J公司并購(gòu)YH店的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析

摘 要：自改革開放以來，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，越來越多的中國(guó)企業(yè)有實(shí)力并購(gòu)國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)。2005年，L公司收購(gòu)IBM公司的PC機(jī)開創(chuàng)了這一先河。隨后中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的例子層出不窮，而本文要探討的是J公司并購(gòu)YH店的案例。J公司，中國(guó)最優(yōu)秀的自營(yíng)式電商企業(yè)之一；創(chuàng)立于1998年，經(jīng)過16年的發(fā)展，從一個(gè)北京中關(guān)村的小企業(yè)成功在美國(guó)納斯達(dá)克證券交易所掛牌上市，其影響力在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日益發(fā)達(dá)的今天不言而喻。而YH店，曾是W公司旗下的企業(yè)；W公司作為世界名企，至今已有50多年歷史，作為世界零售百貨公司的龍頭，無論從規(guī)模還是名氣，都遠(yuǎn)強(qiáng)于J公司。但J公司能并購(gòu)其旗下的YH店，這當(dāng)中的戰(zhàn)略布局是值得我們探究的；當(dāng)然，這場(chǎng)交易背后的風(fēng)險(xiǎn)也不容小覷。研究這場(chǎng)交易，能給整個(gè)中國(guó)電商行業(yè)的發(fā)展帶來啟示。

關(guān)鍵詞：J公司；YH店；戰(zhàn)略；風(fēng)險(xiǎn)

一、引言

21世紀(jì)，信息化的年代，互聯(lián)網(wǎng)關(guān)聯(lián)著人們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷妫谶@個(gè)時(shí)點(diǎn)，電子商務(wù)誕生了。它的出現(xiàn)改變了人們生活習(xí)慣，越來越多的網(wǎng)店悄悄興起?？梢哉f，在當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)人都可能選擇網(wǎng)購(gòu)。

W公司，世界第一大零售行商；J公司，中國(guó)電商行業(yè)杰出者，兩者若能聯(lián)手，將是雙贏的局面。事實(shí)上，早在2010年，J公司還在C輪融資時(shí)就表達(dá)出合作的意向；那時(shí)J公司想吸引W公司對(duì)其投資。無奈，雙方體量差距太大，W公司計(jì)劃取得J公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。創(chuàng)始人L先生斟酌后選擇拒絕，談判破裂。

6年后，局面發(fā)生了巨大變化。2016年6月，J集團(tuán)與W公司對(duì)外宣布：雙方的合作將涵蓋線上線下的零售市場(chǎng)，以及很多其他的業(yè)務(wù)，一舉成為深度合作伙伴。

J公司正在創(chuàng)造歷史，這次電商與零售業(yè)巨頭的結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生怎樣的火花，大家拭目以待。

二、企業(yè)并購(gòu)的相關(guān)概述

并購(gòu)的內(nèi)涵非常廣泛，通常是指兼并和收購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)歷史悠久，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，這種現(xiàn)象愈來愈廣泛?，F(xiàn)在的主旋律是世界一體化，企業(yè)并購(gòu)是各個(gè)國(guó)家資本運(yùn)營(yíng)的手段。在中國(guó)加入WTO后，企業(yè)并購(gòu)將會(huì)大大地影響我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

（1）并購(gòu)的種類

目前，學(xué)術(shù)界主要將并購(gòu)分為三種基本類型

1.橫向并購(gòu)，主要是指多個(gè)提供相似服務(wù)的企業(yè)間的并購(gòu)。當(dāng)今世界，行業(yè)重組的浪潮席卷全球，出于國(guó)家發(fā)展的需要，行業(yè)橫向并購(gòu)在我國(guó)發(fā)展十分迅速。本文研究的案例就屬于橫向并購(gòu)。

2.縱向并購(gòu)，指發(fā)生在產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)間的并購(gòu)?？v向并購(gòu)的企業(yè)通常是供應(yīng)商和需求商的關(guān)系，不存在直接競(jìng)爭(zhēng)。因此，縱向并購(gòu)有助于實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的縱向一體化。

