15年后德隆復盤：“下坡”之前要把企業(yè)交給更好的人運作

提起德隆系，對于今天諸多混跡股市的人，或者從事股權(quán)投資的人而言，是一個傳說。當年，這家龐大的企業(yè)集團轟然崩塌之時，四面八方噴涌而出的信息試圖解構(gòu)它的血肉命脈，人們對它盤根錯節(jié)的資本運作招數(shù)無比好奇，以至于到了今天，這種探討依然在繼續(xù)。

支撐這家產(chǎn)融集團步步為營的方法是什么？壓倒它的最后一根稻草又是什么？每個局外人都有自己的想象、觀察和說法。虞滌新無疑是最接近其核心的人物之一，在多年之后，他拋開外部細枝末節(jié)的紛爭，分享資本運作的本質(zhì)。

七個鍋，五個蓋

每天收市之后輪流蓋

一切的結(jié)果都是有原因的。

彼時強大的德隆，擁有當時最先進的投資理念和實踐腳步，包羅了行業(yè)內(nèi)最頂尖的人才，擁有國際化的視野，但過失也很明顯。

今天回過頭來看德隆的過失，其中一個就是當時對經(jīng)濟形勢、金融監(jiān)管、宏觀調(diào)控的預(yù)判不夠準確。

當時德隆的盤子很大，資金需求量也很大，但當時的融資渠道并沒有現(xiàn)在這樣多樣化，對銀行貸款的依賴度非常高。當宏觀調(diào)控到來，各銀行要收緊銀根，單一家銀行就一次性收貸20億元，這給德隆帶來極大沖擊。同樣的收貸即使放到任何一家央企身上，都是很難承受得了的。

收貸導致的資金周轉(zhuǎn)難題，并不是企業(yè)不懂戰(zhàn)略造成的，也不是產(chǎn)業(yè)整合做得不好造成的，更多是因為我們對金融資產(chǎn)的滲透過多、過快。有的是主動的，更多的是被動的。這促使我們走在金融監(jiān)管的邊緣線上，一旦銀根緊縮，我們就很被動。

要撐起股價，需要業(yè)績;而要業(yè)績，就要并購;執(zhí)行并購，就要資金。光靠銀行是不夠的，那就通過社會上的委托理財來吸納資金。再不夠，那就參股、進而控制銀行，比如昆明商行、深發(fā)展，同時還做金融租賃、信托、證券，基本所有能夠融資的渠道都用到了。

當時圈子里確實有人戲稱唐萬新是個“大出納”，“七個鍋，五個蓋，每天收市之后輪流蓋”。在銀根正常、股市正常的情況下，一切還能有序運轉(zhuǎn)?？墒怯龅胶暧^調(diào)控和突發(fā)性股災(zāi)，德隆瞬間就挺不住了。

其實在我看來，如果當時能夠緩和一下，多給德隆一點時間，一切都會好起來。畢竟一年之后股市又起來了，只要通過資產(chǎn)重組就能度過難關(guān)。

除了外部環(huán)境因素，德隆內(nèi)部也有一定的管理問題。雖然德隆老人、新人之間協(xié)作得很好，但仍然存在一些管理上的不規(guī)范和不協(xié)調(diào)。考慮到一些關(guān)系和因素，只能把一些問題、一些人做妥協(xié)，放著不動。雖然這不是致命問題，但的確影響了企業(yè)運轉(zhuǎn)。

經(jīng)歷過風雨，才能更加沉淀。2015年的股市調(diào)整，沒有德隆人陷入其中，因為大家都經(jīng)歷過了?，F(xiàn)在活躍在資本運作各個領(lǐng)域的德隆老將都吸取過去的教訓，用更加穩(wěn)健和成熟的姿態(tài)參與其中。

中國民營企業(yè)資本運作的誤區(qū)

15年前的德隆在資本運作上堪稱長袖善舞。當時德隆已經(jīng)看到資本運作的必要性，進行了產(chǎn)業(yè)布局和金融拓展，讓金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)，讓產(chǎn)業(yè)回饋金融，開展了產(chǎn)融結(jié)合，加速了行業(yè)整合，催生了一系列行業(yè)龍頭，如天山水泥、屯河股份、湘火炬、德農(nóng)種業(yè)等。今天，很多人掌握了一些手法，但也有不少誤區(qū)。

第一個誤區(qū)：認為資本運作就是找錢。假設(shè)讓10個企業(yè)主坐在一起，問他們“你會花錢嗎？你會投資嗎？你能確保我的錢增值嗎？”大部分回答不了這個問題。這就使得投資人看的項目多，最后落單少，原因在于“錢如何花”。

從2011年開始，中國企業(yè)普遍缺錢，企業(yè)主都很渴望學習資本運作，但什么是資本運作呢？找錢嗎？融資三十六計嗎？全民高利貸嗎？更有企業(yè)主說“我什么都不缺，就缺錢，給我錢就可以?！?/p>

追根溯源，這樣的現(xiàn)象是因為企業(yè)主以前做生意都野蠻式生長，都認為自己做得很好，給錢就能解決問題。但實際上這些企業(yè)缺的不是錢，是缺乏駕馭錢、或花好錢的能力。融資的關(guān)鍵在于投資，投對了，就融到了;投錯了，永遠融不到。

