基于財務管理論集團企業(yè)對分子公司的管控策略

劉鑫

摘 要：隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展，我國集團企業(yè)得到了快速的發(fā)展，很多集團企業(yè)為了擴展生產經營業(yè)務，通過設立分子公司的方式來擴大生產經營，并取得了較好的經營業(yè)績，然而由于異地經營等因素的影響，分子公司在生產經營上會面臨一些財務風險，會給集團企業(yè)帶來一些負面影響，對集團企業(yè)加強對分子公司財務管理和管控提出了新的要求，因此集團企業(yè)要從財務管理為出發(fā)點，深入的研究對分子公司管控的相關策略。本文從分子公司主要的財務管理風險出發(fā)，以SY集團為例分析了集團企業(yè)母子公司管控體系構建進行了分析，并提出了幾點基于財務理論集團企業(yè)加強對分子公司管控的策略，目的在于通過加強對分子公司的管控，提升集團企業(yè)的財務管理水平，規(guī)避分子公司給集團企業(yè)帶來的財務風險，促進集團企業(yè)得到健康穩(wěn)定的發(fā)展。

關鍵詞：財務管理論；集團企業(yè)；分公司；管控策略

一、分子公司主要的財務管理風險

（1）內部經營風險

集團企業(yè)設立子公司的主要目的是為了拓寬經營業(yè)務，其基本的出發(fā)點是為了滿足生產經營的需要，而并不是滿足管理的需要，因此一些企業(yè)集團下屬子公司并不具備完善的組織框架結構，在管理內部人員方面也會出現一些問題，會造成難以準確把握相關的成本費用，給集團企業(yè)帶來資源浪費的負面影響。一方面分子公司大多數是在異地經營，因此不能像總公司一樣進行精細化的管理，很多分子公司實行的是粗放型的管理方法，直接導致了一些潛在財務風險的發(fā)生，直接給總公司帶來一些損失；另一方方面分子公司的業(yè)務多元化，在生產經營過程中，需要大量的不同種類的機器設備、材料等，會導致總公司的資源不能得到優(yōu)化和共享，加大了公司的采購成本。

（2）外部生產經營環(huán)境的風險

與傳統(tǒng)企業(yè)生產經營管理不同的是，集團企業(yè)的業(yè)務經營管理處在不同的區(qū)域，不同的行業(yè)，一般都是跨省、跨市進行經營的，有的甚至將經營業(yè)務擴展到了海外。隨著集團企業(yè)經營業(yè)務的不斷擴展，集團企業(yè)難以避免的會面臨異地經營的財務風險，經營環(huán)境的日益多樣化就代表著集團企業(yè)財務管理工作既要面臨競爭激烈的市場環(huán)境，還要面臨復雜多變的社會經濟環(huán)境，這就大大的加大了集團企業(yè)財務管理工作的難度。

二、集團企業(yè)母子公司管控體系構建案例分析—以SY集團為例

（1）SY集團簡介

SY集團公司是以電線電纜生產、電機鐵芯產品、不銹鋼銷售、進口汽車銷售、以及進出口貿易為主的國有大型企業(yè)集團，集團旗下擁有全資、控股和參股企業(yè)19家，集團目前總資產近40億元，年營收超200億元，職工1200余人。SY集團企業(yè)秉承“德贏天下，服務領先，品質成就未來”

的經營理念，“大平臺、小前端”的經營模式，從產品設計、研發(fā)、制造全過程及客戶經營全過程，向客戶提供行業(yè)領先的產品和解決方案。

（2）SY集團母子公司財務管控的問題分析

在日常工作中，發(fā)現SY集團母子公司財務管控工作中存在著一些問題，其中主要問題體現在以下幾點上：

1.缺乏統(tǒng)一的內部權利管理模式

SY集團企業(yè)雖然已經建立起了母子公司經營體制，然而卻不具備統(tǒng)一的內部分權管理和集權管理模式，呈現出了權力兩極分化的問題，將一些較大的權利下放給了下屬的幾家公司，嚴重影響到了財務管理的集中化，也造成了分子公司過分的注重自身利益，而忽視了母公司的整體利益。同時SY公司對下屬分子公司采用的是全面掌控的管理模式，因此導致分子公司并不具備獨立的行為能力，跟不上集團企業(yè)母公司的發(fā)展步伐，降低了分子公司在市場上的靈活性和自主性。

2.缺乏規(guī)范的母子公司治理結構

雖然SY集團企業(yè)在建立時，已經成立了股東會、董事會、監(jiān)事會等經營領導班子，但是董事會與公司經營班子、股東經營班子與公司經營班子成員出現高度重疊的現象，這樣就要很難實現對財務工作的有效管理，因此SY集團需要在實際工作中不斷的建立起完善的公司治理結構。

