何歆
【摘要】績效管理是現(xiàn)代企業(yè)有效的管理工具之一,在城市商業(yè)銀行經(jīng)營管理中有著不可替代的作用?,F(xiàn)階段,城市商業(yè)銀行面臨著新形勢下的機(jī)遇和挑戰(zhàn),如何通過優(yōu)化完善績效考核,來提升銀行管理水平,提升自身相對優(yōu)勢及核心競爭力有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文旨在提升城市商業(yè)銀行的績效考核效果,通過分析當(dāng)前城市商業(yè)銀行績效考核管理中存在的諸多問題,從而提出多項(xiàng)能夠完善城市商業(yè)銀行績效考核的措施和建議。
【關(guān)鍵詞】城市商業(yè)銀行 績效考核 探討
一、城市商業(yè)銀行績效考核中存在的問題分析
(一)績效考核指標(biāo)對長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃性不足
在考核指標(biāo)的制定中,缺乏對長遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃性,指標(biāo)多為短期性財(cái)務(wù)指標(biāo),這一問題導(dǎo)致城市商業(yè)銀行無法保持長期盈利的狀態(tài)。上級考核機(jī)構(gòu)在制定銀行的考核指標(biāo)時(shí),多采用傳統(tǒng)考核指標(biāo),例如存款時(shí)點(diǎn)余額、貸款業(yè)務(wù)量、收入額等。這些指標(biāo)不同于規(guī)模、代理業(yè)務(wù)和新增客戶等基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)指標(biāo),多為短期業(yè)務(wù)指標(biāo),對銀行長期穩(wěn)健經(jīng)營的貢獻(xiàn)并不大。一方面,從短期來看,短期指標(biāo)確實(shí)增加了銀行業(yè)績,但從另一方面來看,短期財(cái)務(wù)指標(biāo)考核系統(tǒng)也制約了銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展,導(dǎo)致銀行在短期利潤的吸引下,過分專注于大客戶業(yè)務(wù),基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)被選擇性放棄或者忽略??偟膩碚f,指標(biāo)考核的短期性制約了城市商業(yè)銀行長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(二)績效考核缺乏溝通反饋,員工對考核方式缺乏認(rèn)同感
城市商業(yè)銀行總分行的管理模式,采用的是自上而下進(jìn)行逐級考核模式,這種考核模式的特點(diǎn)是過程不公開,不透明,作為被考核的基層網(wǎng)點(diǎn)在這一過程中十分被動。這種被動性體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是缺乏對基層員工的績效考核培訓(xùn),基層員工對考核辦法和考核細(xì)則并不清楚。基層員工績效考核系統(tǒng)培訓(xùn)和指導(dǎo)的缺乏,就導(dǎo)致基層員工無法科學(xué)合理地執(zhí)行績效計(jì)劃,難以達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)??己诵畔⒌牟粚ΨQ性,也導(dǎo)致部分基層員工出現(xiàn)認(rèn)知偏差,認(rèn)為考核的目的是約束與監(jiān)控,心態(tài)上消極應(yīng)對,行動上出現(xiàn)抵觸,導(dǎo)致考核目標(biāo)執(zhí)行過程中的嚴(yán)重走樣。二是員工向上反饋渠道不暢。城市商業(yè)銀行基層員工作為考核體系的主要被考核對象,發(fā)現(xiàn)考核體系存在的問題時(shí),向上級考核機(jī)構(gòu)進(jìn)行反饋時(shí)缺乏通暢的反饋渠道。這就導(dǎo)致上級考核機(jī)構(gòu)無法及時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)系統(tǒng),考核系統(tǒng)脫離基層,就很難起到應(yīng)有的激勵(lì)約束作用。績效考核的失效,則會最終影響城市商業(yè)銀行的長期發(fā)展。
(三)績效考核信息化程度不夠,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全面