3.混合并購(gòu)，指發(fā)生在不同行業(yè)企業(yè)之間的并購(gòu)。其基本目的在于分散風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)?，F(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，不少企業(yè)都試圖實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，混合并購(gòu)就是一個(gè)很好的手段，為企業(yè)進(jìn)入其他行業(yè)打下基礎(chǔ)。

（2）并購(gòu)的的理論

并購(gòu)理論隨著時(shí)代的發(fā)展不斷完善和變化，目前主要并購(gòu)理論有：

1.效率理論，企業(yè)的整體效率將因并購(gòu)得到提升，所謂1+1>2。并購(gòu)使雙方的長(zhǎng)處得到互補(bǔ)，各取所需。多種并購(gòu)類型都可以提高企業(yè)效率。

2.信息與信號(hào)理論，企業(yè)并購(gòu)會(huì)傳遞給投資者一種積極的信號(hào)，暗示企業(yè)會(huì)發(fā)展的更好，從而促使投資者對(duì)企業(yè)價(jià)值重新評(píng)估。

3.代理理論，公司的股權(quán)分散，管理層監(jiān)督失效，容易導(dǎo)致代理問題。而并購(gòu)可以有限地牽制住管理層，進(jìn)而解決代理問題。

本文的思路，首先介紹了并購(gòu)雙方的大致情況。然后分析、研究了此次交易中包涵的戰(zhàn)略布局和風(fēng)險(xiǎn)，最后希望本文能給讀者帶來一些啟發(fā)。

三、并購(gòu)雙方的介紹

（1）J公司的簡(jiǎn)介

上個(gè)世紀(jì)末，L先生在北京白手起家，建立了中國(guó)自營(yíng)式電商企業(yè)J公司。經(jīng)過多年發(fā)展，J公司旗下產(chǎn)業(yè)眾多，涉及多個(gè)行業(yè)。2013年國(guó)家有關(guān)部門頒發(fā)虛擬運(yùn)營(yíng)商牌照給J公司。2014年春，J公司的股票在美國(guó)納斯達(dá)克上市交易。并于次年夏天，入選納斯達(dá)克100指數(shù)，前景被無限看好。

（2）YH店的簡(jiǎn)介

2008年，B2C模式的網(wǎng)上超市YH店誕生，主營(yíng)日用百貨品類。第一年的銷售額為416.9萬元，次年猛然超過了4600萬元，增長(zhǎng)將近十多倍。YH店發(fā)展迅速，不到3年便成為中國(guó)前十的電商品牌（2011年銷售額27億元）。在此期間，YH店對(duì)投資者的吸引力與日俱增。2010年，中國(guó)平安出價(jià)8000萬元用以換取YH店80%的股權(quán)，成為了最大股東，后來中國(guó)平安整合YH店失敗；W公司拿走了YH店。2011年5月，W公司第一次入股YH店（17.8%）；次年8月，控股增至51%，成為了YH店最大股東。在這期間，創(chuàng)始人Y先生、L先生手頭的股份被稀釋，喪失了控制權(quán)。

入股后，W公司和原管理層對(duì)于YH店的未來意見相左YH店只是一個(gè)小小配角，在整個(gè)布局里，它僅僅是W公司探索中國(guó)市場(chǎng)的一枚棋子，順便磨合自己供應(yīng)鏈。不久后，創(chuàng)始人出局，本來的團(tuán)隊(duì)四分五裂。期間，YH店嘗試轉(zhuǎn)型為綜合性電商平臺(tái)，結(jié)果失敗而告終，電商市場(chǎng)大局已定。W公司對(duì)線上和線下的政策顯而易見：W公司線下業(yè)務(wù)的發(fā)展決不能被線上的YH店影響。

2016年6月21號(hào)，J公司正式收購(gòu)YH店，而J公司將百分之五的A類普通股歸W公司。此消息一經(jīng)公布，J的股票股價(jià)在美國(guó)市場(chǎng)一度漲到超8%，最后以將近5%收盤。

