，但借款人實為企業(yè)，一旦出現(xiàn)還款風(fēng)險，將對企業(yè)的信用造成巨大影響，嚴重制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另一方面，該類公司業(yè)務(wù)模式單一，缺乏市場化盈利手段，一般以建設(shè)開發(fā)為主業(yè)，其盈利主要依賴于地方政府撥付的管理費，在管理費無法及時撥付的情況下，公司日常運營將受到直接影響。

棚改類平臺公司作為兼具政策屬性和市場屬性的國有企業(yè)，其政策性優(yōu)勢應(yīng)充分利用并繼續(xù)保持，但盡快補齊市場化短板則更應(yīng)當引起高度重視。同時，擁有自我造血的能力是成為一家可持續(xù)健康發(fā)展市場化企業(yè)的必要條件，也是朝市場化方向邁出的第一步。因此，隨著棚戶區(qū)改造逐步進入尾聲，以實施棚戶區(qū)改造為主業(yè)的政府投資平臺公司，正面臨著一場迫在眉睫的轉(zhuǎn)型攻堅戰(zhàn)，其升級之路能否走得穩(wěn)、走得好，決定著公司未來的命運。

二、棚改類平臺公司轉(zhuǎn)型升級之路

隨著43號文的出臺，宣告過去純粹以地方政府信用作為支撐的傳統(tǒng)投融資體制逐步終結(jié)，承擔(dān)著各類投融資任務(wù)的平臺公司均面臨或撤并、或轉(zhuǎn)型的抉擇。在這一過程中，除繼續(xù)承擔(dān)保障民生、服務(wù)社會、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主要任務(wù)的公益類國企外，回歸市場將是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。

棚改類平臺公司在實施棚戶區(qū)改造及回遷安置房建設(shè)的過程中，在土地整理、項目建設(shè)開發(fā)乃至配套商業(yè)運營維護等方面積累了豐富的經(jīng)驗，無論是規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)管理還是投資融資等方面均儲備了大量專業(yè)人才資源。同時，公司也與地方政府建立了深入且良好合作關(guān)系，這正是該類公司的優(yōu)勢所在。

因此，公司的轉(zhuǎn)型升級應(yīng)從既有優(yōu)勢入手，明確市場化、專業(yè)化的總體定位，由單一的建設(shè)投資商逐步向城市綜合運營商轉(zhuǎn)變;以實現(xiàn)經(jīng)濟和社會效益兼顧的國有資本綜合運營平臺為轉(zhuǎn)型方向，建立靈活高效的市場化機制，盤活既有資源，增強自我造血功能;更進一步積極發(fā)揮產(chǎn)業(yè)的引導(dǎo)作用，探索新型產(chǎn)業(yè)鏈投融資模式，形成企業(yè)核心競爭力。

（一）圍繞建設(shè)優(yōu)勢不斷深化，逐步向城市綜合運營商轉(zhuǎn)變

棚改類平臺公司應(yīng)充分利用其在開發(fā)建設(shè)方面的優(yōu)勢以及與地方政府的良好合作關(guān)系和資源，借助棚改項目土地一級整理的先入優(yōu)勢，力爭獲得部分區(qū)位較好的拆遷土地開發(fā)權(quán)。同時，積極拓展區(qū)域內(nèi)其他基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，在擴大建設(shè)規(guī)模的同時逐步形成管理運營能力。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合區(qū)域特點和相關(guān)產(chǎn)業(yè)特色，不斷深化運營服務(wù)能力，從參與到主導(dǎo)各類綜合性開發(fā)項目，逐步提升公司隊伍實力和區(qū)域內(nèi)的品牌影響力，成為真正的城市綜合運營商。

首先，在回遷安置房建設(shè)過程中，公司可形成占總建筑面積20%左右的商業(yè)、車位和其他配套資產(chǎn)，運營好、運作活該部分資產(chǎn)，能為公司實現(xiàn)自我造血功能和可持續(xù)發(fā)展構(gòu)建一個重要支點。因此，可設(shè)立資產(chǎn)運營子平臺，通過基金模式和資產(chǎn)證券化等手段，盤活現(xiàn)有資源，實現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)及未來新增各類物業(yè)資產(chǎn)的管理、運營及資本運作的各項職能。

第二，可利用公司在土地一級整理方面的先入優(yōu)勢，積極參與地方政府的各類建設(shè)項目，開展鎮(zhèn)域土地平整拆遷、安置補償，以及路網(wǎng)、基礎(chǔ)設(shè)施、公共服務(wù)配套設(shè)施、生態(tài)綠化等市政配套的建設(shè)和運營服務(wù)等工作，逐步提升自我造血功能。

第三，以棚改項目還款和平衡用地的開發(fā)利用為契機，發(fā)揮公司與地方政府已有的合作優(yōu)勢，尋求外部優(yōu)秀的戰(zhàn)略投資者、開發(fā)商和運營商，共同參與綜合性開發(fā)項目的全過程，在產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)、項目包裝、基礎(chǔ)建設(shè)、管理運營、投資融資等方面汲取經(jīng)驗，形成自身軟實力。