績效考核指標(biāo)的來源不是人為的臆斷,制定科學(xué)的目標(biāo)考核體系,需要復(fù)雜和系統(tǒng)的測算。考核指標(biāo)的多維度和積分規(guī)則的科學(xué)性都需要有被考核對象的大量考核數(shù)據(jù)作為支撐。考核數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、及時(shí)、全面,對考核方案的有效性起著至關(guān)重要的作用。在信息化建設(shè)高度發(fā)展的當(dāng)下,城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)較為完善,但由于績效管理系統(tǒng)無法無縫對接業(yè)務(wù)系統(tǒng),績效管理系統(tǒng)的信息采集難度和成本都被提高,這也就導(dǎo)致銀行的績效管理系統(tǒng)建設(shè)仍然比較滯后。要想獲取績效管理信息化所需的數(shù)據(jù),就需要從各業(yè)務(wù)系統(tǒng)一一采集,數(shù)據(jù)采集的人工性使得考核數(shù)據(jù)的完整性和精確性備受質(zhì)疑。人工采集考核數(shù)據(jù)也存在很大的滯后性,大大增加了考核難度,最終影響到考核的時(shí)效性和科學(xué)性。
(四)績效考核結(jié)果綜合利用低下
績效考核的有效性并不僅僅在于績效考核指標(biāo)的制定,其最終體現(xiàn)于績效考核結(jié)果的運(yùn)用上。在實(shí)際考核工作中,績效考核結(jié)果的運(yùn)用卻并不全面和科學(xué)。上級考核機(jī)構(gòu)常常依據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行薪酬分配,包括員工工資和績效獎金兩個(gè)方面。這種運(yùn)用方式使得員工和上級考核機(jī)構(gòu)都將考核局限為收入分配的工具??冃Э己诉\(yùn)用的片面性使得城市商業(yè)銀行的穩(wěn)定經(jīng)營受到影響。城市商業(yè)銀行在考核系統(tǒng)上的投入也無法得到相應(yīng)的回報(bào),績效考核對改善城市商業(yè)銀行經(jīng)營的長期意義被忽略,被工具化為收入分配的標(biāo)尺。應(yīng)該重視績效考核數(shù)據(jù)的全面分析,采集基層員工的反饋和意見,否則城市商業(yè)銀行績效考核能力難以得到提升,考核結(jié)果的綜合利用率低下。
二、完善城市商業(yè)銀行績效考核措施與建議
(一)引入平衡記分卡和EVA評價(jià)體系
城市商業(yè)銀行要想避免短期行為的同時(shí)實(shí)現(xiàn)長效盈利,就應(yīng)將長期發(fā)展戰(zhàn)略與短期經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)整合,多維度設(shè)置績效考核指標(biāo)體系。平衡記分卡的引入就可以起到以上的效果,將銀行的戰(zhàn)略分解到日常的業(yè)績評價(jià)中。平衡記分卡對應(yīng)的績效考核指標(biāo)體系從學(xué)習(xí)創(chuàng)新、顧客滿意度、財(cái)務(wù)指標(biāo)完成度、內(nèi)部業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等多角度進(jìn)行設(shè)置。另外,要引入EVA評價(jià)考核體系。EVA評價(jià)考核體系即經(jīng)濟(jì)增加值評價(jià)體系的引入,能夠真實(shí)地反映城市商業(yè)銀行的實(shí)際盈利,約束風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn),引導(dǎo)資金更多地流入盈利部門,從而優(yōu)化城市商業(yè)銀行的資源配置,提升城市商業(yè)銀行的整體效益。
(二)建立績效考核的溝通反饋機(jī)制
建立有效地績效考核溝通機(jī)制應(yīng)從三方面著手,即考核目標(biāo)、績效實(shí)施、績效反饋。首先,考核目標(biāo)的設(shè)定要與上級考核機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通,制定合理的考核細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn),從而增加基層員工對考核目標(biāo)的認(rèn)同感,提升基層員工的職業(yè)活力。其次,增進(jìn)考核執(zhí)行過程中的情況溝通。