（3）W公司為何要賣YH店

W公司是一家零售公司，它的每點(diǎn)兒利潤(rùn)都是一分兩分賺差價(jià)得來的，哪怕它是世界第一零售商。1號(hào)店一年要虧10億，在W看來，相當(dāng)于吞噬了全世界1千個(gè)億的銷售額（大多數(shù)線下超市的純利潤(rùn)不到1%）。當(dāng)初為了發(fā)展中國(guó)線上市場(chǎng)而買下YH店，結(jié)果投入的資金一去無回；這時(shí)J公司愿意接過這塊燙手山芋，何樂而不為了？W公司不僅擺脫了每年十多個(gè)億的虧損，還得到了一個(gè)發(fā)展?jié)摿薮蠊镜墓善?，怎么想怎么都是賺?/p>

（4）J公司為什么要買YH店？

J公司收購(gòu)YH店，不僅是為了在W公司 “這棵大樹下乘涼”，更是為了抗衡T公司。用戶黏度上，J公司跟T公司簡(jiǎn)直無法相比——每年，消費(fèi)者在T平臺(tái)購(gòu)買的平均次數(shù)超過50次，而J只有區(qū)區(qū)五分之一。每個(gè)電商都希望更多的客戶來自己這里消費(fèi)，除了增加銷售業(yè)績(jī)，無形中還能給自己打廣告，帶來流量。這是J公司最大的目標(biāo)和布局，借此或許能打敗對(duì)手。YH店是作為其進(jìn)入超市快消品的先鋒，一方面可以提升用戶的活躍度；另一方面，打開華東的市場(chǎng)。避己所短，揚(yáng)己所長(zhǎng)。既然前端比不過T公司，那就在后端加把勁兒。這次交易，J公司能享受到W公司的強(qiáng)大供應(yīng)鏈，還可以整合YH店的倉(cāng)儲(chǔ)物流，提升自己的綜合實(shí)力。

四、J公司并購(gòu)YH店背后的戰(zhàn)略布局

這場(chǎng)交易，并不是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的資產(chǎn)交換，這場(chǎng)交易背后，隱藏著J公司對(duì)未來公司發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

（1）應(yīng)對(duì)來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)

電子商務(wù)的利潤(rùn)蛋糕越來越大，逐漸吸引了傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)的注意力，結(jié)果必將對(duì)J公司產(chǎn)生新的威脅。論采購(gòu)成本，兩者云泥之別。供應(yīng)商更樂意與傳統(tǒng)大商簽約。消費(fèi)者也更愿意信賴有線下實(shí)體店的商家。電子商務(wù)門檻低、潛力大，將會(huì)引起更多實(shí)體企業(yè)的關(guān)注。

同時(shí)，T超市處于T公司未來布局的核心，不到3年的時(shí)間里，其快消品類的成交金額增長(zhǎng)了90億元人民幣（2013-2015年），而且每年還在成倍增長(zhǎng)。照這樣發(fā)展下去，中國(guó)最大的線上超市非T超市莫屬。

毋庸置疑，抗衡T超市，拿下快消品（日用百貨）市場(chǎng)。J公司志在必得。

（2）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，提升自身品牌價(jià)值

協(xié)議規(guī)定，W公司此次入股J公司，兩者將在很多方面合作：

1.YH商城旗下資產(chǎn)歸入J公司。W繼續(xù)管理YH店的自營(yíng)業(yè)務(wù)，還會(huì)加盟YH商城，消費(fèi)者能繼續(xù)享有W全球供應(yīng)鏈帶來的優(yōu)質(zhì)商品；YH店品牌照舊存在，市場(chǎng)定位不變。

2.作為戰(zhàn)略合作伙伴，J公司旗下的物流平臺(tái)會(huì)保障W公司（中國(guó)）實(shí)體門店的物流，沃爾瑪門店的生鮮商品享受2小時(shí)配送上門待遇。