3.管理資金的集中度不足

由于歷史原因的影響，SY公司的部分重要子公司成立的時間先于集團公司總部，因此采用的還是分散型的管理方法，因此就導致了在管理資金方面集中程度不足的問題出現，各個子公司的財務部長也是由各個公司來聘任，這就會給SY公司帶來較大的資金管理風險。

三、基于財務理論集團企業(yè)加強對分子公司管控的策略

（1）正確處理集權與分權之間的關系

集團企業(yè)對分子公司進行管控的過程中，是很難做到全方位的管控的，從實際情況來看母公司與分子公司之間的關系是出資人和被出資人之間的關系，從集權的方面來看，母公司需要依法行使出資人的權利，例如使用子公司大額借貸資金、行駛分子公司的資本收益權、對外提供擔保和投資等，母公司擁有對子公司經營管理人員的人事任免權利。集團企業(yè)要注意戰(zhàn)略上的集權和戰(zhàn)術上的分權，具體到企業(yè)管理中，就是少數重要決策權要高度集中，如客戶、財務、人事等應由高層集中掌控，多數運行權力要徹底分開，如品種開發(fā)、生產、營銷等由基層自行掌控。

（2）不斷完善公司治理結構

有效運作的制度是提升信息質量的關鍵，然而有效的運作制度是要依靠完善的內部治理結構，完善的公司治理不僅可以促進微觀主體經營業(yè)績的提高和股東利益的保護，而且有利于創(chuàng)造良好的投資環(huán)境，提高市場透明度和效率，促進市場在資源配置中作用的發(fā)揮。因此公司需要對內部治理結構進行不斷的完善，這樣才能逐漸形成一個約束有效的機制，充分的發(fā)揮出董事會、監(jiān)事會的重要性作用，實現公司有效的治理。

（3）提高資金集中管理水平

集團企業(yè)可以對資金進行一體化管理，為優(yōu)化金融資源配置，提高資金的利用效益，同時又保障各成員公司業(yè)務發(fā)展的資金需求，建立以現金流量控制為重點的內部資金的統(tǒng)一管控體系，對各分子公司的資金實行統(tǒng)一管理、規(guī)劃及調配，具體原則如下：

1.資金管理模式：“四統(tǒng)一”原則

為實現財務資源高效配置，要求各分子公司嚴格執(zhí)行 “統(tǒng)一賬戶管理、統(tǒng)一銀行授信、統(tǒng)一擔保資源、統(tǒng)一資金調度”的資金管理模式。

2.資金統(tǒng)籌方式：“一個現金池”原則

實行賬戶資金歸集管理，各成員公司采用“保留余額，超額上劃”的方式將超額資金全部劃回集團公司指定賬戶“現金池”，活化與加速資金周轉，提高資金使用效率、效益。

然而集團企業(yè)的管理者也要認識到，資金管理模式并不是不變的，要隨著經營情況和市場環(huán)境的變化而變化，也可以選擇不同管控模式相結合的方法，根據集團企業(yè)實際情況，取長補短的選擇資金管控模式，實現與時俱進的經濟發(fā)展需求。

（4）靈活應用信息化手段，實現實時管控

現階段信息技術已經被大多數集團企業(yè)廣泛的應用到了生產經營過程中，從最初對電算化的簡單應用到現階段ERP系統(tǒng)軟件的廣泛應用，使得企業(yè)集團在財務管理方面實現了統(tǒng)一的管控，為財務管理提供了必要的硬件支持，因此集團企業(yè)需要靈活的應用信息化手段，實現對分子公司實時的管控。一方面集團企業(yè)要通過統(tǒng)一的ERP軟件系統(tǒng)，依托互聯網平臺，利用母公司所提供的計算機服務器來實現實時管理財務工作的目的，各個分子公司是軟件終端的使用者，要及時將財務業(yè)務數據上傳到服務器，這樣母公司的財務人員才能夠準確及時的查詢到分子公司的具體財務業(yè)務數據信息，第一時間發(fā)現財務工作中的異常情況，對各個分子公司的物資管理和財務會計進行有效的監(jiān)督；另一方面現階段由于網上銀行的發(fā)展日益成熟，加快了母子公司之間資金劃撥和結算的速度，因此母公司可以通過與金融機構簽訂網上銀行協(xié)議，直接的對各個分子公司的銀行賬戶進行查詢，這樣可以有效監(jiān)控分子公司的資金使用情況，保證了集團企業(yè)的、資金使用的效益性和安全性。

四、總結

綜上所述，分子公司在生產經營過程中會遇到一些財務管理風險，因此集團企業(yè)要對這些財務管理風險有一個正確的認識，要意識到對分子公司的管控會直接影響到集團企業(yè)未來的發(fā)展，根據實際情況來做好集團企業(yè)對分子公司的管控，管控要貫穿在整個分子公司的生產經營過程中，這樣有利于實現對集團企業(yè)資源的合理配置和優(yōu)化，保證集團企業(yè)能夠高效、穩(wěn)定的運轉。

參考文獻

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