應(yīng)及時(shí)將考核執(zhí)行中的困難和偏差及時(shí)地與上級主管機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通,請主管機(jī)構(gòu)適時(shí)指導(dǎo),及時(shí)糾偏,全力支持被考核機(jī)構(gòu),使被考核機(jī)構(gòu)和員工能夠圍繞城市商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展。最后,要及時(shí)向被考核對象通報(bào)考核結(jié)果和佐證材料。上級考核機(jī)構(gòu)和被考核機(jī)構(gòu)應(yīng)及時(shí)溝通,被考核機(jī)構(gòu)將自評結(jié)果上報(bào),雙方對照修正考核結(jié)果。上下級機(jī)構(gòu)增加溝通聯(lián)系,持續(xù)、不斷有效地溝通,提升城市商業(yè)銀行的總體績效管理。
(三)推動信息化系統(tǒng)建設(shè)
推動信息化系統(tǒng)建設(shè)從以下兩方面著手:一是建立績效考核評價(jià)信息系統(tǒng),二是建立高效考核信息反饋系統(tǒng)。建立績效考核評價(jià)信息系統(tǒng),用信息技術(shù)采集、分析考核數(shù)據(jù),通過對考核數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)采集和復(fù)雜分析,減少人工操作在考核過程中的運(yùn)用,從而增進(jìn)考核的準(zhǔn)確性和科學(xué)性,提高管理的精細(xì)化。建立高效考核信息反饋系統(tǒng),通過建立考核數(shù)據(jù)庫,將績效考核系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接,借助平臺的大數(shù)據(jù)庫模型,使上級管理行能夠及時(shí)地獲取考核信息,掌握管理中存在的問題,從而及時(shí)地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。績效考核數(shù)據(jù)的信息化可以為城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略決策提供必要的數(shù)據(jù)支撐和充分的信息保障。
(四)延伸績效考核結(jié)果的運(yùn)用方面
績效考核結(jié)果的多元化運(yùn)用對城市商業(yè)銀行的發(fā)展而言,十分必要。充分利用績效考核數(shù)據(jù)要從四方面人手,一方面是通過分析績效考核數(shù)據(jù),調(diào)整城市商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。城市商業(yè)銀行能夠切實(shí)多元利用績效考核結(jié)果,將為進(jìn)一步開展績效考核的其它相關(guān)工作打下基礎(chǔ)。另一方面,除了在收入分配上績效考核可以發(fā)揮重要的作用,在引導(dǎo)員工行為方面,績效考核也發(fā)揮了不可替代的作用。員工根據(jù)績效考核細(xì)則規(guī)范自己的行為,與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同共進(jìn),績效考核是員工行為的“指南針”。除此之外,績效考核結(jié)果可以作為員工工作配置的主要依據(jù),在崗位晉升和淘汰機(jī)制中發(fā)揮作用。最后,績效考核還可以與人力資源中的員工培訓(xùn)教育系統(tǒng)相結(jié)合,將績效考核結(jié)果與員工的自我價(jià)值和自我教育結(jié)合在一起,激發(fā)員工的潛能,提升員工的創(chuàng)造力,推動城市商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。
三、結(jié)束語
隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機(jī)構(gòu)中的不斷深入,金融監(jiān)管要求進(jìn)一步趨嚴(yán),競爭環(huán)境更加嚴(yán)峻。2019年,經(jīng)營環(huán)境的改變給商業(yè)銀行的發(fā)展帶來巨大的挑戰(zhàn),城市商業(yè)銀行需要尋找更切合自身發(fā)展的績效管理戰(zhàn)略,促進(jìn)城市商業(yè)銀行的長效發(fā)展,從而實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),提升城市商業(yè)銀行的持續(xù)競爭力及價(jià)值創(chuàng)造能力。