這次能與W公司這個(gè)世界著名零售商深層次學(xué)習(xí)、交流，達(dá)成戰(zhàn)略同盟，對(duì)于J公司是個(gè)難得的機(jī)會(huì)，借此機(jī)遇加強(qiáng)供應(yīng)鏈能力，學(xué)習(xí)零售經(jīng)驗(yàn)，降低成本，走向世界，一舉多得。

（3）擴(kuò)大商業(yè)版圖，占領(lǐng)華東市場(chǎng)

華東市場(chǎng)包含了上海、浙江、等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，人們消費(fèi)能力普遍較高。對(duì)于企業(yè)來說，華東市場(chǎng)堪稱是“兵家必爭(zhēng)之地”。

J公司發(fā)家在北京，算得上華北霸主。但它也需要在華東市場(chǎng)有話語權(quán)，這些年，YH店一直在華東地區(qū)經(jīng)營(yíng)，若是借此并購(gòu)一舉拿下華東市場(chǎng)，相信對(duì)于J公司來說意義重大。

五、J公司并購(gòu)YH店的風(fēng)險(xiǎn)

這場(chǎng)并購(gòu)交易的背后，同樣存在著不小的風(fēng)險(xiǎn)。

（1）持續(xù)虧損，資金壓力大

J的資金鏈供應(yīng)緊張，幾乎年年虧損，依靠外部的風(fēng)險(xiǎn)投資來維持自己的日常經(jīng)營(yíng)，這種模式，資金鏈?zhǔn)执嗳?。J公司斥巨資建立的物流體系短期內(nèi)難以收回成本，而YH店本身虧損連連，接手YH，對(duì)于J公司的財(cái)務(wù)狀況來說，未必好受。

J公司接手后，未必能扭轉(zhuǎn)局面。如果繼續(xù)虧損，YH店很可能在J的體系被邊緣化，就像它的同行一樣。YH店始終沒公布它的真實(shí)交易額，但三易其主的YH店，前景令人堪憂。

（2）業(yè)務(wù)擴(kuò)展，社會(huì)問題增多

我國(guó)電子商務(wù)行業(yè)發(fā)展的晚，法律尚不健全，容易造成糾紛。并購(gòu)后，伴隨而來的是更多的法律問題，妥善處理好這些問題，在社會(huì)上樹立一個(gè)正面的企業(yè)形象，對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要，而這些都需要成本和資源。

至于W公司，作為外來企業(yè)，對(duì)中國(guó)本土的國(guó)情難免有“水土不服”的現(xiàn)象，在做經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，兩者必有分歧。如何調(diào)節(jié)矛盾，化阻力為助力，求同存異，合作共贏，也是相當(dāng)考驗(yàn)J公司管理層的智慧。

（3）傍上大腿，現(xiàn)實(shí)未必如意

W公司最主要的競(jìng)爭(zhēng)力就是其遍布全球的采購(gòu)部門。而想使用它最自豪的采購(gòu)鏈資源，付出這點(diǎn)代價(jià)恐怕不能如愿。W公司對(duì)待曾經(jīng)的的子公司YH店，尚且有所保留，J公司這5%的股權(quán)，前途渺茫。

對(duì)J公司而言，YH店的資產(chǎn)歸入J，并不能使其由虧轉(zhuǎn)盈。它需要明白的是，內(nèi)部的創(chuàng)新，比外部的收購(gòu)和兼并更加重要，這才是發(fā)展的關(guān)鍵?，F(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)不景氣，如果自身實(shí)力不提升，恐怕難以繼續(xù)發(fā)展。

曾經(jīng)，W公司試圖取得J公司的控制權(quán)，未來有時(shí)機(jī)，它仍然會(huì)再試一次，這次并購(gòu)是否會(huì)是L先生逐漸喪失J公司控制權(quán)的開端呢？一切還有待觀察。

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作者簡(jiǎn)介：廖東文（1995—），男，湖北宜昌人，湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院，碩士研究生，研究方向：中小企業(yè)財(cái)務(wù)主管。