第四，在公司具備了一定開發(fā)運營經(jīng)驗和投融資實力后，獨立、主導(dǎo)或是以資源整合者的身份，配合地方政府積極介入?yún)^(qū)域內(nèi)城市規(guī)劃、市政配套管理以及綜合性項目的開發(fā)建設(shè)及運營，成為一個優(yōu)秀的城市綜合運營商。

（二）創(chuàng)新投融資體制，以多元化資本助力綜合型融資體系建設(shè)

作為傳統(tǒng)意義上的平臺公司，其業(yè)務(wù)較為單一，融資渠道也并不開闊，這在很大程度上制約了公司的快速發(fā)展和轉(zhuǎn)型。因此，應(yīng)積極創(chuàng)新投融資體制，積極引入戰(zhàn)略合作者，進行資本的多元化嘗試，適時在子公司層面開展混合所有制改革，助推融資能力的提升。

打鐵還需自身硬，公司前期應(yīng)加強自身融資體系的構(gòu)建。首先，尋求股東支持，獲得增資，大幅擴增注冊資本。其次，完成企業(yè)信用評級，為發(fā)行企業(yè)債券做好準備。最后，完善風(fēng)險控制流程（包括投研分析、成本控制和實施措施等），優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，積極爭取各類政府補助資金。

在此基礎(chǔ)上，引進一到兩家綜合實力較強的地產(chǎn)公司作為戰(zhàn)略合作伙伴。一方面，合資成立子公司，形成投融資子平臺，為參與市場化股、債投資項目打好基礎(chǔ);另一方面，擇機合作成立地產(chǎn)基金，為地產(chǎn)項目投資、商業(yè)資產(chǎn)的運營管理和融資做好準備;再者，在拿地或項目開發(fā)方面展開合作，借助合作方優(yōu)質(zhì)開發(fā)經(jīng)驗和資金實力，減輕自身出資壓力。

通過內(nèi)外兩方面的努力，逐步形成以資產(chǎn)管理為核心，以信貸、債券、基金和證券化為手段的股、債融資相結(jié)合的綜合型融資體系。

（三）發(fā)揮產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)作用，形成企業(yè)核心競爭力

在后43號文時代，如何打造企業(yè)核心競爭力是諸多致力于轉(zhuǎn)型為國有資本綜合運營平臺的企業(yè)們需要重點關(guān)注的問題。因此，以城市綜合運營為出發(fā)點，通過縱向與橫向相結(jié)合的多元化產(chǎn)業(yè)投資模式，逐步建立企業(yè)在產(chǎn)業(yè)布局、投研實力、資本運作等方面的優(yōu)勢。

一方面，企業(yè)可圍繞既有建設(shè)項目或合作方，探索縱向產(chǎn)業(yè)鏈的拓展。例如，作為以安置房開發(fā)建設(shè)起家的棚改類平臺公司，若單純將建設(shè)任務(wù)發(fā)包給承建單位，在面臨較大工程管理壓力的同時也失去了獲取建設(shè)利潤的機會。因此，可在區(qū)域內(nèi)收購一家具有優(yōu)良資質(zhì)的建設(shè)公司，構(gòu)建自有建設(shè)團隊，在增強對建設(shè)項目整體把控能力的同時也增強了公司的盈利能力。

另一方面，在橫向多元化拓展方面，企業(yè)可根據(jù)所在區(qū)域的產(chǎn)業(yè)特點，圍繞城市綜合運營和管理這一主題，充分發(fā)揮國企在產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)中的作用，擇機介入一些前景可期、特色鮮明的新領(lǐng)域，在實現(xiàn)收入多元化的同時布局優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，逐步形成企業(yè)的核心競爭力。

三、結(jié)論

隨著棚戶區(qū)改造逐步進入尾聲，以實施棚戶區(qū)改造為主業(yè)的政府投資平臺公司正面臨著一場迫在眉睫的轉(zhuǎn)型。如何有效發(fā)揮既有優(yōu)勢，迅速補齊短板，是這類平臺公司轉(zhuǎn)型升級路上面臨的一大難題。

公司的轉(zhuǎn)型升級應(yīng)從既有優(yōu)勢入手，明確市場化、專業(yè)化的總體定位，通過對資產(chǎn)運營子平臺、融資子平臺和投資子平臺的設(shè)立，不斷完善市場化體系機制建設(shè)。首先，應(yīng)圍繞建設(shè)優(yōu)勢不斷深化，以城市綜合運營為主題，盤活既有資源，增強自我造血功能。其次，以引入多元化資本為手段，創(chuàng)新投融資體制，構(gòu)建綜合型融資體系。第三，結(jié)合公司所處區(qū)域的產(chǎn)業(yè)特點，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)的引導(dǎo)作用，探索新型產(chǎn)業(yè)鏈投融資模式，形成企業(yè)核心競爭力。最終逐步轉(zhuǎn)型成為以實現(xiàn)經(jīng)濟和社會效益兼顧的國有資本綜合運營平臺。

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