第二個誤區(qū)：認為資本運作就是資源整合。現(xiàn)在很多總裁班、俱樂部，大家都喜歡到這里交朋友、拿名片、混圈子、扎人堆。實際上這些“圈子”并不容易成為資本運作方面的利益共同體，因為資本的運作、流動，是以信用為基礎(chǔ)，以信用對等為原則，表面的社交在很多時候還是需要信用體系的建立。

第三個誤區(qū)：認為“中庸”和資本運作沒有沖突。資本運作講究的是規(guī)則和信用，是不能逾越的，“破”了就沒有了。我認為，中國骨子里的“差不多”文化是不能與資本運作相容的。在這種“差不多”的文化之下，人們不喜歡追求極致，對做不到的事總是在尋找理由，覺得真的做不到的時候別人也拿他沒辦法。因為對規(guī)則缺乏敬畏，信用體系難以有效建立。

雖然中國的資本市場正處在一個計劃時代的變革中，但不少企業(yè)主并沒有做好準備，主要是思想的準備，原因在于我們并不那么理解什么是信用、什么是規(guī)則;即使理解了，也不愿意執(zhí)行，在執(zhí)行中走偏的時候，不會按規(guī)則辦。

第四個誤區(qū)：“加法賺到的錢是我的，乘法賺到的錢也是我的”?！安还苡谜l的錢賺到的錢，不管用哪種方法賺的錢，都是我的”，這聽起來對，做起來也對。用別人的錢、用乘法賺錢很快，這就逐步形成一種趨勢，社會上的資金會向善于賺錢的人身上傾斜，而導致善于資本運作的人會集聚大量財富。如果賺錢的人有信仰，他會把錢捐出去，做教育、科研，如巴菲特、比爾蓋茨等人。如果賺錢的人缺乏信仰，把錢卷跑了，財富就會流失。實際上，小錢是自己的，大錢是社會的。也就是說加法賺的錢是自己的，乘法賺的錢是社會的，賺錢的人只是一個賺錢的機器，說得好聽一點就是財富的管理者。

資本的一個特性就是迅速向少數(shù)人聚集，未來一定會迎來兩極分化的時代，如果沒有信仰支撐，財富就沒有辦法回流。假設(shè)通過行政手段強制回流，只會造成更大的反彈。

第五個誤區(qū)：“做企業(yè)是養(yǎng)兒子”。中國企業(yè)家做企業(yè)是抱著“養(yǎng)兒子”，或者是“養(yǎng)寵物”的心態(tài)在做——有感情，舍不得，不能給別人，要留在手上。但人的生命是有周期的，行業(yè)是有周期的，企業(yè)也是有周期的。

如果用資本運作的思維來看企業(yè)，就要找到企業(yè)的生命周期。任何一個養(yǎng)豬的人都知道，養(yǎng)豬為了賣豬，養(yǎng)肥了就賣，不賣就老了，就沒人要了。企業(yè)也是一樣，也要在肥的時候賣，不賣就難以賣出好價錢?！百u”是為了融資，用資產(chǎn)換資金、或資源、或資產(chǎn)，企業(yè)必須懂得識別融資的時間、方法和陷阱，否則等待他們的命運是自然衰減甚至于走向滅亡。

比如太陽能行業(yè)，十個企業(yè)主九個找不到高點，但資本可以找到，進行投資和撤離，企業(yè)主錯過高點就只能把企業(yè)繼續(xù)留在手上。為什么沒有找到企業(yè)的生長規(guī)律呢？部分人是不愿意找，大多數(shù)人是找不到，因為他們不懂得資本運作。

或許有人會說，除了把企業(yè)“賣”出去，還可以選擇成為百年老店，傳承給后人。但事實上，這種交接中，轉(zhuǎn)讓多少股權(quán)、怎么對價，本身就是資本運作。百年老店的品牌可能一直沒有更換，但背后股東的每一次更換都是一輪融資，都是在不斷變化的資本運作。

企業(yè)有周期，經(jīng)營者也有周期，一定要在“下坡”之前交給更好的人去運作，交的時候要有個很好的作價。這實際上是圍繞著經(jīng)濟的基本原理在運轉(zhuǎn)——做企業(yè)的人表面是為了獲取利潤，根本是為了做高企業(yè)的價值。當然，價值只有在交易當中才能體現(xiàn)，交易就是賣，賣就是融資，融資就是資本運作。沒有人愿意在下坡的時候賣企業(yè)，但大多數(shù)人就是這樣，錯過了高點。

第六個誤區(qū)：認為是做企業(yè)不需要搞資本運營。什么是資本運營？資本運營就是運營資本，自己的、別人的，有形的、無形的，流動的、非流動的，按照市場規(guī)則，通過投資和融資，實現(xiàn)資本增值。在這個時代，單靠自己的資本去賺錢是遠遠不夠的，必須運用別人的錢。為此，我們生活在資本時代，想贏就要拿起這個武器，去應(yīng)對危機、應(yīng)對泡沫、應(yīng)對中美博弈帶來的機遇和挑戰(zhàn)。

怎么做才能

躲開陷阱掌握先機

政府鼓勵社會資本流動，發(fā)展立體化資本市場，倡導混合所有制，促使民間資本與國有資本的結(jié)合。資本流動了，財富創(chuàng)造了，社會進步了，我們的信用建設(shè)往上走，價值觀更加趨同，信仰層面也在回歸。

優(yōu)秀的資本運作首先要有正確、健康的投資理念。在投資理念上，德隆做生意有個做法很值得今天的企業(yè)參考——偏重戰(zhàn)略管理。德隆都是三年以上的滾動規(guī)劃，往前看三年、七年，而且都用大股東思維，通過內(nèi)生發(fā)展，更多是通過購并整合，把企業(yè)做強做大。

現(xiàn)在的資本運作更多是財務(wù)性投資，做小股東，輕松一些，跟著分錢，在投資的時候已經(jīng)算好了“兩三年以后出來”，或者簽個對賭協(xié)議。不過，這樣的資本逐利行為也正常，因為資本是有時間價值的。

如果多數(shù)人對于未來前景看得不是那么遠，或者過于追求財務(wù)性投資的盈利，導致大家心態(tài)有些急躁，就會經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)濟的周期性波動。短期逐利的氛圍會導致上市公司比較焦慮，只好通過所謂的市值管理，使得公司犧牲一些戰(zhàn)略思維，而對長期利益形成一些妥協(xié)。

作為一個具備戰(zhàn)略思維的投資人，需要具備長遠的眼光，國際化的視野，才能把行業(yè)看深看透，從而實現(xiàn)標的公司更長久的價值。德隆之所以成為戰(zhàn)略管理者，與它掌握的資源和對企業(yè)的參與思路有關(guān)。當時德隆旗下有幾家上市公司，如果沒有長期思維，就不能實現(xiàn)上市公司價值長期成長，也不會有那么多的人跟隨。

這些上市公司的操作思路都是在戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上，投資人和標的企業(yè)同心同德，以投資人對標的企業(yè)的尊重，對企業(yè)價值的認同，有方法、有耐心把企業(yè)推向行業(yè)高度。所以，不管是收購天山水泥、湘火炬、匯源果汁，都是一樣的手法，再加上華爾街的思維和國際大牌顧問公司的參與，讓投資人和企業(yè)的融合更加完善。

比如湘火炬，對它的整體策劃，與國外企業(yè)的購并，和國內(nèi)企業(yè)的合作，貫穿始終的是實現(xiàn)行業(yè)整合，把國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)都串在價值鏈上，這樣才能在四五年的時間里，把企業(yè)從1億元銷售收入做到100億元。

當然，這樣的戰(zhàn)略需要強大的團隊來執(zhí)行。德隆以前的做法是對所有被并購的標的派出戰(zhàn)略管理隊伍，從財務(wù)、戰(zhàn)略上保持一致。同時實現(xiàn)投資人和標的企業(yè)對同一個文化的認同，以確保整合的順利實施。

與長期投資思路相吻合的，是要對于各行各業(yè)的深入研究，這也是戰(zhàn)略管理的前提。

戰(zhàn)略管理需要行業(yè)分析，而行業(yè)分析必須要有優(yōu)秀的研究員，縱深下去抓不同的行業(yè)，優(yōu)中選優(yōu)，要么收購，要么整合，要么塑造一個老大，要么委身一個老大。

德隆曾經(jīng)擁有150人左右的研究部門，這在今天也不多見，他們做的事就是把中國所有行業(yè)中最前列的優(yōu)秀者研究透徹并看清楚優(yōu)劣勢，進而制定出和他們的合作方案。這些重要的行業(yè)研究員都有財務(wù)背景和工科技能，同時也具有資本運作的實操經(jīng)驗，也是培育投資人才的搖籃。

我很認同行業(yè)研究的價值，我更喜歡找一些有行業(yè)研究背景的人合作，我在任何時候都把行業(yè)研究作為投資的重要前提。如果這方面的信息不夠，一定要和外部資源合作，比如去買別人的研究報告。

如同一個人爬山，站得高看得遠，心性自然也會有不同的境界。今天中國的企業(yè)已經(jīng)開始具備一定高度，許多企業(yè)家也開始具備國際視野，具有長遠規(guī)劃的能力，能夠看清楚行業(yè)的波段，而且把行業(yè)格局和競爭態(tài)勢放在全球去看。

總而言之，中國企業(yè)在資本運作上的誤區(qū)需要從思想層面改變，需要建立信用基礎(chǔ)，需要對規(guī)則的堅守，需要對資本的敬畏，當然也需要行業(yè)整合、科研創(chuàng)新。

追趕的過程是長期的，中國企業(yè)現(xiàn)在要做的是思維先跟上，能力再跟上。當穩(wěn)定的法律環(huán)境、人文環(huán)境、更好的信任基礎(chǔ)建立了，企業(yè)價值創(chuàng)造、戰(zhàn)略管理先行的思維就能有效落地了，中國資本就可以與國際資本展開更有勝算的博弈了。